企业人力资源管理师（二级）课程之HR基础知识

企业人力资源管理师（二级）HR基础知识全景课程·六大模块系统精讲Contents课程目录企业人力资源管理师（二级）核心课程六大模块，系统覆盖HR基础知识体系。01人力资源规划：战略适配与供需平衡02招聘与配置：精准选人科学用人03培训与开发：赋能成长体系建设04绩效管理：目标驱动与结果应用05薪酬管理：公平设计与合规操作06劳动关系管理：法规应用与风险防控Chapter01人力资源规划从组织变革到供需平衡，构建战略级人才规划体系ORGANIZATIONDESIGN企业组织结构设计与变革组织结构是企业战略落地的载体，设计需遵循任务目标、分工协作、统一指挥三大原则；随着数字化转型加速，扁平化与柔性化成为组织变革的主流方向，企业需动态调整架构以匹配业务发展需求。企业管理团队讨论组织架构设计01三大设计原则：任务目标原则确保架构服务战略，分工协作原则平衡专业性与协同性，统一指挥原则避免多头管理导致效率损耗02常见结构类型：直线制适合小型企业，职能制适合单一业务中型企业，事业部制适合多元化集团，矩阵制适合项目驱动型组织03变革趋势：扁平化减少管理层级提升决策效率，柔性化增强组织适应能力，网络化打破部门壁垒促进信息共享与资源协同Planning&Forecasting人力资源需求预测方法与程序人力资源需求预测需遵循"战略分析→业务目标→人才推导"的逻辑链，定性与定量方法各有适用场景，应灵活组合使用。01预测程序四步法分析战略规划→确定部门业务目标→推导岗位与人员需求→形成需求预测报告，确保预测与战略方向一致战略分析→人才推导02定性预测方法德尔菲法通过多轮匿名专家问卷逐步收敛意见，适合3-5年长期趋势预测；经验判断法由管理者凭经验估算，操作简便但主观偏差较大德尔菲法·3-5年03定量预测方法回归分析法建立业务变量与用人量的数学模型，转换比率法按劳动生产率折算，趋势外推法延续历史增长，均需充足历史数据支撑回归·比率·外推042025年新增考点新质生产力背景下需关注人工智能、5G-A等新兴领域人才需求特征，在规划中优先配置数字化与技术研发类紧缺人才AI·5G-A·数字化HRSupplyForecasting人力资源供给预测与供求平衡人力资源供给预测需从内部盘点和外部市场两条线展开，内部供给预测的三种经典工具各有侧重；供求平衡不是简单的数量匹配，而是数量、结构、质量三维度的动态均衡，需匹配差异化的调节策略。内部供给预测三大工具人员核查法全面盘点现有员工的技能、经验和潜力，建立人才数据库，是供给预测的基础性工作DATAFOUNDATION管理人员接替模型绘制管理岗位继任图，标注每位候选人的准备度和发展需求，确保关键岗位不断档PIPELINE马尔可夫分析法基于历史人事变动概率矩阵预测未来各岗位的内部供给量，数据驱动、客观性强DATA-DRIVEN供求平衡调节策略供大于求优先采用自然减员、提前退休、缩短工时等柔性策略，避免大规模裁员带来的法律与声誉风险供不应求扩大外部招聘渠道、提高自动化水平、业务外包或优化流程提升人效，多管齐下缓解人才短缺HRFUNDAMENTALS岗位分析与劳动定额定员管理岗位分析产出工作描述与工作规范两大成果，是招聘、培训、绩效、薪酬等后续模块的基础依据；劳动定额定员则是将岗位分析量化为人效标准，通过科学测算实现"人尽其才、岗得其人"的最优配置。岗位分析两大成果工作描述明确岗位职责、任务、权限和工作条件；工作规范界定任职者的学历、经验、技能和素质要求，二者共同构成岗位说明书岗位分析常用方法观察法适合操作性岗位，访谈法适合管理岗位，问卷调查法覆盖面广效率高，工作日志法能获取详细的工时分配信息劳动定额四种形式时间定额规定完成单位产品所需时间，产量定额规定单位时间内的产出量，看管定额规定一人同时看管的设备数，服务定额规定服务对象的规模定员编制需结合业务量测算按劳动效率定员适合生产岗，按设备定员适合操作岗，按岗位定员适合管理岗，按比例定员适合后勤辅助岗HRMANAGEMENTSYSTEM企业人力资源管理制度规划人力资源管理制度体系是企业规范化管理的基石，由基本制度、业务管理制度和技术规范三层构成，设计时需兼顾合法合规、系统协调与可操作性，并通过PDCA循环持续优化以确保制度真正落地生效。