大学管理学基础考试题及答案

大学管理学基础考试题及答案一、单项选择题（共20题，每题1分，共20分。每题只有一个正确答案）1.管理的核心是（）A.实现组织目标B.协调C.人D.资源配置2.被称为“科学管理之父”的学者是（）A.法约尔B.泰勒C.韦伯D.梅奥3.法约尔提出的管理五大职能不包括以下哪项（）A.计划B.组织C.领导D.控制4.霍桑实验得出的核心结论是（）A.人是“经济人”B.人是“社会人”C.人是“复杂人”D.人是“自我实现人”5.已知每种方案的执行都可能出现几种不同的结果，且各种结果出现的概率已知，这类决策属于（）A.确定型决策B.风险型决策C.不确定型决策D.程序化决策6.目标管理（MBO）的提出者是（）A.彼得·德鲁克B.赫伯特·西蒙C.哈罗德·孔茨D.菲利普·科特勒7.计划的层次体系中，最高层次的计划是（）A.战略B.政策C.使命D.规则8.某企业设有总经理1名，直接管理5名部门经理，每个部门经理管理3名基层主管，每个基层主管管理8名一线员工，该企业总经理的管理幅度是（）A.5B.8C.15D.1209.矩阵制组织结构最突出的缺点是（）A.专业化程度低B.稳定性差C.双重领导D.管理成本高10.根据菲德勒权变理论，以下哪项不属于影响领导有效性的情境因素（）A.职位权力B.任务结构C.上下级关系D.下属成熟度11.根据赫茨伯格的双因素理论，以下属于激励因素的是（）A.公司政策B.工作成就感C.薪资水平D.工作环境12.适合于解决复杂问题、成员满意度最高的正式沟通网络是（）A.链式B.Y式C.环式D.全通道式13.企业在原材料入库前进行质量检验，这属于哪种控制类型（）A.前馈控制B.现场控制C.反馈控制D.事后控制14.管理创新的核心是（）A.技术创新B.制度创新C.目标创新D.文化创新15.明茨伯格的管理者角色理论中，向董事会汇报企业经营状况、向媒体发布企业战略信息属于哪种角色（）A.人际角色B.信息角色C.决策角色D.资源分配者角色16.道德发展的最高层次是（）A.前惯例层次B.惯例层次C.原则层次D.契约层次17.波士顿矩阵中，市场占有率高、业务增长率低的业务类型是（）A.明星业务B.金牛业务C.幼童业务D.瘦狗业务18.管理者通过扣除迟到员工的月度全勤奖来减少迟到行为，这属于强化理论中的（）A.正强化B.负强化C.惩罚D.消退19.组织文化的核心层是（）A.物质层B.制度层C.精神层D.行为层20.当冲突双方都有合作意愿、且利益相关性高时，最优的冲突处理方式是（）A.回避B.妥协C.协作D.强制【单项选择题参考答案】1-5：CBCBB6-10：ACACD11-15：BDAAB16-20：CBCCC二、多项选择题（共10题，每题2分，共20分。每题有2-5个正确答案，多选、少选、错选均不得分）1.管理的二重性包括（）A.自然属性B.社会属性C.技术属性D.人文属性E.经济属性2.韦伯提出的理想行政组织体系的特征包括（）A.明确的分工B.自上而下的等级体系C.人员的任用完全根据职务要求D.职业管理人员制度E.遵守规则和纪律3.以下属于决策基本原则的有（）A.满意原则B.信息充分原则C.可行性原则D.动态调整原则E.最优原则4.目标管理的特点包括（）A.重视参与式管理B.强调自我控制C.以目标为导向的分权管理D.注重成果第一E.上级完全不干预下级工作5.组织结构设计的基本原则包括（）A.专业化分工原则B.统一指挥原则C.管理幅度适中原则D.权责对等原则E.柔性经济原则6.领导权力的来源包括（）A.法定性权力B.奖赏性权力C.惩罚性权力D.感召性权力E.专长性权力7.有效沟通的个人障碍包括（）A.选择性知觉B.情绪波动C.沟通能力差异D.信息过滤E.组织结构层级过多8.控制的基本过程包括（）A.