西点领导力战略管理

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西点领导力

西点领导力——让领导者与世界同步美国前国务卿鲍威尔ColinPowell将军将领导力定义为：领导力是一门艺术,它会完成更多管理科学认为不可能的东西。

领导力定义领导就是通过他人的作用去实现目标。

——彼德·德鲁克领导力定义亚洲公司渴望领导力

华信惠悦公司WatsonWyatt,在最近公布的最新一次员工意见调查,给亚洲公司的领导者敲响了警钟。来自亚洲10个国家或地区的公司员工表示,除了薪酬,他们最为不满的是本公司的领导风格和管理效能。此次调查代表了亚洲地区的500多家公司数十万员工的心声,它显示出亚洲员工对领导力的渴望,并提出了与在该地区培育领导力有关的重要问题。华信惠悦人力资本指数HCI

此次调查,所涉及的国家在地理位置、文化和经济发展程度上有着很大的差异,但是在一点上却显示出惊人的一致：他们对本公司中层管理者和基层主管的评价明显低于其他问题。员工的不满之处,主要集中在领导者的能力,包括有效决策、执行必要的变革,以及培育员工的信任以及恪守公司的价值观等方面。调查发现,领导力是激发员工忠诚度的关键因素。也就是说,提高忠诚度的诀窍,在于确保你的公司具备有效的领导,可以与员工沟通、指导他们,向他们表示自己有能力在不断变化的亚洲经济里做出必要的变革。二十一世纪环境的特质高速脉动时代微利时代无疆界经营时代智价经济驱动时代以人为本理念时代学会用皮肤呼吸企业的发展如同人的跑步,除了追求速度还要掌握正确的呼吸方式,即用嘴呼吸,用鼻子呼吸,再到用皮肤呼吸。企业的发展,要向第三种呼吸

——用皮肤呼吸转型因为,如果企业肌体的每一寸皮肤都逐渐拥有超强的活力,会思考,会执行,在每一个细节都体现出品牌精神和企业文化,企业的生命力和竞争力将可以超越地域和文化的界限,成为世界级品牌。1、领导力仅仅限于领导一个团队或组织的能力。2、领导力只有领导者才需要,实际上每个人都必须需要领导力。3、领导力是控制力,实际上领导力是激发自己、影响组织氛围和实现目标的能力。领导力存在的误区领导力与权力无关。领导力的实质是影响力。职务对领导力的提升不会给予附加值。真正的领导力不可能通过奖赏、指定和指派而获取。领导力只能来源于影响力,不可能由外人授予。领导力的核心是你能够影响多少人,而不是你的权力有多大。权力≠领导管理≠领导管理者注重系统、结构和流程,领导者注重创新；管理者接受现状,领导者强调发展；管理者运用制度,领导者强调价值观和理念；管理者依靠控制,领导者培养信任；管理者着眼于短期,领导者立足于长远；管理者动用职位权力,领导者展现人格魅力；管理者力求正确地做事,领导者做正确的事；管理者注重方法,领导者重视方向。老板≠领导老板驱使之,领导引导之；老板说我,领导说我们；老板知道怎么做,领导展示怎么做；老板使工作单调,领导使工作成乐趣；老板靠权力,领导靠愿景。领导者的八大原则面对逆境时的自制力教导或是训练付出关心、赞美、以及鼓励真诚、不虚伪、不自大满足别人需求甚于自己的需求别人做错也不怨恨凡事不欺瞒坚持所做的选择选团长有决心、有激情、有组织能力、有责任心定团名有意义

喊口号简单易记

做承诺团长承诺,团员承诺提升领导力从分团开始团长承诺流程1、自我介绍2、介绍团名及意义3、带领团队喊口号3遍4、做自罚承诺第一篇西点领导力——影响篇你喜欢哪种领导模式讨论请讨论如果你选择以上三个情景,那你会选择哪一个带领团队的模式你喜欢哪种领导风格你的理由是什么团队PK规则1、每个团选一名宣讲代表,DJ台抽签决定发言顺序2、宣讲代表2分钟发言3、由各团集体讨论只投一票,不能自选,要讲明2点理由4、获票最多的团队为优胜团,加20分

做生意先做人乔致庸经商之道：‘讲义为先,守信次之,而后方为胜利。’知人善任惩办通顺号胡麻油事件,果断辞退违反店规招聘伙计任用私人的通顺店掌柜顾天顺看中卖花生米的孙茂才,高薪聘任为市场总监。从乔家大院看商业道德塑造企业文化‘货通天下,汇通天下’为乔家的企业文化遵守‘仁义礼智信’的儒家文化,谋天下财,通天下货,利天下财。诚信行天下保证企业信誉从乔家大院看商业道德2002年的北京国际电信展上,华为总裁任正非正在公司展台前接待客户。一位上年纪的男子走过来问他,华为总裁任正非有没有来任正非问,你找他有事吗那人回答,也没什么事,就是想见见这位能带领华为走到今天的传奇人物究竟是个什么样子。任正非说,实在不凑巧,他今天没有过来,但我一定会把你的意思转达给他。低调看不同的领导风格1999年主动辞去万科总经理一职,从2002年起,万科连续五年被评为中国最受尊敬企业,2005年,万科被评为中国房地产行业唯一驰名商标。23年来,万科一直保持稳定增长,王石本人则成功登顶世界七大洲的最高峰、徒步到达南北极极点,目前世界上完成此项探险活动的仅有十人。洒脱看不同的领导风格睿智看不同的领导风格领导者各有不同他们能力不同、脾气不同,所做的事情不同,做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣也不相同我可以说,没有任何两位领导者是一样的。成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者所以,不是管理阶层就是领导者,领导者要有追随者；另外,他们都得到这些追随者很大的信任。

