【《B房地产项目成本管理影响因子识别分析案例》8600字】

B房地产项目成本管理影响因子识别分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u23373B房地产项目成本管理影响因子识别分析案例 1195631.1A房地产企业简介及成本管理构架 1155481.1.1A房地产企业简介 1213091.1.2A房地产企业基于合约规划的成本管理模式 15311.2项目概况 2257181.2.1项目B简介 2242661.2.2项目B平面规划情况 21961.2.3项目B综合技术经济指标 3183461.2.4项目B开发进度 434371.2.5项目B方案版目标成本及合约规划 4189311.3项目B成本管理分析 849621.1.1项目拿地决策部分影响因子分析 91901.1.2项目前期设计管控部分影响因子分析 11183331.1.3项目合约规划执行部分影响因子分析 13169891.1.4成本优化管控部分影响因子分析 14121511.1.5项目成本管理制度建设部分影响因子分析 151.1A房地产企业简介及成本管理构架1.1.1A房地产企业简介A房企于1997年创办，成立20余年来，公司以“立足主业，迅速转型”为经营方针。A房企始终秉承“品质地产”和“科技地产”的开发建设理念，连续15年跻身中国房地产百强企业。截至目前，累计开发建设项目超过60个，累计开发面积超过2000万平方米，为超过20万业主提供了优质居所。1.1.2A房地产企业基于合约规划的成本管理模式A房地产企业成本管理模式采用的是以目标成本、合约规划为管理手段的成本管理。基于合约规划的房地产企业成本管理流程主要以成本控制和房地产项目建设程序为主线，合约规划前置成本管理，强调成本控得住。基于合约规划的房地产企业成本管理流程如图3-1所示。图3-SEQ图3-\*ARABIC1基于合约规划的房地产企业成本管理流程1.2项目概况1.2.1项目B简介项目B是由房地产公司开发的商业地产项目，该项目地处风景秀丽的国家级中心城市新区CBD中心北侧,龙湖金融副中心南侧，如意河东侧，项目B的整体建筑风格为现代都市风格。项目西临如意河，东侧为如意东路，北侧为农业东路，南侧为龙湖外环路，地理位置优越，资源禀赋较好，有着广阔的商业发展前景。1.2.2项目B平面规划情况项目B规划图如图3-2所示。图3-SEQ图3-\*ARABIC2项目B规划图如图3-2所示可知，项目B占地面积约为1.26万㎡(18.9亩)，其中一栋为9层酒店，另外一栋为17层公寓及办公楼，总建筑面积为88261m2，25158.74m2为公寓可售面积，5868m2为自持办公面积，3538.41m2为商业建筑面积，20562.03m2为酒店建筑面积，设有大型地下停车场31555.77m2。地处商业办公中心，临河而建，项目虽不算大，但拥有高端公寓、五星级酒店业态。1.2.3项目B综合技术经济指标项目B的综合技术经济指标如表3-1所示。表3-SEQ表3-\*ARABIC1项目B综合技术经济指标名称单位数值备注总建筑面积㎡88261地上建筑面积㎡56705其中办公建筑面积㎡5868公寓建筑面积㎡25158.74商业建筑面积㎡3538.41酒店建筑面积㎡20562.03酒店客房数为165间物业用房建筑面积㎡377.48其他地上非可售面积㎡1200.52地下建筑面积㎡31555.77其中机动车库㎡6210.095楼座地下㎡20809.24地下人防㎡4536.435停车位指标机动车位数个1048其中地上车位数个0地下车位数个10481.2.4项目B开发进度项目B于2017年1月由A房企决策启动，项目B方案版目标成本及合约规划依据前期拿地测算资料及限额设计标准和配置要求于2017年3月完成编制。总承包施工单位于2017年4月进场施工，截止至2020年12月，项目主体及二次结构结构已施工完毕，外幕墙及室内精装等工作内容已完成80%。项目计划于2021年12月底完成全部装饰工作，进行交付。1.2.5项目B方案版目标成本及合约规划项目B方案版目标成本中全项目开发成本为18.88亿元，其中不含财务、营销、管理费用成本的开发成本为10.79亿元，具体方案版目标成本明细表如表3-2所示。项目B方案版目标成本分解的合约规划详见表3-3所示。