《智能成本核算与管理》课件 项目5成本管理与控制 任务四目标成本管理

项目5成本管理与控制

亮堂堂照明器材公司决定生产一种新的照明器材以弥补它户外照明产品线的不足，在做过市场研究后，根据估计，这种新的照明器材能以目标售价20元售出，估计的年目标销售量为100000个照明器材。亮堂堂照明器材公司的目标销售回报率为20%。每批检验单位为A产品每批50件，B产品每批10件。

任务描述

任务四目标成本管理

请运用目标成本法，计算该照明器材的目标成本金额。

任务下达

很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(JustInTime，JIT)。然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。

知识准备

目标成本法，是指企业从市场需求出发，在产品开发与设计时，便设定出符合顾客需求的产品功能、质量、价格等，并根据目标售价及目标利润倒推目标成本，利用源流管理，达成各部门、各环节乃至与供应商的通力合作，共同实现倒推出产品目标成本的一种成本管理方法。一、目标成本法的核心概念

目标成本法是一种以市场为导向、对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。它的出发点是以大量市场调查为基础，根据客户认可的价值和竞争者的预期反应，估计出在未来某一时点市场上的目标售价，然后减去企业的目标利润，从而得到目标成本。二、目标成本法的特点三、目标成本法的核算程序企业应根据目标成本法的应用目标及其应用环境和条件，综合考虑产品的产销量和盈利能力等因素，确定应用对象。企业一般应将拟开发的新产品作为目标成本法的应用对象，或选择那些功能与设计存在较大的弹性空间、产销量较大且处于亏损状态或盈利水平较低、对企业经营业绩具有重大影响的老产品作为目标成本法的应用对象。（一）确定应用对象目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。全过程是指产品研发、生产到售后服务的一切活动，包括供应商、制造商、分销商在内的各个环节；全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训、财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作以及企业竞争环境的评估、内外部价值链、供应链管理、知识管理等；全人员是指从高层经理人员到中层管理人员、基层服务人员、一线生产员工。因此，目标成本法的应用需要企业设立由研究与开发、工程、供应、生产、营销、财务、信息等有关部门负责人组成的跨部门团队。在该团队之下，企业可以建立成本规划、成本设计、成本确认、成本实施等小组，由业务主管负责，由管理层授权，开展目标成本法相关工作。（二）成立跨部门团队成本规划小组由业务主管及财务人员组成，负责设定目标利润，制定新产品开发或老产品改进方针，考虑目标成本等。该小组主要负责收集相关信息、计算市场驱动产品成本。1.成本规划小组成本设计小组由技术及财务人员组成，负责确定产品的技术性能、规格，负责对比各种成本因素，考虑价值工程，进行设计图上成本降低或成本优化的预演等。该小组主要负责可实现目标成本的设定和分解。

2.成本设计小组成本确认小组由有关部门负责人、技术及财务人员组成，负责分析设计方案或试制品评价的结果，确认目标成本，进行生产准备、设备投资等。该小组主要负责可实现目标成本的设定与分解的评价和确认。3.成本确认小组成本实施小组由有关部门负责人及财务人员组成，负责确认实现成本策划的各种措施，分析成本控制中出现的差异，并提出对策，对整个生产过程进行分析、评价等。该小组主要负责落实目标成本责任、考核成本管理业绩等工作。

