绩效考核及面谈

绩效考核及面谈权然后知轻重,度然后知长度

---孟子9/14/20262内容提要绩效目标设定方法经理员工在绩效管理中的角色绩效反馈的目的绩效面谈的准备绩效面谈的原则与步骤绩效面谈中的沟通技巧绩效面谈中常见的问题如何结束绩效面谈9/14/20263目标达成的过程、结果为什么做绩效管理？目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果综合考评考核公司战略目标组织结构/业务流程职位管理个人、组织效能持续提升敬业度、胜任度、满意度激励评价绩效面谈指标体系目标达成的过程、结果非物质物质奖金工薪培训指导发展晋升9/14/20264我们使用的绩效管理系统确立目标价值创造价值衡量价值分配标准体系过程管理考核评价激励体系公司各级数据/专业/资源支持平台9/14/20265绩效考核流程签定绩效考核表员工自评绩效面谈上级考核绩效改进与考核结果运用过程管理绩效面谈绩效面谈设定目标9/14/20266绩效评估过程所面临的最大挑战9/14/20267交流提纲设立绩效标准的原则如何进行绩效标准设计绩效考核的不同角色9/14/20268绩效考核指标的作用及制定要点1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具绩效考核指标的作用制定指标的要点1）根据岗位职责和计划的2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练9/14/20269定量和定性指标

举例+什么是定量指标?什么是定性指标?能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力，如财务价值创造(股本回报率)运营效率或有效性(销售、职员)战略目标(如市场占有率)KPI指标反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如：领导能力或沟通能力）需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上決定了能力向业绩转化的效果。能力指标态度指标9/14/202610定性能力指标适用于支持性部门

好的定性指标应…最适用衡量在该岗位成功所需的技能,品质和价值观定性能力指标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)不是通用技术或管理能力，衡量独特专业知识新业务（如风险投资）高低定性指标不太适用于有定量业绩指标的岗位（项目经理）对业绩有更高责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）12衡量难定量的业绩组成3与业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素4定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标59/14/202611设定目标是循环的流程

目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性

确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理业务部主管公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性与目标达成分析小组领导个人三周二周二周二周沟通达成共识完成的目标是什么？是否可以完成就怎样的目标达成共识

完成目标该怎么做？9/14/202612量化指标的设计原则●明确的SSpecific

公司的期望是明确可以被理解的，且列出可观察到的结果●可衡量的MMeasurable目标必须是可衡量的、可参照，如数量、成本、时间等●行动导向的AAction-Oriented应列一些为了达成目标个人可以采取的主要行动●有现实性的RRealistic

所有用来达到目标的资源必须可以找到●时间限制的TTime-Bound每个目标须有一个完成的时间表smart9/14/202613KPI的设计原则

设计原则2) 时间跨度3) 业绩可衡量性推荐方案确保在重视短期成果的同时，重视长期增长目标衡量个人业绩，也衡量个人对集团成果的贡献,以保证一致性4) 权重使用不同的权重，以保证把重点放在最重要的指标上面5) 挑战性朝着更高的挑战性目标努力，以驱动组织的业绩改善1) 指标类型对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩建议位置可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性9/14/202614非量化指标的设计原则

五大方向团队协作主动高效学习总结严格认真客户意识9/14/202615非量化指标的设计1.“素质”考核必须体现积极的价值导向(以企业核心价值观为导向)

例如：对企业人员的素质考评应做三个层次的要求：(1)三个层次：“预先采取”、“主动积极”、“协助他人”等素质的考查(2)管理素质从其计划、组织、用人、指挥、控制等方面的能力来考查其核心是协调能力9/14/202616非量化指标的设计例如：间接人员的绩效指标确认(1)客户满意度(2)项目计划完成数(3)创新与改进作业流程数目(4)如期完成工作数目(5)督导部属数目及表现情形(6)工作投入参与的表现(7)建立工作文件化、规格化9/14/202617非量化指标的设计结论明确绩效指标衡量标准确定什么状况为可接受的分数或等级循序渐进，不必太高估9/14/202618交流提纲设立绩效标准的原则如何进行绩效标准设计绩效考核的不同角色9/14/2026191、辅导员工按公司要求完成各项工作----指导2、提供员工完成任务的资源-------------支持3、提高员工职业技能-------------------帮助4、解决员工在工作中的障碍-------------协作5、为员工规划职业发展方向-------------发展主管在绩效管理中的角色（对员工）

9/14/2026201、对上级和公司目标负责----------分解目标2、是公司完成业务的中坚力量------执行目标3、是公司和员工沟通渠道的中间体—沟通转译主管在绩效管理中的角色（对公司）