确定控制标准B.衡量实际绩效C.分析偏差原因D.纠正偏差E.修订计划9.以下属于管理创新内容的有（）A.目标创新B.技术创新C.制度创新D.组织机构和结构创新E.环境创新10.以下属于定量决策方法的有（）A.德尔菲法B.盈亏平衡点法C.决策树法D.名义小组技术E.不确定型决策方法【多项选择题参考答案】1.AB2.ABCDE3.ABCD4.ABCD5.ABCDE6.ABCDE7.ABCD8.ABCD9.ABCDE10.BCE三、判断题（共10题，每题1分，共10分。正确打√，错误打×）1.管理的载体是管理者，管理的对象是组织资源。（）2.泰勒的代表作是《工业管理与一般管理》，他最早提出了管理的五大职能。（）3.决策遵循的是最优原则，要求决策者完全掌握所有信息，选出最优方案。（）4.计划工作是所有管理职能的前提，其核心环节是决策。（）5.管理幅度越宽，管理层次越多，组织结构越倾向于高耸型。（）6.非正式组织只会对正式组织的运行产生消极影响，管理者必须完全取缔非正式组织。（）7.根据马斯洛需求层次理论，已经得到满足的需求不再具有激励作用。（）8.前馈控制是在活动结束后进行的控制，其核心是总结经验教训，避免未来出现同类问题。（）9.组织变革的阻力仅来自于员工个体层面，只要做好员工思想工作就能完全消除阻力。（）10.领导是管理的一部分职能，所有管理者都具备领导能力。（）【判断题参考答案】1.×解析：管理的载体是组织，不是管理者。2.×解析：《工业管理与一般管理》是法约尔的代表作，五大职能由法约尔提出。3.×解析：决策遵循满意原则，由于信息有限、决策者能力有限，无法实现绝对最优。4.√5.×解析：管理幅度与管理层次成反比，幅度越宽、层次越少，组织结构为扁平型。6.×解析：非正式组织有满足员工情感需求、提升协作效率的积极作用，管理者应引导而非取缔。7.√8.×解析：描述的是反馈控制的特征，前馈控制是活动开始前的预防性控制。9.×解析：组织变革阻力包括个体层面、组织层面、外部环境层面三类，无法完全消除。10.×解析：只有具备影响力的管理者才能发挥领导作用，并非所有管理者都有领导能力。四、简答题（共5题，每题6分，共30分）1.简述泰勒科学管理理论的主要内容及局限性。参考答案：主要内容：（1）工作定额：通过时间研究和动作研究，制定工人的合理日工作量；（2）标准化：对工人操作方法、使用的工具、机器、材料以及作业环境进行标准化，提升生产效率；（3）能力与工作相适应：为岗位挑选第一流的工人，对工人进行培训使其能力匹配岗位要求；（4）差别计件工资制：根据工人是否完成定额采用不同的工资率，超额完成则按照更高工资率付薪，未完成则按照低工资率付薪；（5）计划职能与执行职能分离：由专门的计划部门制定标准化的作业方案、定额、操作方法，工人负责执行。局限性：（1）假设人是“经济人”，认为工人工作的唯一动机是经济利益，忽视了工人的社会心理需求；（2）仅关注基层生产环节的效率提升，没有解决企业整体经营管理问题；（3）过于强调标准化作业，在一定程度上剥削了工人的劳动自主性。2.简述目标管理的实施步骤及优缺点。参考答案：实施步骤：（1）制定总目标：由最高管理层制定组织的总体战略目标；（2）目标分解：将总目标层层分解到各部门、各岗位，形成覆盖全组织的目标体系，分解过程中上下级共同协商确定下级目标，保证目标的可实现性；（3）目标实施：授予下级相应的资源配置权力，由下级自主完成目标，上级仅进行必要的指导和监督，不干预具体执行过程；（4）绩效反馈与考核：定期对目标完成情况进行考核，按照目标完成情况进行奖惩，同时总结经验，调整下一周期的目标。优点：（1）参与式管理提升员工的工作积极性和认同感；（2）强调自我控制，有利于激发员工的主观能动性；（3）以成果为导向，提升组织运行效率，保证组织目标的实现；（4）有利于促进分权管理，提升组织的灵活性。