4.成本实施小组1.产品成本构成及料、工、费等方面的财务和非财务信息；2.产品功能及其设计、生产流程与工艺等技术信息；3.材料的主要供应商、供求状况、市场价格及其变动趋势等信息；4.产品的主要消费者群体、分销方式和渠道、市场价格及其变动趋势等信息；5.本企业及同行业标杆企业产品盈利水平等信息；6.其他相关信息。（三）收集相关信息市场驱动成本的计算一般包括目标售价的确定、目标利润的设定以及容许成本的计算等程序。目标售价的设定必须考虑顾客感知的产品价值、竞争产品的预期相对功能和售价，以及企业针对该产品的战略目标等因素。一般新品上市前就要正式开始目标成本规划，每种新品设一名负责产品开发的经理，以产品开发经理为中心，对产品计划构想加以推敲。编制新品开发提案，内容包括新品样式规格、开发计划、目标售价及预计销量等。其中，目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论（考虑市场变化趋势、竞争产品情况、新品所增加新机能的价值等）后加以确定。目标利润的设定应综合考虑利润预期、历史数据、竞争地位分析等因素。容许成本，是指目标售价减去目标利润之后的余额。（四）计算市场驱动产品成本企业应将容许成本与新产品设计成本或老产品当前成本进行比较，确定二者的差异及成因，设定可实现的目标成本。企业一般应在保证产品的功能和质量的前提下，采取价值工程、拆装分析、流程再造、全面质量管理、供应链全程成本管理等各种可能的措施和手段，寻求消除当前成本或设计成本脱离容许成本差异的措施，使容许成本转化为可实现的目标成本。目标成本与公司目前相关估计产品成本（即在现有技术条件下，不积极从事降低成本活动下产生的成本）相比较，可以确定成本差距。由于新品开发往往很多都是借用件，并非全部零部件都会变更，通常变更需要重估的只是一部分，所以目前相关产品成本可以现有产品加减其变更部分成本差额算出。目标成本与估计成本的差额为成本差距（成本规划目标），它是需要通过设计活动降低的成本目标值。（五）设定可实现目标成本企业应按主要功能对可实现的目标成本进行分解，确定产品所包含的每一零部件的目标成本。在分解时，首先应确定主要功能的目标成本，然后寻求实现这种功能的方法，并把主要功能分解到零件，将主要功能级的目标成本分配给零件，形成零件级目标成本。同时，企业应将零件级目标成本转化为供应商的目标售价，将企业所面临的竞争压力传递给供应商的设计者。（六）分解可实现目标成本企业应按照可控性原则、责权利统一原则和可行性原则，将设定的可实现目标成本、零件级目标成本和供应商目标售价进一步量化为可控制的财务和非财务指标，落实到各责任主体，形成各责任主体的责任成本和成本控制标准，并辅之以相应的权限，将达成的可实现目标成本落到实处。（七）落实目标成本责任企业应遵循目标一致性原则、全面性原则、层次性原则、差异性原则和动态性原则，以各责任主体的责任成本和成本控制标准为依据，依据业绩考核制度和办法，定期进行成本管理业绩的考核与评价，为各责任主体和人员的激励奠定基础。（八）考核成本管理业绩企业应定期将产品实际成本与设定的可实现目标成本进行对比，确定二者的差异及其性质，分析差异的成因，探求消除各种重要不利差异的可行途径和措施，进行可实现目标成本的重新设定、再达成，推动成本的持续改善。一般情况下，新品进入生产阶段三个月后，检查目标成本的实际达成情况，进行成本规划实绩的评估，确认责任归属，以评价目标成本规划活动的成果。至此，新品目标成本规划活动正式告一段落。进入生产阶段，成本管理即转向成本维持和持续改善，使之能够对成本对象耗费企业资源的状况更适当地加以计量和核算，使目标成本处于正常控制状态。（九）持续改善目标成本是基于产品的竞争价格，在满足企业从该产品中取得必要利润情况下所确定的产品或服务的最高期望成本。用公式表达即为：产品目标成本=产品竞争性市场价格-产品的必要利润【例9-1】沧海公司为一家制造类企业,主要生产X、Y两种产品。X、Y两种产品均为标准化产品,市场竞争非常激烈。沧海公司高度重视战略成本管理方法的运用,拟通过成本领先战略助推企业稳步发展。通过市场调研,甲公司在综合考虑多种因素后,确定X、Y两种产品的竞争性市场单价分别为1.85万元和1.92万元；单位产品必要利润分别为0.20万元和0.25万元。假定不考虑其他因素。要求：根据资料，结合目标成本法,分别计算X、Y两种产品的单位目标成本,并说明甲公司确定竞争性市场价格应综合考虑的因素。

四、目标成本法案例分析

X产品单位目标成本=1.85-0.20=1.65(万元)Y产品单位目标成本=1.92-0.25=1.67(万元)应综合考虑的因素:客户可接受的价格、主要竞争对手情况、自身目标市场份额。五、目标成本法与传统成本法的区别

在产品生命周期的初始阶段即注重成本的降低以顾客为导向谋求竞争优势拓宽了企业成本管理的范围