9/14/2026211、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划---参与目标2、致力于自身能力的提高---------------------自我发展3、寻求业绩反馈以改进工作-------------------绩效改进员工在绩效管理中的角色

9/14/2026221、为公司建立业绩管理系统----------建立体系2、为主管、经理提供日常管理工具----提供工具3、培训职员怎样使用业绩管理系统----提供服务4、确保公司业绩管理系统的正常运作--系统维护人力资源部在绩效管理中的角色9/14/202623交流提纲为什么需要绩效面谈如何进行有效的绩效面谈绩效面谈可能遇到的问题9/14/202624既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么好或者为什么不好；可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，为下属提供了一个绝好的机会。不仅谈事（工作），而且谈人（发展）；不仅谈过去（总结），而且谈将来（下阶段计划和绩效改进）……为什么要进行绩效面谈9/14/202625与工作者一起，根据总体工作责任和双方同意的工作目标，评估他/她过去一年的工作绩效;

确认工作者对企业作出的贡献;

以能力评估为有效途径进行讨论，评估并双方同意存在于去年绩效中的主要因素，包括工作者知识、技巧和行为方面的缺乏之处;

双方同意来年的工作目标以及总体工作责任的变化。年度绩效面谈的目标9/14/202626绩效面谈的SMART原则S——Specific。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。

M----motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。A---action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据。R----reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。T——trust。没有信任，就没有交流，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。

9/14/202627绩效面谈的步骤1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查员工在公司价值观的行为表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字9/14/202628面谈前的具体准备1.阅读先前设定的工作目标（KPI）2.检查每项KPI完成的情况3.从员工的同事，员工，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现划分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前几天通知员工做好准备1.阅读先前设定的工作目标（KPI）2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在公司价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？职员经理/主管9/14/202629★评估工作者之现有工作说明书★评估本年度绩效面谈所使用之书面文件★评估工作计划和目标之达成情况★完成能力评估表

经理和工作者各自都必须准备：年度绩效面谈之准备9/14/202630★与上司一致同意通过该工作者的工作评估★评估该工作职位或级别所需要的工作技巧和行为★从其他经理，或如适宜的话，从面谈中获取相关反馈★与上司讨论与工作者漏讨的

工作，以达成更好的目标此外经理还须准备：年度绩效面谈之准备Ⅱ9/14/202631准备指南

你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？9/14/202632安排年度绩效面谈★把会谈的时间选在：经理和工作者对此次会谈的注意力都很集中时；有充裕的时间讨论。★把会谈的地点选在：隐秘、完全不受干扰之处；经理和工作者可以面对面，舒服地坐着的地方。★遵照约定的时间进行面谈，否则下属会错误认为会谈不重要。安排面谈时,经理必须注意：9/14/202633面谈座位安排应该怎么坐?应该这么坐！9/14/202634绩效面谈的步骤营造良好的面谈氛围，建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的就绩效考核内容逐项与员工沟通，争取达成一致意见针对绩效中的不足方面制定进一步改进和提高的计划根据员工绩效现状，确定员工的职业/能力发展计划以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录9/14/202635确定访谈的方式细节广义认识普遍的知识具体的知识开放性问题封闭性问题漏斗式开放性问题封闭性问题倒漏斗式结论具体数据具体细节普遍的知识决定与面谈对象的不同9/14/202636绩效面谈之进行—三明治法1.面谈开场白2.正面肯定4.互动与倾听(A)面谈目的(B)建立互信(C)获得双向沟通(A)对事不对人(B)针对未來,而非过去(C)以解决问题代替指出错误(A)给受评者表达意見(B)不打岔,避免对立与冲突5.总结双方意见(A)指出不同之处(B)澄清不同之处(C)互相了解各自之观点6.拟定绩效改进及员工发展计划7.面谈结语3.提出期望与落差(A)鼓励与期待(B)要求与代价9/14/2026375、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲会谈的技能1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈2、谈话要具体，多使用客观的资料3、关注员工的长处，不要直接指责员工4、谈话不要绕弯子应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？”即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，“张三写这个报告的速度比你快多了……”尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。6、不做假设和提前判断9/14/202638企业文化评估指导激励目标绩效面谈是一个沟通的过程9/14/202639考核人说：“平时，我们随时沟通……”的确，我们上下级之间平时都在沟通交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种沟通与专门的绩效面谈不同……有什么不同？9/14/202640沟通过程体语忌讳

1.避免翘起二郎腿2.避免打哈欠,伸懒腰3.不要用手挖耳孔,鼻孔,不要剪指甲4.不要将手搂在头后5.不要双臂交叉6.勿来回抖动大腿7.避免坐的太近或太远9/14/202641有效沟通的原则