缺点：（1）目标设置难度大，可量化的目标占比低，部分岗位目标难以量化；（2）过于强调短期目标，容易导致员工忽视长期发展；（3）对组织的管理基础要求高，若员工能力不足、上下级沟通不畅则难以落地；（4）当外部环境发生剧烈变化时，刚性的目标体系难以快速调整。3.简述菲德勒权变领导理论的核心内容。参考答案：菲德勒权变理论认为，不存在适用于所有情境的最优领导方式，领导的有效性取决于领导方式与情境因素的匹配度，核心内容包括：（1）领导方式划分：菲德勒将领导方式分为任务导向型和关系导向型两类，通过LPC（最难共事者）量表测量，LPC得分高为关系导向型领导，LPC得分低为任务导向型领导。（2）情境因素划分：影响领导有效性的情境因素包括三类：①上下级关系：指下属对领导者的信任、认可和服从程度，是最重要的情境因素；②任务结构：指工作任务的程序化、明确化程度，任务越明确，任务结构越高；③职位权力：指领导者所处岗位的法定权力大小，权力越大，职位权力越高。三类因素组合形成8种不同的领导情境。（3）匹配逻辑：当处于有利情境（上下级关系好、任务结构高、职位权力高）和极端不利情境（上下级关系差、任务结构低、职位权力低）时，任务导向型领导的有效性更高；当处于中间状态的情境时，关系导向型领导的有效性更高。（4）应用启示：领导者的领导风格是相对稳定的，要提升领导有效性，要么更换领导风格匹配情境，要么调整情境因素适配领导风格。4.简述双因素理论的主要观点及对管理实践的启示。参考答案：赫茨伯格双因素理论将影响员工工作积极性的因素分为两类：保健因素和激励因素。主要观点：（1）保健因素：也叫维持因素，是指与工作环境、工作条件相关的因素，包括公司政策、薪资、工作环境、人际关系、管理方式等，这类因素不具备时会引发员工的不满，但是具备时也不会激发员工的积极性，只能消除不满；（2）激励因素：是指与工作本身相关的因素，包括工作成就感、工作挑战性、晋升机会、个人成长空间、认可等，这类因素具备时会极大激发员工的工作积极性，不具备时也不会引发员工的强烈不满。（3）满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意，传统的“满意-不满意”二元划分是错误的。管理实践启示：（1）首先要完善保健因素，避免员工产生不满情绪，比如提供合理的薪资、完善的劳动保障、和谐的工作环境等，为激发员工积极性奠定基础；（2）重点关注激励因素的作用，通过工作丰富化、赋予员工更多自主权、完善晋升机制、及时认可员工贡献等方式，激发员工的内在积极性，实现长期激励；（3）避免将激励因素转化为保健因素，比如将原本的绩效奖金变为固定发放的福利，就会失去激励作用。5.简述控制的三种基本类型及各自的优缺点。参考答案：按照控制发生的时间节点，控制可以分为前馈控制、现场控制、反馈控制三类：（1）前馈控制：也叫事前控制，是在活动开始之前进行的预防性控制，核心是预测可能出现的问题，提前制定防范措施，比如原材料入库检验、员工岗前培训、应急预案制定等。优点：①防患于未然，避免偏差造成的损失；②针对具体问题制定措施，不会造成面对面的冲突，容易被员工接受。缺点：①需要准确的预测信息，对管理者的能力要求高，若信息不足则难以落地；②无法覆盖所有活动，部分不确定性高的活动难以进行前馈控制。（2）现场控制：也叫过程控制，是在活动进行过程中同步进行的控制，管理者通过现场监督、指导，及时纠正偏差，比如生产线上的质检人员巡检、项目经理跟进项目进度等。优点：①及时发现偏差，减少偏差造成的损失；②可以现场指导员工，提升员工的工作能力。缺点：①容易受到管理者时间、精力的限制，无法覆盖所有活动；②容易引发员工的抵触情绪，认为自己被监督。