制度体系三层架构基本制度确立人力资源管理的总则与组织规则，业务管理制度覆盖招聘、培训、绩效、薪酬等各环节的操作规范，技术规范提供岗位说明书等标准化文件。基本制度·业务制度·技术规范制度设计四大原则合法合规确保不违反《劳动法》《劳动合同法》等上位法，系统协调避免制度间矛盾冲突，适应性匹配企业发展阶段与行业特征，可操作性保证员工能理解和执行。合规·协调·适应·可操作制度实施与修订流程制度发布前需经民主程序讨论通过并向全体员工公示告知，实施中定期收集反馈并评估执行效果，必要时按规范流程进行修订更新。PDCA循环CHAPTER02招聘与配置从招聘计划到科学测评，构建精准选人用人体系招聘管理企业人员招聘计划的制订招聘计划是人才引进的顶层设计，需从需求分析、渠道选择、预算编制三个维度系统规划；渠道选择应基于岗位类型和紧迫度灵活组合内外渠道，实现成本效率与人才质量的最优平衡。ANALYSIS招聘需求分析来源于人力资源规划中的岗位空缺预测和各部门的实际用人申请，需明确岗位名称、招聘人数、任职资格和到岗时间等核心要素岗位空缺预测INTERNAL内部渠道优劣势竞聘上岗能激励员工发展但可能引发内部竞争，内部推荐成本低且候选人融入快但覆盖面有限，适合中基层岗位和文化匹配度要求高的场景中基层岗位EXTERNAL外部渠道策略校园招聘适合储备培养型人才，社会招聘和猎头适合中高级专业人才，网络招聘覆盖面广成本低，应根据岗位层级和紧迫度灵活组合灵活组合BUDGET招聘预算编制需涵盖渠道费用、测评工具费、面试官时间成本和入职培训费用，并进行投入产出分析，持续优化人均招聘成本和招聘周期等效率指标投入产出分析素质测评体系员工素质测评标准体系的构建素质测评标准体系是科学选人的技术基础，需从测评要素界定、评价标准设定、测评工具选择三个层次系统构建。测评要素三大维度能力要素涵盖专业知识、逻辑思维和学习能力；人格要素关注责任心、团队合作与情绪稳定性；动机要素评估成就动机和职业价值观。三大维度评价标准设定方法采用行为锚定法将抽象素质转化为可观察的行为描述，设定"优秀—良好—合格—不合格"四级标准，确保评价客观性与一致性。四级标准常用测评工具比较心理测验成本低但存在社会期望效应；评价中心预测效度最高但成本高周期长；结构化面试兼顾效度与可操作性。效度×成本InterviewMethods面试的组织与实施方法面试是招聘选拔的核心手段，结构化面试因标准化程度高而具有更高的信度和效度；实施关键在于胜任力题库设计、面试官培训和多维度评分，STAR追问法能有效挖掘候选人的真实行为表现。面试类型与适用场景结构化面试统一问题、统一评分标准、统一流程，信度效度最高，适合大规模校园招聘和基层岗位批量选拔信度效度最高半结构化面试核心问题统一但允许追问延展，兼顾标准化与灵活性，适合中高层管理岗位和专业技术岗位标准化+灵活性非结构化面试问题随机灵活但主观性强，仅适合初筛或高层终面环节的文化匹配度判断文化匹配度判断面试实施关键技巧STAR追问法引导候选人描述具体情境(Situation)、承担任务(Task)、采取行动(Action)和取得结果(Result)，有效识别真实能力S情境T任务A行动R结果面试官培训要点避免首因效应和晕轮效应等认知偏差，掌握倾听和追问技巧，使用标准化评分表确保评价一致性认知偏差防控标准化评分HRFUNDAMENTALS·动态配置企业人力资源动态配置人员配置是"选对人"之后的"用好人"环节，涵盖晋升、调动、降职三种流动方向；合理的员工流动率有利于组织活力和人才发展，HR需通过流动率分析及时发现问题并采取留人措施。