在岗人员能力提升工作梳理

在岗人员能力提升工作梳理我在人力资源相关岗位干了快十年，经手过不下十次大大小小的在岗人员能力提升项目，见过太多项目从热热闹闹开场，最后草草收尾，不少员工提起培训提升就摇头，觉得是占用休息时间的无用功，单位这边也觉得投了钱投了精力没看到明显效果。这阵子趁着调整工作规划，我把这么多年做过的能力提升相关工作从头到尾梳理了一遍，越理越清楚，能力提升本身不是无用的面子工程，很多时候是我们的工作没做到位，要么没摸准需求，要么没跟上落地。接下来我就从复盘、需求、路径三个层面把整个工作梳理清楚。1前期已开展在岗人员能力提升工作的复盘梳理做任何梳理都得先回头看看已经走了哪些路，有哪些经验哪些坑，才能往下走得稳。1.1已落地项目的基本情况梳理这些年我们单位围绕能力提升，主要做了三大类不同方向的项目，覆盖了所有在岗人员。1.1.1通用素养类提升项目这部分是最基础的，主要围绕职业素养、合规知识、办公软件基础这些通用内容展开，一般由人力资源部统一组织，每年固定开个三四期，有时候请外部老师来讲，有时候由内部合规行政部门的同事来讲，基本都是全员覆盖，要求每个人每年至少参加两次。说实话，这类项目解决了“有没有”的问题，但是体验确实一般，很多内容都是老生常谈，大家一听就懂，又和自己日常干活的直接关联不大，所以签到之后摸鱼、提前走的情况不在少数，我们也睁一只眼闭一只眼，毕竟本来就是走个普及流程。1.1.2岗位技能类提升项目这类项目一般是各个业务部门自己牵头做的，和具体工作绑定得比较紧，比如财务部门会组织最新的财税政策培训，技术部门会做新上线系统的操作培训，销售部门会练新的产品话术，日常还会有师傅带徒弟的传帮带，定期组织技能比武之类的活动。这类项目的参与度明显比通用类的高，因为大家知道不学就干不了活，所以哪怕占用一点下班时间，大部分人也愿意留下来听，很多老员工也愿意把自己的经验拿出来分享，整体效果是最好的，但也存在内容更新慢的问题，不少师傅教的还是好几年前的老经验，遇到新问题根本用不上。1.1.3管理能力类提升项目这类主要是针对基层管理者和中层骨干的，一般会选送骨干去外部参加培训机构的课程，或者请专业老师来单位做闭门培训，成本比较高，覆盖的人数也比较少，每年也就选十几二十个人参加。这类项目的内容其实理念都很新，但是很多管理者参加完回来，因为日常工作太忙，根本没时间消化，更别说用到实际管理工作里，很多人就是拿了个培训证书，回来该怎么管还是怎么管，投入产出比一直不高。1.2前期工作已经取得的实际成效虽然有不少问题，但是这么多年做下来，也不是一点成果都没有，还是打下了不错的基础。1.2.1搭建了覆盖全层级的基础框架从刚入职的新员工，到一线老员工，再到骨干、管理者，每个层级都有对应的能力提升项目，不是东一榔头西一棒子想到什么做什么，整个体系的架子已经搭起来了，后续调整只需要改内容填东西，不需要从零开始，这是很大的进步。1.2.2解决了不少阶段性的紧急需求比如说前几年我们单位全面推数字化办公，换了整套业务系统，当时大家都不会用，我们紧急组织了多轮实操培训，没用多久就让大部分人都上手了，顺利完成了系统切换，还有每年政策更新的时候，我们及时组织相关岗位的培训，也避免了很多因为不了解新政策出的错，这些都是实实在在的作用。1.2.3慢慢培养了主动提升的整体氛围放在十多年前，很多在岗员工都觉得“进了单位就是稳定干到退休，干好手里的活就行，提升什么的都是年轻人的事”，现在不一样了，不管是刚工作的年轻人还是干了一二十年的老员工，都知道现在行业变化快，不提升早晚要被淘汰，平时主动问有没有新培训新学习机会的人越来越多，大家从被动应付变成了主动想要，这个氛围的改变比做多少培训都重要。1.3前期工作暴露出来的核心问题梳理完成绩，我们也要直面问题，这么多年做下来，核心的问题其实就三个，都是绕不开的坎。1.3.1供需错配的问题非常突出我们很多时候做提升，都是从上往下排内容，领导觉得大家需要学什么，我们就安排什么，根本没问过一线员工真正想要什么。比如说前两年我们给一线销售安排了好几场行业宏观趋势的大课，讲得头头是道，但是有个销售下来跟我说，我一个天天跑客户的，我学宏观趋势有什么用？我就想知道怎么搞定那种挑刺的客户，怎么快速签单，你给我讲这些没用的不是浪费时间吗？说实话，我那时候听完脸都红了，确实是我们没摸准需求，自说自话。1.3.2激励绑定不到位，大家没动力很长一段时间里，能力提升就是“参加了就行”，学没学会，用没用，和晋升、涨工资、评先进一点关系都没有，那大家为什么要花那个时间精力去认真学呢？