绩效辅导与面谈技巧实务

绩效辅导与面谈技巧实务引言 “……作为管理者应如何有效利用职权、如何通过一些可调控手段,提升员工的整体工作积极性和凝聚力,使员工能够不被硬性的绩效考核制度所影响,使员工能够以平和的心态来面对这些不可更改的硬性条款,最终带领员工实现成功的“软性突破”。……”

——摘录自中行某分行支行行长访谈记录课程纲要第一单元：绩效管理的概念第二单元：绩效沟通第四单元：绩效结果的反馈12第三单元：绩效辅导

34“PERFORMANCE”到底是啥意思?美国传统词典（双解）1-施行：实现或实行某事的行为或被实现的过程2-表演：在观众面前扮演角色或演示工作的行动或风格3-某人或某事发生作用的方式：4-表演：尤指剧场里面对观众的表演5-完成的事；成就现代英汉词典性能；能力烦人的准备；烦人的活动绩效管理体系是一个连续的闭环系统Feedback个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识观察与纪录中期评估与调整指导与反馈1、绩效计划2、绩效辅导3、绩效评估4、绩效激励1423明确目标提升技能考核结果奖惩激励公司战略目标Hay的绩效观（3C模型）：

员工绩效结果＝明确性×动力×能力明确性Clarity组织气氛薪酬与激励

绩效管理内部晋升与淘汰领导力因才适岗素质培养远景战略重点组织架构

流程澄清岗位职责与任职要求能力Capability动力Commitment通过人来提升绩效成功的绩效管理特点：Hay的研究发现员工有明确的目标鼓励员工参与关注对员工的辅导鼓励创新以绩效为导向的薪酬制度高成功企业一般企业80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%对高成功企业的界定—5年期销售增长率=17.5%/年5年期利润增长率=10.8%/年年资产增长率=16.7%5年期分红增长率=13.4%/年数据来源:D.Karvetz,TheHumanResourcesRevolution.诚信和沟通文化是绩效管理成功实施的保证案例分析HAY公司的调研结果结论：绩效管理的本质是承诺绩效的达成关键在于共识,达成共识的手段是沟通和辅导课程纲要第一单元：绩效管理的概念第二单元：绩效沟通第四单元：绩效结果的反馈12第三单元：绩效辅导

34绩效沟通绩效沟通是绩效管理的关键环节,是上一级管理者与下属员工围绕绩效目标落实进展情况,进行的一种着眼于未来的双向交流,是促进绩效目标实现的重要手段,是绩效考核与评价的重要依据。

Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中,我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里,我在工作中有机会学习和成长。

Q12—最重要的12道问题我的获取我的奉献我的归属

共同成长Q2必需的材料和设备Q1知道工作要求Q6鼓励发展

Q5主管/同事关心Q4

过去7天受到表扬Q3

每天做擅长做的事Q10在单位有好朋友Q9

同事注重质量Q8公司的使命/目标Q7我的意见受到重视Q12有机会学习、发展

Q11谈过去6个月的进步(基本需求)(管理层支持)(团队工作)(总体发展)员工敬业阶梯课程纲要第一单元：绩效沟通的概念第二单元：绩效沟通第四单元：绩效结果的反馈12第三单元：绩效辅导

34辅导员工的4关注2-关注员工的

表现辅导员工的

3要素1-关注员工的

技能3-关注员工的

个体差异4-关注员工的

个人问题关注技能案例分析结论：训练的目的是熟能生巧不停地问自己：“别人做到,我为什么做不到？”辅导员工的4关注2-关注员工的

表现辅导员工的

3要素1-关注员工的

技能3-关注员工的

个体差异4-关注员工的

个人问题1-赞赏的重要性：七个原则赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工1-建设性的批评：七个原则进行：迅速地（但是首先要思考！）面对面地私下就所犯错误的事实达成一致先思考,然后核对询问和倾听对事不对人说明某项工作的重要性（但是首先要思考！）就补救方案达成一致用褒奖的言辞结束批评辅导员工的4关注2-关注员工的

