工程违约问题协调处置流程

工程违约问题协调处置流程我干工程履约协调这一行快十个年头了，前前后后处理过不下五十起大大小小的工程违约纠纷，小到材料供应商晚个三五天供货，大到总包队伍拖了关键节点导致项目全面停工，见过双方一拍两散对簿公堂的，也见过各退一步握手言和继续合作的，踩过不少坑，也攒下了不少实打实的经验。今天就把我们经过无数次调整打磨出来的工程违约问题协调处置流程整理出来，每一步都是踩过坑之后总结出来的，算不上什么高大上的理论，都是干活能用得上的实在办法，整个流程从问题发现到收尾闭环环环相扣，只要照着走，绝大多数违约问题都能平稳协调解决。1违约问题的初始接收与初步处置不管什么问题，第一步都要先把情况接住捋清楚，我刚干这行的时候慌慌张张接过一次投诉，什么信息都没记全就跑去处理，结果跑了一下午才发现搞混了两个标段的同名分包，白白浪费时间还挨了领导骂，所以第一步的规范真的很重要。1.1梳理清楚违约信息的来源工程违约的信息来源五花八门，我一般会先分好类，方便后续跟进：第一种是我们内部业务部门发起的，比如现场工程部发现分包队伍没有按计划上人，钢筋班组拖了模板工程的进度，或者成本部发现供应商送的材料规格和合同要求完全不符，这一类是最常见的；第二种是项目外部发起的，比如业主、监理发正式函件告知我们存在工期延误违约，或者合作方比如分包、供应商主动发函说我们没有按时付进度款，他们要暂停供货或者施工，说我们先违约；第三种就是现场巡查的时候我们自己发现的，比如我日常巡场的时候发现本来该进场的防水卷材堆料区空空如也，问了半天才知道供应商因为款没结不肯发货，这就属于主动发现的违约隐患。不管哪种来源，我都会第一时间接过来，不会推来推去耽误时间。1.2完整登记初始信息接了信息之后，第一件事就是登记，不能光记一句“某某违约了”就完事，必须写清楚四个核心内容：第一是主体信息，哪份合同项下的纠纷，违约方是谁，守约方是谁，对应的项目标段和工作内容是什么；第二是事实信息，违约是什么时候发生的，具体是什么行为，现在已经造成了什么影响，比如耽误了哪个工作面，会不会影响后续的总工期；第三是损失信息，守约方初步估算的直接损失和间接损失大概是多少；第四是诉求信息，守约方想要什么样的结果，是要求对方赶工、赔偿，还是直接解除合同退场。所有内容都要写得明明白白，哪怕有些信息一开始不准，先记下来后面再改也比没有强。1.3对违约问题做初步分级不是所有违约都要兴师动众，我拿到登记信息之后第一时间会做分级：一般违约就是影响范围小，不涉及项目关键线路和总工期，预估损失在十万块以内，也没有引发停工的，这类我们部门就可以按正常流程推进；重大违约就是影响了项目关键节点，会导致总工期延误，预估损失超过几十万，或者已经引发了局部停工、群体讨薪这类事件的，这类我登记完之后会立刻上报分管领导，第一时间启动紧急处置流程，绝对不能压着不报耽误事。做完第一步的登记分级，接下来最关键的就是搞清楚到底发生了什么，谁的责任，绝对不能偏听一方就定调子，这是协调出问题最常见的原因，所以第二步就是做违约事实和责任的核查核实。2违约事实与责任的核查核实我一直说，协调的基础是讲事实摆证据，你连事实都没搞清楚，谈什么都白搭，我碰见过不少上来就拍桌子说对方违约的，最后查出来是自己这边先出了问题，闹得特别尴尬，所以核查这一步一定要做细。2.1先调取全部相关书面资料我每次处理问题，第一件事就是翻原合同，找对应的违约条款，先搞清楚合同里约定的什么行为算违约，违约之后责任怎么划分，有没有约定免责条款，比如不可抗力、甲方设计变更、业主逾期移交场地这些，都要先找出来，做到心里有数。翻完合同之后，还要把所有相关的往来资料都调出来，包括双方的往来函件、技术交底记录、现场例会纪要、付款凭证、进场验收记录、变更签证单，甚至双方之前的聊天记录截图都要整理出来。之前有一次，我们说供应商晚了十天供货，要扣违约金，结果供应商拿出我们项目负责人签字的会议纪要，上面写着我们同意对方延后十天进场，因为我们堆场没腾出来，这下我们就没话说了，所以资料一定要找全，不能漏掉任何对对方有利的内容。