（3）反馈控制：也叫事后控制，是在活动结束之后，对比实际结果与标准的偏差，分析原因制定整改措施，避免未来出现同类问题，比如财务报表分析、年度绩效考核、产品质量事故追责等。优点：①适用范围广，几乎所有活动都可以采用反馈控制；②可以总结经验教训，为后续工作提供参考。缺点：①偏差已经发生，损失已经造成，属于“亡羊补牢”式的控制；②从偏差发生到纠正有时间滞后性，可能导致偏差进一步扩大。五、案例分析题（共2题，每题10分，共20分）案例一：某家电制造企业成立初期规模较小，仅生产家用冰箱，采用直线职能制组织结构，设有生产、销售、研发、财务、人力5个职能部门，运行效率较高。近年来企业业务扩张，新增了空调、洗衣机、厨电三类产品线，规模扩张至3000人，仍然沿用原来的直线职能制结构，出现了大量问题：各产品线的生产、销售环节需要协调多个职能部门，但是职能部门之间推诿扯皮严重，一个新品上市审批需要2个月时间，远高于行业平均的15天，同时各产品线的业绩无法单独核算，出现问题找不到责任人。管理层决定将组织结构调整为事业部制，按照产品线设立冰箱、空调、洗衣机、厨电4个事业部，每个事业部独立核算，拥有独立的生产、销售、研发团队，总部仅保留财务、人力、战略三个职能部门负责统筹管理。调整后3个月，企业的新品上市周期缩短至20天，各事业部的业绩同比提升18%，但是也出现了新的问题：各事业部之间争抢客户、重复采购原材料导致采购成本上升，总部对事业部的管控力度不足，部分事业部为了短期业绩牺牲长期品牌价值。问题：1.该企业原来采用直线职能制结构出现问题的原因是什么？（4分）2.事业部制结构的优缺点有哪些？结合案例说明该企业如何解决事业部制运行中出现的问题？（6分）参考答案：1.直线职能制结构的核心特征是各职能部门分工负责，管理者统一指挥，适用于业务单一、规模较小的企业。该企业出现问题的原因：（1）业务范围扩张后，多产品线的协调需求增加，直线职能制的横向协调能力差，各职能部门仅关注自身领域的工作，缺乏跨部门协作的动力，导致效率低下；（2）权责不对等，各产品线没有独立的权责体系，无法单独核算业绩，责任无法落实到人；（3）信息传递链条过长，多产品线的信息需要层层上报审批，导致决策效率低，无法匹配市场变化的需求。（4分）2.事业部制的优点：（1）每个事业部独立核算，权责清晰，能够提升各事业部的积极性；（2）事业部面向市场自主决策，能够快速响应市场需求，提升决策效率；（3）有利于培养复合型管理人才，每个事业部的负责人需要统筹生产、销售等全环节工作。缺点：（1）各事业部独立性强，容易出现本位主义，争抢资源、忽视整体利益；（2）职能机构重复设置，导致管理成本上升；（3）总部管控难度大，容易出现失控风险。（3分）解决措施：（1）完善总部的统筹管控机制，针对采购、品牌管理等共性环节建立总部统一平台，原材料由总部统一集中采购，品牌推广由总部统一制定标准，降低成本，避免各事业部损害品牌价值；（2）建立事业部之间的协同激励机制，针对交叉客户的销售业绩，由相关事业部按照贡献比例分成，避免争抢客户的问题；（3）优化绩效考核体系，在业绩指标之外增加长期发展指标，比如新产品研发投入占比、客户满意度等，避免事业部追求短期利益。（3分）案例二：某互联网初创企业成立初期为了吸引人才，为员工提供了行业top3的薪资、免费三餐、健身房、每月团建等高福利，前两年员工积极性很高，企业发展迅速，规模扩张至500人。但是近一年来，员工的工作积极性明显下降，离职率从原来的5%上升到20%，管理层通过调研发现：员工普遍认为薪资已经达到预期，但是工作内容重复，每天都是做同样的任务，能力没有提升，也看不到晋升空间，做得好和做得差的员工薪资差异不大，很多核心员工认为自己的付出没有得到对应的认可，反而很多摸鱼的