晋升管理建立清晰的职业发展通道如"初级→中级→高级→专家"路径，晋升决策需综合绩效表现、能力评估和管理潜力，避免"彼得原理"式的错配。初级→专家调动与轮岗横向流动有利于员工多岗位锻炼和复合能力培养，内部人才市场机制能促进人才在组织内的优化配置，降低外部招聘成本。内部市场员工流动率分析年流动率10%-15%为健康区间，超过20%需警惕；分析维度包括部门分布、层级分布和离职原因，针对性制定留人策略。10%–15%离职管理建立离职面谈机制收集真实离职原因，对核心人才实施预警机制，将离职数据反馈到招聘和培训环节形成管理闭环。管理闭环Chapter03培训与开发从需求分析到效果评估，打造赋能型人才培养体系Training&Development员工培训与开发体系的设计企业培训体系由制度、课程、师资、评估四大子系统构成，培训需求分析是体系运转的起点，需从组织、任务、个人三个层面系统识别培训需求，确保培训投入精准匹配业务发展需要。四大子系统培训体系由制度体系、课程体系、师资体系、评估体系构成，分别保障规范化运作、结构化学习内容、教学质量与投入产出效果，四者协同形成完整闭环。4闭环三层面需求分析组织层面分析战略方向确定培训优先级；任务层面分析岗位胜任力确定内容；个人层面分析现有与目标能力差距确定培训对象。3层面计划编制要素明确培训目标、受训对象、课程内容、授课方式、时间安排、师资配置、场地设施和预算，确保计划可执行可追踪。8要素TRAININGSYSTEM培训课程体系设计与资源开发培训课程体系需遵循针对性、系统性和实用性三大原则进行设计，从需求调研到试讲修订的标准化开发流程确保课程质量；培训资源开发应内外并举，整合内部讲师、教材与外部平台、专家资源形成立体化学习支持。课程设计三原则针对性：深入分析岗位胜任力模型，精准匹配不同层级员工的差异化发展需求系统性：构建从基础到进阶的递进式课程矩阵，形成完整的能力培养路径实用性：案例教学与实操演练占比不低于40%，确保学以致用、即学即用实操占比≥40%课程开发四阶段1需求调研：明确培训目标与受众画像，分析能力差距与学习期望2大纲设计：搭建层次清晰的知识框架，规划学习路径与课时分配3教材编写：融入真实企业案例，开发课件、手册与辅助学习材料4试讲修订：组织小规模试讲，收集反馈并持续迭代优化课程质量标准化4阶段流程内部讲师培养体系选：从业务骨干中选拔具备专业深度与表达潜力的候选人育：通过TTT培训系统提升课程设计、授课技巧与互动能力用：建立授课排期与课程匹配机制，积累实战教学经验留：配套课酬激励与晋升通道，增强讲师归属感与成就感选·育·用·留闭环机制外部资源整合策略专家讲座：定期引入行业领军人才开展专题分享，拓宽员工视野边界，把握前沿趋势在线平台：接入优质数字化学习资源，支持碎片化、个性化与自主化学习模式战略合作：与知名高校、专业培训机构建立长期合作，获取系统化、权威性的课程资源内外并举·立体化资源网络TrainingEvaluation培训与开发效果评估柯克帕特里克四级评估模型从反应层到结果层逐级递进，评估难度和价值逐级提升，企业应根据项目重要性和资源条件合理选择评估层级。柯氏四级评估模型01通过满意度问卷了解学员对课程内容、讲师水平和组织安排的即时感受，通常在培训结束时进行02通过笔试或实操考核检验学员对知识技能的掌握程度，比较培训前后的测试结果量化学习效果03通过上级观察、360度反馈或行为记录评估学员是否应用所学技能，通常在培训后3-6个月进行04通过生产效率、质量合格率、客户满意度等业务指标变化衡量培训对组织绩效的实际贡献评估实施要点01层级选择策略：常规培训做到第二级即可，关键项目需推进到第三级，战略级培训项目应尝试第四级评估并计算培训投资回报率（ROI）根据培训投入规模和业务影响程度灵活配置评估深度，避免过度评估造成资源浪费02方法组合应用：问卷法成本低效率高，访谈法获取深度反馈，行为观察法客观真实，业务数据分析法直接关联绩效多种方法组合使用效果最佳，定性定量相结合确保评估结果全面准确CAREERPLANNING员工职业生涯规划与管理职业生涯规划是员工发展与人才保留的双赢工具，企业需提供管理序列与专业序列双通道发展路径，通过IDP个人发展计划将员工成长目标与组织战略需求精准对接，实现人才长期可持续发展。