1.维护自尊,增强自信2.认真聆听,善意的回应3.鼓励参与4.目光接触5.作笔记6.善于提问7.复述或重复对方的话8.总结理解9/14/202642如何倾听你的员工如果你不能认真倾听被面谈者，被面谈者也不会倾听你。主管的讲话时间一般为30-35%倾听的层次第一：“听而不闻”；第二：“虚应故事”；第三：“择我所好”；第四：“全听全记”；第五:“听话听心”☚

9/14/202643用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听；插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息；

周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释；对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多。反应:如何倾听你的员工9/14/202644我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事我明白你的心情，假若……如果事情发生在我身上，我一定会也感到…我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）你似乎对……感到很不开心（喜悦）倾听——善意回应你可以运用以下句子：9/14/202645你有什么想法？你认为我们应该如何处理你有什么建议可否协助推行部分建议你认为我们应把意见定在什么时间你想我们需要多少时间？倾听——鼓励参与你可以运用以下句子：9/14/202646鼓励员工多讲话的技巧将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来；不要自己喋喋不休；不要使用限制性的问话；不要主观武断；不要随便提建议；不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。适当地保持沉默；提一些开放性的问题；根据员工所存在的问题提问；提出一些命令性的问题；运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受；9/14/202647正面的反馈：让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求： 真诚，具体提供反馈正面的步骤：具体地说明下属在表现上的细节反映了下属那方面的品质这些表现所带来的结果和影响“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”9/14/202648负面的反馈的步骤：1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.征求员工的看法倾听，从员工的角度看问题4.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处9/14/202649言词对沟通的影响(1)

1.把事情理性化你没有把事情做好 在这表格上,我们有一些地方需要完成.2.使用“我”来代替“你”你搞错了 我看得出这是因为沟通上出现了问题.你没有听清 我没有讲清楚.“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”9/14/202650言词对沟通的影响(2)

3.负起责任我不能 我并没有权力,但李小明或许可以帮助你.这不是我的责任 让我知道我可以怎样帮助你,王先生是这方面的专家.我替你找找他.“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”9/14/202651纠正问题员工错误的步骤以善意的态度指出问题所在提出具体、客观的事实根据讨论产生问题的原因让下属提出解决问题的方法双方同意解决方法表示你对他的支持和信任9/14/202652设定目标与衡量目标1.具体2.可测量3.可接受4.可达到5.时间性时间成本质量数量衡量目标设定目标9/14/202653绩效改进计划和行动方案Case：绩效改进人：张三问题：零件库存过多目标：在明年3月份将库存降低10％行动步骤行动时间预计结果时间：12月15日弄清平均每月的库存量1月15日确定工作绩效改善的基础，并以此作为对工作进步情况进行衡量的标准加查定货数量和零件的实际使用量1月25日清查过多的库存项目将多于的零件运到地区仓库中去，并且把过时的零件报废1月30日清理库存空间为所有零件确定新的订货数量2月15日避免将来仍然出现过多存放的问题清查记录以明确现有零件库存量3月5日看与目标的接近程度总之，在面谈之处就确定好谈话的基调，在面谈过程中尽量使自己显得积极些；注意对自己以及员工的观点进行总结，最后制定出一个有效的行动计划。SAMPLE9/14/202654如何批评员工1、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。2、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进行为宜）；3、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做的建议。4、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是对的或者永远都是错的）5、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的武断和偏见。9/14/202655如何确保面谈会促进工作绩效的改善通常改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有关的问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的标准、时间表或者行动计划。为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并制定达到这一目标的时间表。9/14/202656有待提高的能力 行动计划 时间

市场知识 参加市场部的例会 7至8月财务知识 财务培训 三季度变革管理 参加公司机构调整项目 8月 变革管理培训 四季度带队伍能力 团队建设培训 三季度 计划组织能力由高级经理辅导制定4月 本年度经营计划 如何为员工制定培训发展计划Case：9/14/202657协助员工做培训发展需求分析协助制定发展计划了解培训内容为新技能提供练习的机会对旧习惯的改变给予认可和鼓励定期进行观察和辅导 培训与发展经理的责任：9/14/202658交流提纲为什么需要绩效面谈如何进行有效的绩效面谈绩效面谈可能遇到的问题9/14/202659常见的绩效反馈错误（1）123 45Stereotyping刻板印象（简单归类、贴标签）“和我相似”效应123 459/14/202660常见的绩效反馈错误（2）1 2 3 4 51 2 3 4 5对比错误居中倾向9/14/202661常见的面谈问题员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签字了事。员工感觉面谈没有实际作用。9/14/202662常见的面谈问题主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作