2.2现场踏勘和分别问询光看书面资料也不行，必须去现场看实际情况，我一般会带上个工程部的同事一起去，看看违约到底造成了多大的实际影响，比如分包说工人不够拖工期，我们得去现场数一下，是不是真的工作面开出来了没人干，还是说我们没按时交工作面，对方故意说没人来找借口。看完现场之后，我会分别找守约方和违约方单独沟通，不会让双方凑在一起谈，一见面本来就有气，三两句就吵起来，根本说不出实话。我一般先找守约方，再找违约方，开口第一句都是“我是来协调解决问题的，不偏任何一方，你们有什么说什么，有证据都拿出来，我一定会客观核实”，这样对方才愿意说真话，不会有所保留。之前有一次分包承认自己违约，私下跟我说他是因为上游材料涨价太厉害，实在垫不出钱买材料了，不是故意要拖，如果我们能提前付一部分进度款，他马上就能复工，如果我一开始就站在我们这边批评他，他肯定不会跟我说这些真心话，问题也就解决不了。2.3出具内部认可的初步责任认定核查完所有信息之后，我会整理出一个书面的初步核查结论，核心说清楚三件事：第一，是不是真的存在违约行为；第二，如果存在违约，是哪一方的责任，是全部责任还是部分责任，有没有免责的情形，比如双方都有责任的，要分清楚各自占多少比例；第三，违约目前造成的实际损失和可能扩大的损失大概是多少。这个结论一定要客观，不能偏向我们自己一方，要是我们自己错了，就得认，不能捂着藏着，不然后面协商的时候对方根本不信你，谈不拢最后只能走到对簿公堂，对大家都没好处。核查完事实，我们内部要先统一意见，不能我们出去谈的时候，工程部说要解除合同，成本部说要继续干，领导又说要再等等，乱了套，所以第三步就是内部协调，统一处置意见。3内部协调统一处置意见3.1组织相关部门联合会商我一般会把工程部、成本部、法务部、物资部这些相关部门的负责人都叫来开会，把我核查出来的情况说清楚，然后挨个听大家的意见：工程部说违约对工期、后续施工的影响有多大，能不能等对方整改；成本部算清楚，如果要赔偿的话赔多少合适，如果扣对方款项的话有没有合同依据，解除合同重新找队伍要多花多少钱；法务部会说我们目前的证据够不够，要是走法律程序我们赢面有多大，有什么风险；物资部会说如果是供应商违约，有没有备用的供应商能马上补进来，会不会耽误事。大家都把话说透，权衡不同方案的利弊，比如之前有一次，工程部说分包拖了十天工期，要求直接解除合同换队伍，结果成本一算，解除合同之后重新招标、进场交接最少要耽误一个月，业主那边罚我们的违约金都比分包违约造成的损失高三倍，最后我们还是选了让对方加人赶工，罚一部分违约金，这个就是会商的好处，能选出对我们最有利的方案。3.2按层级走审批流程会商完得出初步方案之后，要按公司的规定走审批，一般的一般违约，损失不大，方案不涉及大额资金变动的，我报分管领导签字批准就可以推进；要是重大违约，涉及几十万甚至上百万的赔偿，或者要解除大合同、更换主要队伍的，必须要上报总经理办公会集体审批，绝对不能自己拍板，我刚干的时候不懂，有一次自作主张同意了十几万的赔偿，结果财务说没走流程不给付钱，还挨了领导一顿批评，所以这个流程绝对不能省，按规矩来不会错。3.3提前预判协商风险审批通过之后，我还会提前想一想协商的时候可能出什么问题，对方会提出什么异议，我们的底线是什么，能让步的空间有多大，比如说我们要求对方赔十万，对方肯定会砍价，我们最低能接受八万，那心里就得有底，不能谈着谈着就乱了，超出了底线我们做不了主，反而耽误事。还要提前想，对方会不会耍无赖，比如说谈不拢就停工，我们有没有备用的预案，要不要提前联系备用队伍，把材料准备好，不打无准备的仗。内部所有准备工作都做好了，接下来就是正式和对方对接协商了，这也是整个协调流程最核心的一步。4双方对接协调处置4.1开好第一次正式协调会第一次协调会我一般不会选在我们公司办公室，也不会选在对方的地方，找一个中立的第三方会议室，提前跟双方说好，必须派能说了算的负责人来，别派一群说了不算的小兵过来，谈半天也定不了，白白浪费大家时间。开场我都会先定个规矩：大家都是出来干工程的，抬头不见低头见，目的都是把项目干完，少亏钱，所以咱们对事不对人，有问题摆出来说，能谈成咱们就好好解决，谈不成咱们再想别的办法，别一上来就吵架，吵架解决不了问题。