双通道职业发展体系管理序列沿"主管→经理→总监→高管"路径晋升，专业技术序列沿"初级→中级→高级→专家→首席"路径发展，避免技术人才被迫转管理的困境。管理+专业双轨并行职业锚理论应用通过测评识别员工的职业锚类型（技术型、管理型、安全型、创业型等），据此匹配发展路径和激励方式，提高人岗匹配度和职业满意度。精准人岗匹配IDP个人发展计划由员工与上级共同制定，明确发展目标、发展措施（导师辅导、轮岗历练、项目承担）、时间节点和评估标准，每季度回顾调整。季度回顾迭代新质生产力人才通道技术技能人才可沿"中级工→技师→高级技师→首席技师"路径晋升，与学历教育打通实现纵向贯通，体现对紧缺技能的倾斜激励。纵向贯通培养CHAPTER04绩效管理从目标设定到结果应用，构建全流程绩效管理体系PerformanceManagement绩效管理系统的设计与全流程绩效管理是一个包含计划制定、过程监控、考核实施、结果应用四环节的PDCA循环系统，而非简单的年底评分；制度设计需明确考核主体、周期、方法和等级划分规则，确保绩效管理的系统性、公平性和可操作性。绩效面谈：管理者与员工的一对一沟通场景01四环节闭环管理：计划制定设定SMART目标和关键指标，过程监控通过定期一对一沟通及时纠偏辅导，考核实施按既定标准评价打分，结果应用与薪酬晋升培训挂钩形成激励闭环PDCA循环02绩效制度核心规则：明确考核主体（直接上级为主、矩阵式可加间接上级），确定考核周期（月度/季度/年度），选定考核方法，设定等级划分比例（如优秀10%、良好20%、合格60%、待改进10%）10%/20%/60%/10%03绩效沟通贯穿全程：计划阶段的绩效面谈确保目标共识，过程中的定期反馈帮助员工及时调整，考核后的结果面谈聚焦改进方向而非简单告知分数全程沟通PerformanceAppraisal常用绩效考评方法对比与选择不同绩效考评方法在适用对象、评价维度和实施复杂度上各有差异，企业需根据岗位特征和管理目的灵活选择。结果导向型KPI关键绩效指标法从战略目标层层分解到个人，聚焦3–5个关键量化指标，适合销售、生产等结果可量化的业务岗和管理岗BSC平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习成长四维度综合评价，兼顾短期业绩与长期能力，适合中高层管理岗3–5项·四维行为导向型360度评估从上级、同事、下属、客户多维度收集反馈，全面评估工作行为和胜任力，适合职能岗和技术岗，需匿名处理OKR目标与关键成果设定有挑战性的目标和可衡量的关键成果，强调目标对齐和过程透明，适合创新驱动型组织和研发团队360°·多维决策框架方法选择三大依据岗位性质—结果可量化选KPI，行为重要选360度评估管理层级—高层用BSC多维平衡，基层用KPI聚焦组织文化—决定实施可行性与变革接受度岗位·层级·文化PerformanceKPIDesign绩效指标设定与SMART原则绩效指标的质量是绩效管理效果的基石，SMART原则为指标设定提供了标准化检验框架；指标来源需兼顾战略分解、岗位职责和改进需求三个维度，权重分配和数量控制确保考核聚焦而不失全面。