反正认真学也没好处，应付一下也没坏处，自然就没人上心。我见过不少年轻人，本来想学点东西好晋升，结果发现晋升根本不看你能力提升的情况，全看资历，慢慢也就不想学了。1.3.3缺少转化环节，学完就丢大部分项目都是课上完了就结束了，没人跟进你学了之后用了没有，遇到了什么问题，也没有平台让大家交流分享，很多人当时听着觉得挺有道理，转头回去一忙，就全忘了，更别说用到工作里。我之前收过好多培训笔记，记得工工整整，内容特别详细，但是问起这个人，你学了之后用了哪点呀，大部分人都想不起来，真的太可惜了，那么好的内容就浪费了。把前期的工作复盘完，我们就能清楚地看到，问题的根源其实在于我们没把不同在岗人员的真正需求梳理清楚，都是一锅烩，自然做不好。接下来我们就分层梳理一下不同岗位不同层级员工的核心能力提升需求。2不同层级在岗人员的能力提升核心需求梳理在岗人员千人千面，需求自然也不一样，不能一概而论，我们按照基层一线、中层骨干、高层管理三个层级梳理，就能看得很清楚。2.1基层一线在岗人员的核心需求基层一线是单位干活的主力，他们的需求最务实，所有需求都围绕“把活干好，能往上走”展开。2.1.1标准化更新的实操技能需求一线员工天天和具体工作打交道，最需要的就是最新最标准的实操技能，比如说新工具怎么用，新规范怎么遵守，遇到常见问题怎么解决，不需要空泛的大道理，就需要能学完马上用的干货。很多一线员工跟我说，就想要那种一步一步教的，跟着做就能做对的培训，别跟我讲概念，我就想把活干得快点少出错。2.1.2落地的基础职业素养需求很多人觉得职业素养就是虚的，其实一线员工真的需要，尤其是刚工作没几年的年轻人，很多人不会和领导汇报，不会和同事配合，不会和客户沟通，这些都是硬伤。比如说不少年轻人给领导发消息，上来就说“这个活我干不了”，不会说“领导，这个活我遇到了XX问题，能不能帮我看看怎么调整”，一句话说出来就让领导不舒服，自己也错过机会。这些看起来是小事，其实影响很大，大家也都想学怎么做好，就需要那种实打实的场景教学，不是讲“你要礼貌”这种空话，要讲具体遇到什么事该怎么说怎么做。2.1.3晋升预备能力的储备需求大部分一线年轻人都想要往上走，不想一辈子在一线干，所以他们需要提前知道，升到下一个岗位需要什么能力，我现在还差什么，怎么补，不是等岗位空出来了，才临时抱佛脚，觉得自己什么都不会，错过机会。这个需求真的比我们想象的要强，很多年轻人私下找我问，就是想知道我要准备什么才能升上去，我缺什么能力，你们能不能给我提供对应的提升机会。2.2中层骨干在岗人员的核心需求中层骨干是单位的中流砥柱，承上启下，他们的需求都是围绕“解决复杂问题，带好队伍”展开的。2.2.1跨部门协同能力的需求骨干基本都要对接其他部门，很多骨干自己干活是一把好手，但是一跨部门协同就卡壳，要么和其他部门谈不拢吵架，要么项目推进不下去卡在半路上，自己窝火还解决不了问题。比如说要做一个新项目，需要技术部门出支持，需要市场部门出推广，很多骨干不知道怎么去争取资源，怎么平衡各方的利益，最后项目做砸了，自己还委屈，所以他们特别需要提升这方面的能力，知道怎么和其他部门沟通，怎么推动事情落地。2.2.2复杂问题解决能力的需求基层遇到的问题大多都有标准答案，照着做就行，骨干遇到的问题都是没有标准答案的，比如客户提出了一个从来没遇到过的需求，项目推进中出了意外，预算砍了但是任务没减，这些都需要自己找解决方案，没人教过你怎么做，所以大家特别需要有人带，拿实际发生的案例一起研讨，学习怎么分析问题怎么找方案，不是学理论，是学解决问题的思路。2.2.3基础团队管理能力的需求很多骨干都是刚从一线升上来做主管，原来自己干就行，现在要带一群人干，很多人根本不会，只会自己撸起袖子上，累得要死，下属还闲得慌，还觉得你不会带，怨声载道。他们就需要学最基础的，怎么给下属分配任务，怎么给下属反馈，怎么激励新人，这些都是最实际的痛点，急需提升。2.3高层管理在岗人员的核心需求高层把控单位的发展方向，他们的需求都是围绕“把方向，稳发展”展开的。2.3.1行业趋势判断能力的需求高层最怕的就是走错方向，闷头干了几年，发现行业都变了，被淘汰了，所以他们需要不断走出去，了解行业最新的变化，看看其他优秀的单位是怎么做的，提升自己判断趋势抓住机会的能力，这个是他们最核心的需求，比什么管理技巧都重要。