表3-SEQ表3-\*ARABIC2项目B方案版目标成本明细表序号项目建面单方（元/M2）总成本（万元）一土地价款支出8,16770,7911地价款7,84668,0162土地契税998553土地使用税131134配套费1771,5305其他土地费用32276二前期工程准备费5795,0161可行性研究费2202设计费3863,3453地质勘探5434七通一平332865临时设施费655646行政性事业收费877527前期其他费15三基础设施建设费4954,2871供水工程363092雨水污水工程131133供电工程1711,4794热力工程635425燃气、煤气工程6486景观工程1751,5207电视电话电信系统3288标识牌8729夜间照明系统工程1512710其它配套649四主体建安工程费7,43564,4501地基与基础9398,1382结构与粗装修1,94416,8523门窗工程504314室内精装修工程2,58722,4225外立面装饰3733,2326给排水、机电2452,1247室内采暖系统262228空调3723,2259消防1221,05710弱电1401,21311电梯1471,27412其他设备费4924,261五配套设施费585071其它配套设施58507六开发间接费4864,2101咨询、评估费用423622监理费用302573施工、采购合同印花税3264物业费4103,5555其他19七资本化利息7766,729八销售费用3473,007九管理费用8787,607十税金2,56422,229十一全成本21,784188,833表3-SEQ表3-\*ARABIC3项目B方案版合约规划表（部分）合约科目单位工程量单价

（元/单位）合约金额

（万元）三、基础设施建设费4,6691、供水工程3361.1、红线内供水工程M288,26130.002891.2、红线外供水工程M288,2614.95482、雨水污水工程1242.1、红线内雨水污水工程M288,26111.011062.2、红线外雨水污水工程M288,2611.83183、室外中水系统4、供电工程1,6124.1、红线内供电工程M288,261126.001,2124.2、红线外供电工程M288,26141.584005、热力工程5915.1、红线外一次热力88,2615.67555.2、红线内二次热力M288,26119.095365.3、热力计量户表户03302.7506、燃气、煤气工程户00.00527、景观工程1,6577.1、软景工程6,5571376.151,0847.2、硬景工程1,1391376.151717.3、水景工程5001376.15757.4、其他零星设施项07.4.1、围墙M01192.6607.4.2、大门建造费项1032110.0907.4.3、其它07.5、海绵城市3277.5.1透水铺装率m23,09382.57287.5.2下沉式绿化率m23,682412.841667.5.3雨水调蓄设施m37411192.66907.5.4屋顶绿化m256,7057.11448、电视电话电信系统户251.001098.82309、标识牌55127.6736.707910、夜间照明系统工程29,96942.3913411、其他配套53垃圾站项150信报箱户253128.444四、建筑安装工程费用70,3511、地基处理工程8,8671.1、土方工程3,272非支撑下土方挖运土方大开挖（外运）土坡运输M3112,05885.631,046非支撑下土方挖运土方大开挖（外运）栈道运输，可能存在机械二次倒运M374,70595.29776基坑第一道内支撑下土方挖运（外运）M318,57099.00200基坑第二道内支撑下土方挖运（外运）M320,281114.60253土方回填(普通土)M312,15232.3543土方回填(C15砼)M312,395588.429541.2、基坑支护4,7851.2.1、基坑支护M210,5193762.634,314内支撑支护&栈道拆除M210,519164.051881.2.2、施工栈道M28403087.272831.3、桩基工程571桩基工程5,202788.17447桩基检测万元4100.281241.4、降水2391.5、基础处理M31,0400.0002、建安费用61,4842.1、主体建筑（装修）工程费用46,8172.1.1、地上结构及粗装修9,065办公室M25,8681452929sohoM225,15915184,163酒店M220,56215183,402商业M23,53814815712.1.2、地下结构及粗装修9,303