01SMART原则五要素Specific具体明确不含糊，Measurable可量化可验证，Achievable有挑战但可实现，Relevant与岗位职责和上级目标相关，Time-bound有明确完成时限SMART02指标来源三条路径战略分解自上而下将公司目标层层拆解到部门和个人，岗位职责从工作描述中提取关键产出指标，改进需求针对上期短板设定提升目标三条路径03权重分配规范核心指标权重不低于20%确保考核聚焦重点，单个指标权重不超过30%避免单一维度主导结果，总指标数控制在5-8个兼顾全面性和可操作性5–8项04指标类型搭配结果指标衡量产出数量和质量，过程指标监控关键行为和里程碑，能力指标评估技能提升和成长发展，三类指标按比例搭配形成完整评价视角三维评价CHAPTER05薪酬管理从岗位评价到薪酬体系设计，实现内部公平与外部竞争CompensationStrategy薪酬战略制定与制度设计原则薪酬战略需与企业总体战略对齐，领先型、跟随型、滞后型三种策略各有适用场景；薪酬制度设计需同时满足外部公平性、内部公平性和个人公平性三大原则，确保薪酬既有市场竞争力又能体现岗位价值差异。三种薪酬战略对比领先型策略薪酬水平高于市场75分位，吸引顶尖人才效果显著但人工成本高，适合高科技、金融等人才密集型行业和快速发展期企业>75分位跟随型策略薪酬水平对标市场50分位，成本可控但人才吸引力一般，适合业务稳定的成熟期企业和传统行业≈50分位滞后型策略薪酬水平低于市场25分位但配合股权期权或高福利弥补，适合创业期资金紧张的企业和国有企业<25分位薪酬设计三大公平原则外部公平通过市场薪酬调查对标同行业同地区同岗位薪酬水平，确保薪酬有市场竞争力，避免因薪酬偏低导致核心人才流失市场薪酬调查内部公平通过岗位评价确定各岗位的相对价值，薪酬与岗位价值成正比，避免同工不同酬引发的内部不满岗位价值评价个人公平同岗位员工的薪酬与绩效表现挂钩，高绩效者获得更高薪酬回报，体现多劳多得的激励导向绩效挂钩激励JobEvaluation岗位评价系统设计与方法岗位评价通过系统方法确定各岗位的相对价值，是实现薪酬内部公平性的技术基石；四种评价方法在精确度和复杂度上呈递进关系，要素计点法因量化程度高、可操作性强而成为目前应用最广泛的方法。排列法由评价委员会凭经验对所有岗位按整体价值从高到低排序，简单快捷但主观性强，适合岗位数量较少的小型企业<20岗位分类法预设若干等级并制定标准描述，将各岗位对照归入相应等级，操作较简便但等级标准制定难度大，适合中型企业等级归类要素计点法选取报酬要素赋予权重并制定评分量表，对各岗位逐要素打分加总得出总分，精确度最高，应用最广泛量化评分要素比较法选取市场基准岗位，将待评岗位与基准岗位逐要素对比确定薪酬水平，结合岗位评价与市场对标，适合需同时解决内外公平的企业市场对标薪酬管理体系宽带薪酬设计与市场薪酬调查宽带薪酬通过减少薪酬等级、扩大带宽范围，打破"唯有晋升才能加薪"的传统模式，激励员工通过技能提升和绩效改善获得薪酬增长；市场薪酬调查则为薪酬水平的外部竞争力提供数据支撑，二者共同构成现代薪酬管理的核心工具。宽带薪酬设计要点01设计原理将传统15–20个薪酬等级合并为4–6个宽带，每个带宽幅度可达100%–300%，员工在同一带内有充分的薪酬增长空间，无需等待职位晋升即可实现收入提升。02适用条件适合扁平化组织结构和技术驱动型企业，需配合能力评估体系和绩效管理制度，建立清晰的带内调薪标准与评审流程，确保薪酬调整有据可依。市场薪酬调查实施01调查流程明确调查目的与标杆岗位→选择调查范围与对标企业→多渠道收集薪酬数据→分析确定市场分位值（25/50/75分位）→对标调整本企业薪酬水平与结构。02数据来源专业咨询报告权威性强但成本较高，行业协会数据针对性好，招聘网站信息更新快但需甄别真伪。建议采用多渠道交叉验证方式，确保数据准确可靠。CompensationManagement薪酬制度的运行、诊断与调整薪酬制度的有效运行需要人工成本核算、满意度调查和定期诊断三大管理工具支撑；人工成本分析帮助企业控制薪酬总额在合理区间，满意度调查识别改进方向，制度诊断确保薪酬体系持续匹配业务发展和市场变化。