2.3.2组织变革推动能力的需求单位要发展就得变革，要更新制度要调整架构，很多高层知道必须变，但是一推动就遇到各种阻力，老员工不支持，中层不配合，推到一半就推不下去了，所以他们需要学习怎么推动变革，怎么化解阻力，怎么让大家接受变化，这个也是非常实际的需求。把不同层级的需求梳理清楚之后，整个能力提升工作的方向就明了了，接下来我们就可以梳理出下一步优化工作的具体路径，把原来的问题解决，把需求落地。3下一步在岗人员能力提升工作的优化路径梳理接下来的工作核心就是“精准，落地，人性化”，围绕大家真正的需求调整，把能力提升做成真正对大家有用的事。3.1搭建分层分类的精准提升体系，解决供需错配问题首先要把原来一锅烩的体系拆掉，重新按照需求搭建，给不同的人不同的内容。3.1.1建立常态化的需求调研机制以后再也不从上往下拍内容了，每季度做一次全覆盖的需求调研，用匿名问卷，大家敢说真话，然后每个月找不同层级的员工代表聊，再和每个部门的负责人对接，把需求整理排序，大家最想要的就先做，大家不需要的就砍掉。比如说今年调研下来，一线都想要学新的客户管理系统的操作技巧，那我们就把这个排在第一个季度的第一位，别的不急的内容都往后挪，真正做到大家需要什么我们给什么。3.1.2针对不同层级定制内容形式基层一线的内容就多做实操少讲理论，比如说学操作就直接一人一台机子，老师一步一步带，错了当场改，半天就能学会，学沟通就直接模拟场景，你演客户我演销售，当场练，学完就能用。中层骨干的内容就多做案例研讨，就拿我们单位自己实际遇到的问题当案例，大家一起讨论怎么解决，老师从旁引导，比讲空泛的理论有用太多。高层的内容就多做走出去参访交流，找同行业做得好的单位去交流，面对面聊经验，比坐在教室里听课有用。3.1.3盘活内部的师资资源原来我们总觉得外部老师好，其实内部的老骨干才是最大的宝藏，他们天天干我们自己的活，懂我们的问题，讲的内容全是干货。我们只要给这些老骨干做一点点培训师的基础培训，教他们怎么把自己的经验整理出来讲给大家，就能出来很多好老师。我之前听过我们单位一个干了二十多年的老销售讲怎么搞定难缠的客户，全是实际遇到的例子，怎么软磨硬泡怎么找突破口，讲完之后大家都说比外面几万块的课有用多了，真的是这样，自己人讲自己的事，最接地气。3.2完善激励转化机制，解决没动力学、学了不用的问题有了好内容，还要有好机制，才能让大家愿意学，学了能用。3.2.1把能力提升和个人发展绑定这个是最实在的，以后晋升、评先进、涨工资，都要把能力提升的完成情况和结果作为参考，对应层级的岗位必须完成对应层级的能力提升项目，达到合格标准才能申报晋升，这样大家自然就上心了。当然我们也不会一刀切，比如有的人因为项目忙错过了培训，我们会给补训补考的机会，人性化调整，不会卡死，但是大方向一定要绑定，让大家知道提升能力真的和自己的前途有关系，不是没用的事。3.2.2做好全流程的转化跟进以后再也不是课上完就结束了，培训结束一周，我们要组织小型的分享会，每个人说说你学了什么，打算用到工作里的哪件事上，遇到什么问题大家一起解决。三个月之后我们还要做一次回访，看看大家用得怎么样，有什么新的问题，把好的经验整理出来推广，这样就能把内容真正落到工作里，不会学完就丢。3.2.3设立正向的激励奖励只要大家把学到的能力用到工作里，做出了改进，不管大小，都给奖励。比如说一个一线员工学了新的操作方法，把原来的工作效率提高了百分之十，我们就给发个小奖金，给个公开的表扬，把他的方法推广给所有人，这样大家就会觉得，我提升了就有收获，自然就有动力了。3.3营造灵活开放的提升氛围，从根源上调动积极性最后还要有好的氛围，让大家觉得提升是一件轻松愉快的事，不是负担。3.3.1鼓励碎片化的内部分享我们不用天天搞大课，每周拿出十五分钟，搞一个“小分享茶座”，谁最近学了什么好用的小技巧，遇到什么问题解决了，都可以上来给大家说说，不用准备PPT，不用讲得很正式，就是随口聊，积少成多，大家每天花十几分钟就能学到有用的东西，压力也不大。3.3.2提供灵活多样的学习选择现在大家工作都忙，很难凑出整段的时间参加培训，我们就把很多内容做成十分钟一个的小线上课程，大家有空的时候就能看，线下培训也都录屏上传，没时间参加的可以随时看，尽量不占用大家的休息时间，实在需要占用休息时间的，也会给大家发调休或者补贴，不会让大家白牺牲休息时间，多给点弹性，人性化一点，大家也就不会那么抵触了。3.3.3树立身边的提升榜样我们不用找那些遥不可及的名人当榜样，就找我们单位自己的，原来能力一般，通过一步步提升，现在成长为骨干或者管理者的员工，把他们的故事分享出来