定完规矩之后，我会先把我们核查出来的事实和责任认定说清楚，把证据一条一条摆出来，然后说我们这边的解决方案，再请对方说他们的意见。4.2分情况推进协商根据对方的反馈，我会分情况推进：第一种是对方认可责任，也同意我们的方案，那就是皆大欢喜，赶紧把协商结果写成书面的协调纪要或者补充协议，双方签字盖章，约定好落实的时间，这件事就算基本定了；第二种是对方认可违约，但是对赔偿金额或者解决方案有异议，那咱们就慢慢谈，各让一步，只要在我们审批的底线范围内，能让步就让，毕竟拖一天工期，双方都有损失，赶紧解决比什么都强，我碰见过对方为了几万块僵持半个月，最后半个工期拖下来损失几十万，得不偿失；第三种是对方不认可责任，或者分歧太大谈不拢，那我就会把所有争议点一条一条列出来，一条一条谈，能达成一致的先定下来，谈不拢的先放一放，多谈几次，很多时候谈着谈着大家就都冷静下来，愿意各退一步了。我之前碰见过一个案子，双方对赔偿金额差了二十万，谈了三次都谈不拢，最后我算给双方看，要是谈不拢走诉讼，打一年官司，工程拖一年，双方损失都不止一百万，最后各让十万，很快就解决了。4.3全程做好记录留痕不管谈成谈不成，每次协商我都会做详细的书面记录，把谈了什么，双方说了什么，达成了什么共识，有什么分歧，都写得清清楚楚，然后让双方参会的负责人签字，各自留一份，这个真的太重要了，一方面防止对方转头不认账，说上次谈好的内容不算数，另一方面要是最后真的走到法律程序，这些记录都是最有力的证据，我做了十年协调，电脑和档案柜里存了好几百份这样的记录，从来没出过问题。要是谈了好几次，双方还是谈不拢，那咱们就走下一步的进阶处置，不能一直拖下去，耽误项目进度。5协商不成后的进阶处置5.1邀请第三方居中调解走到这一步，我还是会优先选调解，毕竟走法律程序太费时间费钱，工程拖不起，一般我会找双方都信得过的第三方，比如项目的总监理单位，或者当地的工程行业协会，或者当初给我们做招标代理的咨询机构，这些第三方说话公道，大家都给面子，很多谈僵了的问题，第三方出来说句公道话，大家各退一步就解决了，我经手的案子里，差不多有一半谈不拢的，第三方调解一次就成了，效果特别好。5.2启动工程争议评审要是普通调解不行，那就走正规的工程争议评审，现在大部分工程合同里都约定了争议评审条款，我们会从行业专家库里面选两个双方都认可的专家，再选一个首席专家，组成评审组，专家看完所有材料，去现场踏勘之后，会出具评审意见，这个意见虽然没有强制执行力，但是专家说的都是公道话，业内都认可，绝大多数双方都会接受，比走法律程序快多了，一两个月就能出结果，不会耽误太久。5.3启动仲裁或者诉讼程序要是调解和评审都不行，那只能走法律程序了，这个时候就轮到公司法务部接手了，我们要做的就是把从最开始登记到最后协商的所有材料都整理好，一份不差交给法务，配合法务做好举证，说实话，不到万不得已我真的不想走到这一步，我见过好几个案子，打了两三年官司，项目拖了两三年，本来能赚钱的项目最后双方都亏得一塌糊涂，所以能协调还是尽量协调。不管是协商成了，还是走法律程序出了结果，最后都要做好收尾闭环，不能解决完就拉倒，还要总结经验，避免以后再出同样的问题。6处置完成后的闭环管理6.1跟进落实处置结果出了最终结果之后，我会盯着双方按时落实，该赔偿的什么时候打款，该赶工的什么时候完成，该退场的什么时候清场，我一般会每周跟进一次进度，直到所有内容都落实到位，才算这件事真正结束，不能谈完了就不管了，对方拖着不落实，最后损失还是我们自己的。6.2整理全套档案归档所有材料从最开始的信息登记，到最后的处置结果落实凭证，我都会整理成一套完整的档案，归档存好，一方面以后要是有什么问题能随时调出来查，另一方面也能给后续的项目做参考，碰到类似的问题直接就能拿过来用。6.3总结问题优化管理每次处理完一个违约问题，我都会写个小结，看看这次违约是为什么发生的，是我们合同签的有漏洞，还是现场管理不到位，还是合作方遴选的时候没把好关，总结出问题之后，就对应优化我们的管理制度，比如之前好几次碰到供应商因为我们晚付款违约，我们就把进度款审批流程提前了三天，避免再出现这种问题；之前碰见过分包因为资质不够，垫资能力不够