人工成本核算统计工资总额、社保公积金、福利与培训费用，计算人事费用率和劳动分配率，监控人工成本合理性CostRatio满意度调查从水平、结构、增长和公平性四个维度收集员工反馈，识别薪酬管理中的痛点和改进方向4Dimensions制度诊断检查薪酬市场竞争力、岗位价值差异、绩效挂钩机制与法定福利合规性，确保体系匹配业务发展Diagnosis调整策略普调依据CPI与市场水平，绩效调薪差异化调整，结构调薪优化固浮比例，特殊调薪针对关键人才4StrategiesCHAPTER06劳动关系管理从劳动合同到争议处理，筑牢企业合规管理底线LEGALFRAMEWORK劳动关系认定与劳动合同核心规范劳动关系认定需同时满足主体资格、管理隶属和业务组成三要素，与劳务关系的本质区别在于是否存在管理被管理关系；劳动合同的必备条款、期限类型和无固定期限合同的强制订立情形是考试高频考点和实务核心。劳动关系vs劳务关系01劳动关系三要素双方主体资格合法，劳动者受单位管理且提供有报酬劳动，劳动属于单位业务组成部分。三者必须同时满足，缺一不可，方可依法认定劳动关系。02核心区别对照劳动关系存在管理隶属关系，具有持续稳定性，适用《劳动合同法》调整；劳务关系属于平等主体间的财产关系，具有一次性或临时性特征，适用《民法典》合同编规范。劳动合同核心规范01必备条款九项用人单位与劳动者基本信息、合同期限、工作内容与地点、工作时间与休息休假、劳动报酬、社会保险、劳动保护及职业危害防护，以及其他法律法规规定应当纳入的事项。02无固定期限合同强制订立劳动者连续工作满十年；连续订立两次固定期限合同且无违规情形；用人单位自用工之日起满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，视为已订立无固定期限劳动合同。LaborContractLaw试用期、服务期与违约金规则试用期期限与合同期限挂钩且有严格上限规定，试用期工资有三重底线保护；违约金的约定仅限于培训服务期和竞业限制两种法定情形，其他任何形式的违约金约定均属无效，这是考试高频易错点。01试用期期限规定合同3个月至1年试用期不超过1个月，1至3年不超过2个月，3年以上及无固定期限不超过6个月，同一单位与同一劳动者只能约定一次试用期02试用期工资三重底线不得低于本单位同岗位最低档工资，不得低于劳动合同约定工资的80%，不得低于用人单位所在地最低工资标准，三者取其高03培训服务期规则用人单位提供专项培训费用进行专业技术培训可约定服务期，违约金不得超过培训费用总额，且按未履行服务期所占比例递减分摊04违约金法定限制仅培训服务期和竞业限制两种情形可约定劳动者承担违约金，其他任何情形如提前离职、违反规章制度等约定违约金均无效SPECIALEMPLOYMENT劳务派遣与特殊用工管理劳务派遣涉及派遣单位、用工单位和劳动者三方关系，法律对其适用范围、比例上限和同工同酬有严格规定；企业在使用劳务派遣时须严守"三性"岗位限制和10%比例红线，避免因违规用工带来的法律风险。三方关系解析派遣单位与劳动者签订劳动合同承担用人单位责任，用工单位实际使用劳动者并支付派遣服务费，二者之间是民事合同关系。三方主体形成"雇佣分离"的特殊用工模式。三方主体"三性"岗位限制劳务派遣只能在临时性（存续不超过6个月）、辅助性（非主营业务岗位）或替代性（原员工脱产学习或休假期间）岗位上使用，不得用于核心主营业务岗位。≤6个月比例与同工同酬派遣员工数量不得超过用工总量的10%，享有与正式员工相同的劳动报酬和福利待遇，违反将面临行政处罚并承担连带赔偿责任。10%红线合规风险防控定期核查派遣岗位是否符合"三性"要求，监控派遣比例是否超标，确保社保足额缴纳，建立派遣员工转正机制和退出预案。合规机制LABORDISPUTERESOLUTION劳动争议处理流程与时效规定劳动争议处理遵循'协商→调解→仲裁→诉讼'四步流程，其中仲裁是诉讼的法定前置程序；1年仲裁时效是维权的时间红线，逾期将丧失胜诉权，企业和员工均需高度重视时效管理和证据保全。争议处理四步流程协商与调解争议发生后双方先行协商沟通，协商不成可申请企业劳动争议调解委员会或基层人民调解组织介入调解，调解达