机动车库M26,21023611,598楼座地下M220,80927816,309地下人防M24,53628251,3972.1.3、门窗工程4872.1.1.1、室外门窗0高层M20514.410sohoM20486.2402.1.1.2、户门101商业户01061.950SOHO户2533539.821012.1.1.3、单元门129酒店单元134513339SOHO单元3265487902.1.1.4、防火门、防火卷帘257办公室M25,86826.5532sohoM225,15926.5575酒店M220,56225.8660商业M23,53826.5511机动车库M26,21022.1216楼座地下M220,80922.1252地下人防M24,53622.12112.1.4、室内精装修工程24,4402.1.4.1、大堂精装修412酒店大堂M27954128.44358商业、soho、办公大堂M21204128.44542.1.4.2、走廊电梯厅精装修1,013商业M27084128.44318办公M21,1744128.44528酒店M204128.440sohuM204128.440机动车库M20731.940楼座地下M22,081731.94166地下人防M20731.9402.1.5、室内其他部部位精装修23,015办公室M25,8680.000sohoM225,1594587.1612,579酒店M220,5624587.1610,281机动车库M26,21044.9230楼座地下M220,80944.92102地下人防M24,53644.92221.3项目B成本管理分析虽然成本管理是公司的核心内容之一，但公司仍然缺乏高质量和高效率的成本管理体系，成本管理工作只是表面的;房地产项目的成本管理只注重建筑产品的成本在建设和发展的阶段,但没有结合市场从收入的角度,并没有考虑市场所需的产品类型和各种产品的投入产出比;成本管理思维仍停留在“事后核算型”，缺乏事前控制和全过程管理的思维。A房地产企业项目B的成本管理模式采用的即为合约规划方式，根据对项目B的成本管理现状进行分析，并结合对市场其他房地产企业项目调研发现，成本管理贯穿房地产开发经营活动的始末及方方面面，从参与投资拿地决策、前期设计管控、合约规划执行、成本优化管控到成本管理制度搭建，成本管理始终伴随着整个项目开发周期，可以说是项目全周期运营效果的参与者和搭建者。由于市场风云变幻，项目成本管理在整个房地产项目建设过程中都充满了不确定性，而这些不确定性都在影响这项目成本。影响项目成本的因子贯穿在项目的各个部分，也就是说项目建设各个部分都有影响项目成本的因子。本文通过对项目B的方案版目标成本及合约规划同2020年12月项目动态成本进行对比，从目标成本及合约规划变化、全过程成本管理过程等维度分析影响成本管理的因子。B项目中所有业务的开展，如目标成本、合约规划编制与调整、合同签订、设计变更、现场签证、合同结算、形象进度及付款申请、资金拨付都将基于4级科目控制体系进行，在OA云成本管理系统中自动汇总动态成本数据，及时、准确反馈成本的实际与预定执行情况。通过《项目动态成本汇总分析表》对全景计划目标、内控计划目标及已发生、动态成本进行对比分析（统一口径：已发生成本=已发生合同金额+已发生变更签证金额，动态成本=已发生成本+未发生成本）；通过《项目动态警示报告》用于对当期实施合同中动态成本金额超过目标成本金额的情况进行统计汇总。根据目标成本、发生成本(合同成本和非合同成本)和调整成本，并对其分析，目前找出关于B项目的成本问题主要如下。B项目方案版目标成本为148025万元，动态成本为146374万元，目标成本结余1651万元，成本差异率为-1.12%。其中不含土地的开发动态成本为83446万元，成本差额为1885万元，与目标成本相比降低2.21%，具体差异主要由项目拿地决策、前期设计管控、项目合约规划执行、成本过程优化、成本管理制度建设等几个主要影响因子造成的。1.1.1项目拿地决策部分影响因子分析房地产项目决策就是从经济和技术上论证拟建征地项目的必要性、科学性、合理性和可行性，对不同方案进行经济评价，然后进行判断和决策，选出最优方案。项目决策是否正确，直接关系到房地产项目的成本、项目成本水平和项目利润的多少。结合对B项目的分析，项目拿地决策部分影响项目成本管理的因子有：1、配套用房面积的确定：房地产开发项目配套面积占总建面比利2%-7%不等，在容积率锁定的情况下，配套用房面积没减少1㎡，意味着可售面积增加1㎡。