表现辅导员工的

3要素1-关注员工的

技能3-关注员工的

个体差异4-关注员工的

个人问题针对不同类型员工适宜的领导风格高度指挥低度支持低度支持低度指挥高度指挥高度支持高度支持低度指挥授权支持教导指挥S3S2S1S4D4D1D2D3高低高高低低指挥性行为支持性行为追随者的发展水平企业人力资本结构唯一性价值高价值低普遍性独特人才核心人才通用人才辅助性人才不同人才类型的管理特征和薪酬策略人才类型工作类型雇佣关系薪酬策略核心人才知识工作以组织为中心基于承诺——外部公平/为知识、经验、资历付薪/股权和和额外福利通用人才传统工作以职位为中心基于生产率——注重外部公平（市场工资率）/为绩效付薪辅助性人才合同工作劳动契约关系基于命令和服从——按计件、计时或临时签订的合同付薪独特人才合作伙伴协作关系基于合作关系——根据合同付薪、为知识付薪辅导员工的4关注2-关注员工的

表现辅导员工的

3要素1-关注员工的

技能3-关注员工的

个体差异4-关注员工的

个人问题

辅导面谈包括：工作以外或工作以内的烦恼与评估面谈和纪律面谈的区别：

以“同事倾听和提出建议”取代“经理进行管理”定义和区分辅导的益处

解决个人烦恼处理个人危机避免组织问题维持工作水准留住优秀员工安排会面

注意会面需求信号创造面谈机会一定要私下谈,注意保密,不要太匆忙鼓励员工透露心声

告诉他你想了解他的烦恼提出开放式问题作出回应：积极倾听,目光交流,复述和归纳不要这样说…“如果我是你…”“唉,算了吧…”“怎么,我想你不会是要减薪水吧！”“那不是个好主意,因为…”“我来告诉你该怎么做…”“不不不,如果你不把握这个机会…”“让我给你些忠告…”帮助员工进行全面分析承认你也有烦恼避免发表自己的观点提出事实和选择方案帮助员工自己找出解决方案

接受员工的解决方案对下一步的行动计划和回顾时间达成一致课程纲要第一单元：绩效管理的概念第二单元：绩效沟通第四单元：绩效结果的反馈12第三单元：绩效辅导

34评估的目的评估的的目的是为了激励员工改善业绩：就公司对员工的期望达成一致讨论他们的业绩确定他们的强项和弱项给出正面的评价,提出建设性的批评理顺与合作者之间的关系向他们提供必要的支持,其中包括发展和培训本单元主要研讨评估人的准备被评估人的准备挑战的绩效面谈评估人的准备工作上次评估达成了哪些一致意见？查看一下记录被评估人在评估阶段（一个较长的时间）的业绩如何？哪些方面做得比较好？为什么？哪些方面比较欠缺？为什么？被评估人有哪些强项和弱项？被评估人的职责发生了哪些重大变动？查阅《职位说明书》哪些因素致使被评估人的工作在上一个评估阶段变得更加困难（资源、他人支持、工作关系、不可预见的危机或者政策等等）？是否需要向被评估者提供培训和发展？你希望被评估人在下一个评估阶段取得哪些成绩？安排评估面谈（不受干扰、适当的地点、充裕的时间、书面工作、提前通知被评估人做好准备等）。本单元主要研讨评估人的准备被评估人的准备挑战的绩效面谈被评估人的准备过去你的职责你的业绩你的岗位职责困难当前强项和弱项以及工作喜恶问题将来培训和发展下一个评估阶段你的职业发展本单元主要研讨评估人的准备被评估人的准备挑战的绩效面谈绩效面谈的要点基于已做出来的业务结果和业务行为重事实,不要臆测要首先肯定成绩,再谈发掘潜力和改善空间绩效提升是一个爬台阶的过程,要有成功作基础同时要让被评估人看到发展和改善的空间绩效面谈紧密围绕个人业绩,没有必要与他人攀比绩效面谈应该在一个安静不受干扰的环境下双方专心交流有关绩效评估的若干

敏感问题如果被评估人与其他人攀比怎么办？绩效结果直接与绩效奖金相关联,被评估人情绪激动怎么办？绩效结果可能会与个人的职业前途直接相关,评估中是否要留点面子？针对性绩效提升计划典型思路适用人群1.认同激发老黄牛2.让员工意识到自身不足性格青年3.让员工制定具体计划常有理让员工与你坦诚相见营造一种宽松的氛围表扬和鼓励询问和倾听让评估人有充分时间去畅谈直面问题针对业绩而不是个性实用积极的言语鼓励员工自我评估不要对评估人进行“突然袭击”达成一致目标策划面谈内容实事求是对可