以总建面10万㎡项目为例，地下面积占比20%，地上配套面积占比2%，可售比78%；当地上配套面积占比提高至3%，可售比降低至77%时，工程成本可售单方增加53元/㎡。B项目的项目总建面8.8万㎡，地上配套面积1578㎡，占比1.79%，对开发成本影响较大。2、地下设备用房位置及面积的确定：以总建面10万㎡项目为例，需要配置设备用房面积700-800㎡，项目规模每增加10万㎡，设备用房面积月增加30%；这意味着地下面积相应增加，势必造成工程成本的浪费。B项目设备用房面积2286㎡，超出常规配置，对开发成本影响较大。3、地下空间配置的确定：地下空间占房地产建安费用的比重最大，它与定位、工程、造价、设计、施工应用等有着密切而直接的关系。以B项目为例，其地下部分开发成本为16164万元，占比开发成本19.37%，是开发成本中占比较大的一块内容。在现阶段地产开发技术版块中地下空间配置也是现阶段行业中暴漏问题最为集中，最需要特别关注、集中解决的内容。地下空间在同一项目，不同阶段可能出现大幅变化，变化原因受户型数量，配套占比，车库下地率，人防特殊要求等因素影响。4、建筑方案的确定：建筑方案决定了项目产品组合、风格等关键创造性环节。也决定了项目的可售比（区别于常规可售比：地上可售面积/总建筑面积，重点监控的是地上可售效率）、高度、体形系数、窗地比、墙地比、容积率、地上产品组合形式等内容。B项目由于采用全幕墙的建筑方案，造成窗地比较高，使得门窗系统的建安成本较高。5、基础选项的确定：地下室基础部分在行业上没有绝对的标准，所以地下室基础有其特有的性质。基础成本因基础的形式不同而造价不同，一般桩筏基础成本最高，其次是桩承台，筏板，最后一般的浅基础成本较低，如独立基础、条形基础。由于B项目处于城市地铁、室内景观河流以及成品高层住宅建筑交加位置，地库深度较深，基坑开挖将近20米，桩基采取三轴搅拌桩、基坑支护采取双层内支撑方式，造成项目开发成本同同业态项目相比较高。6、人防地下室的确定：房地产开发项目配建人防面积依据项目所在地区不同，存在政策性差异，在满足人防规定基础上，应尽可能通过合理布置人防区，降低额外的人防配建面积；因人防区与非人防区在结构等方面设计要求存在差异，每增加1㎡人防面积，将增加600元成本。在B项目中通过优化人防区布置位置，将人防区集中于项目一侧，并利用楼座下可用空间，降低了人防部分建安成本。1.1.2项目前期设计管控部分影响因子分析项目前期设计管控阶段的基于合约规划的成本管控缺失和乏力，设计从技术上全面把控，对应经济分析无法及时跟进。不能从技术上可行，经济上合理进行多方案综合评审必选，造成前期冗余、无效成本浪费。已报备政府备案，后期变更范围和力度非常有限，成本控制和优化实施效果大打折扣。经分析及对比，以B项目开发过程中，成本管控符合二八原则，即前期管控投入占比20%，实际成本控制效果可达80%，项目后期管控投入占比80%，实际成本控制效果只占20%。投入和产出比极其不合理。结合对B项目的分析，项目前期设计管控部分影响项目成本管理的因子有：1、景观方案的确定：景观工程是客户对项目的第一印象。在B项目景观方案确定过程中，由于项目业态属于酒店、高端公寓，项目景观面积占比较低，在原方案目标成本编制过程中确定的景观标准为1500元/m2，软景占比为80%。在实际设计阶段为体现更好的景观效果，景观设计单位最终设计成果中，软景占比70%，设计成果测算指标为1600元/m2，超出原目标成本，2、售楼处方案的确定：售楼处从选址、功能设计、施工队伍选择到营销的使用各个环节都是房地产企业关注重点。以10万㎡销售项目按建筑标准D档为例，永久售楼处面积减少50㎡，展示区软、硬装机示范区景观建造标准降低10%，项目可售单方成本减低5元/m2，临时售楼处可售单方成本降低8.5元/m2。在本项目售楼处方案确定过程中，由于项目定位较高端，整体售楼处方案定位处于顶级配置，本项目设置了售楼展示区800平方米，装修标准按照3000元/m2，使得项目可售单方同公司其他项目相比增加130元/m2.3、电梯选型方案的确定：以32层高住宅为例，一个单元配两台电梯，如配置合资品牌电梯，根据A房企战采合同采购及安装费用约为25万元/台，这占总建安成本约1%-1.5%，单方指标约40-60元/m2。如配置国产品牌电梯，根据A房企战采合同采购及安装费用约为19万元/台，这占总建安成本约0.8%-1.2%，单方指标约30-50元/m2。由于B项目配置标准中电梯中主要机械及管件设备采用进口产品，并且电梯选择超高速大空间规格型号，装饰效果按5星级酒店标准，本项目电梯工程成本为1274万元，单方指标约144元/m2，对成本响成本较大。4、精装设计方案的确定：精装修工程一般分为三部分：售楼处及样板间的精装修、公共区域部分的精装修及业主户内精装工程。对于毛坯交付项目而言，售楼处及公共区域精装可售单方成本约170元/m2；对于精装交付项目，连户内精装可售单方成本约1200-3000元/m2，精装成本占比较大，且精装属于客户高敏感性分项工程，此部分无论对成本、工程还是客户服务部门都是重点关注项目。B项目定位为五星级酒店和高端公寓，在方案版目标成本编制阶段，精装标准按照户内5000元/m2,公区4500元/m2标准测算，在精装设计阶段，通过优化设计细节，采用新型材料，实际设计成果中，户内精装测算指标约4000元/m2,公区约3900元/m2.B项目在精装设计过程中大量降低了成本。5、冷热源方案的确定：住宅热源形式有城市集中供热、自建燃气锅炉、燃气壁挂炉三种，一般而言，房地产项目主要选择城市集中供热作为热源。目前集中热源大部分都是由政府垄断，房地产企业向政府及热力公司缴纳配套费用，供热配套土建及户内采暖工程由房地产企业招标施工。住宅冷源由空调提供，分体式和中央空调两种方式，根据项目定位来设置。B项目采用自建燃气锅炉，市政热源两种方式提供热源，项目冷源采用中央空调方式，由于冷热源方案有异于其他项目，本项目采暖及空调部分成本与其他项目相比增加约500元/m2，对成本影响较大。1.1.3项目合约规划执行部分影响因子分析由于项目实施过程长，合约规划执行中成本参与管控人员数量多、更替平凡、经验差异大、认知不同，导致合约规划相关的成本管理动作落地参差不齐、漏洞防不胜防、错误频出的状况，合约规划执行面临众多问题。结合对B项目的分析，项目合约规划执行部分影响项目成本管理的因子有：1、目标成本的编制：目标成本是在项目开发建设前对各个成本项进行的指标预测及约束，一旦形成，即作为执行标准，成为项目开发投入的约束标准，对项目成本控制起到至关重要的作用。全成本的测算需各部门、各专业进行协同配合，包括收集项目所在地规费数据、开发成本、各项费用的测算，目标成本的准确性一定程度上依赖于各部门、各专业相关数据的准确性。在B项目的目标成本编制过程中，经正式审批采用共三版，分别为拿地版目标成本、方案版目标成本、可研版目标成本，在不同阶段对项目成本详细测算，控制降低项目的开发成本。2、合约规划的分解：合约规划上游作为目标成本的分解。在项目B的合约规划分解过程中，在保证拆分合理性的同时，还有对拆分数据进行校核，下游作为合同招标顶层控制价重要作用，后期作为成本优化管控和成本复盘的依据，其重要程度不言而喻。但编制合约规划需要大量分解、组合合约基准单元，存在编制时间长、对业务人员编制能力要求高等问题。3、重计量的指标分析工作：工程造价的计价方法有定额计价和工程量清单计价两种。随着房地产行业近二十年的快速发展，传统的配额/清单模型已不能满足项目快速周转的要求，于是模拟清单定价模型应运而生。模拟清单保留了工程量清单计价模式中量价分离的主旨，并在此基础上对工程量进行模拟估算，确保在施工图未完成情况下进行快速招标。对模拟工程量的重新计量，是在项目实施过程中完成的，本项目的总包招标采用的既是这种衍生的工程量清单计价模式。重计量指标的分析对设计院限额含量的复核，作为设计院是否满足合同要求的判断。此外，重计量指标分析作为成本数据库在重计量阶段指标的积累。通过指标含量和单价的分析，对不同地区同类项目含量差异进行分析；未找到项目间差异原因，积累成本数据库及后续测算、招标合理确定有重大影响。4、其他税金在项目开发运营成本中占比大致为10%~30%,占比差异巨大；招拍挂项目相对占比较低，收购项目占比较高。税金中可作为筹划对象的优选土增税，B项目通过对土增税的筹划，土地增值税由1.5亿元优化至1.28亿元。在项目开发运营成本中税务筹划有助于项目全周期多维度提高税务意识，降低后续资料不完整、不及时风险，有助于实现利润最大化，有助于提升企业核心竞争力和经营管理水平，有助于提高项目拿地竞争力，引导投资方向。1.1.4成本优化管控部分影响因子分析结合对B项目的分析，成本优化管控部分影响项目成本管理的因子有：1、签证变更：由于参与人数多、开发速度快、覆盖范围广，房地产项目的管理难度较大，尤其是在变更签证的管理上，存在一些问题和顽疾，如在审批前实施、申报节点延误、指令残酷、原始数据缺失、签