——彼得.德鲁克

客户

速度

专注、执著

品质IBM领导能力模型通过如下四个方面衡量：

1品质责任、热情、素质

2客户。

3速度。

4专注一件事情专注、执著。IBM对领导能力的注解第一：对客户的洞察力。第二：要有突破性思维。第三：要有不断追求成功,追求目标的动力。第四：具备团队的领导力。第五：要直言不讳。第六：团队要协作。第七：要有决断力和决策能力。第八：要有发展组织的能力。第九：要能培养你部门的人才。第十：你自己要有个人成长方面的投入。西点课程的核心不是策略或者观点,而是整套的价值观体系及其实践。而价值观来自组织。西点的历史几乎同美国一样长,自托马斯.杰弗逊ThomasJefferson总统时代建立以后,它一直是领导人的制造厂。长期以来,在培养世界领导者方面---无论是在军事还是非军事领域---西点做得非常成功,这说明这它的模式经得起时间的考验,而且兼容并包、体系完整。作为一种模式,它不仅为领导力的培训,也为进行自我培训以丰富领导技巧的个人,提供了无数有价值的观念和经验。西点的启示领导风格并不十分重要。可信赖的领导力之根本---无论是军事还是在非军事领域---都是以下观念：道德原则例如公正、仁慈高尚的品德忠诚、正直、为他人着想,以及无私奉献。如何培养一种自制自律的领导力,超越个人野心,服务于他人的最大利益,达成更大目标,履行超出自身需求的责任和义务。正是这些超出自身需求的责任和义务,为一个领导者取得可能性和潜力,提供了最为清楚的判断依据。西点的启示西点出身的商界领导在企业界中,可口可乐、通用公司、杜邦化工、司拜瑞资讯的总裁都出身西点；国际电话电报公司总裁兰德·艾拉斯科；Compass集团的总裁约翰·克利斯劳；美国东方航空公司的总裁、做过太空人的法兰克·波曼；全美最大零售商——西尔斯的总裁罗伯特·伍德；他们都毕业于西点。更令人折服的是首度登陆月球的三位太空人当中,就有两位出身西点。从西点走出的商界领袖

第一阶段：展示军校如何增强巩固组织的凝聚力。基本做法是强调协同工作,强调说明如果一个人吸收某一机构的价值体系,也许会因此使他或她就会比其自身更好。

第二阶段：帮助个人在组织中找到自己的一席之地。这里强调直接的或者面对面的领导---与公司中进行直接管理的职位面临的情境类似---以及道德理性,后者是进行荣誉领导的基础。

第三阶段：教导自立生存以及领导者的技巧。后者被称为间接领导。

第四阶段：实施领导过程,告诉学员如何考量实践组织的长期利益。这种情形同样出现在公司的高级管理层。西点培养领导力的四个阶段西点怎样培养领导人行政领导间接领导直接领导强化训练教导如何为组织谋求长远利益建立自信与领导技巧帮助个人找到自己团体中的声音建立向心力西点的领导四阶段西点的启示有德的领导者有着领导者通常应有的品质---雄心勃勃、自信、勇敢、智慧、雄辩、负责任、有创造性、富于激情。此外还有一点,不幸经常被非军事领导者所忽略,即：即使是在极大的压力之下,有德的领导者也是绝对值得信赖的,他能把对他人也即组织、团体需要的考虑置于个人之上—不是时不时地这样做,也不是在某种精神感召下这样做,更不是为了使自己的履历更出色这样做,而是每时每刻都这样做。随便给我找个人,只要不是精神分裂症,我就可以把他培养成一流、优秀的领导者。——西点军校前校长戴夫·帕尔默将军西点军校——陶铸领导人的商学院领导者富有影响力的另一个侧面为什么下属报喜不报忧为什么你总是最后一个知道真实信息的人答案是：你的领导风格：你是什么样的领导就决定了你经常听到什么样的声音齐景公的故事春秋时,齐景公自从宰相晏婴死了之后,一直没有人当面指责他的过失,因此心中感到很苦闷。有一天,齐景公欢宴文武百官,席散后,一起到广场上射箭取乐。每当齐景公射一支箭,即使没有射中箭鹊的中心,文武百官也都高声喝彩：好呀妙呀真是箭法如神,举世无双。事后,齐景公把这件事情对他的臣子弦章说了一番。弦章对景公说：这件事情不能全怪那些臣子,古人有话说：‘上行而后下效’,国王喜欢吃什么,群臣也就喜欢吃什么；国王喜欢穿什么,群臣也就喜欢穿什么；国王喜欢人家奉承,自然,群臣也就常向大王奉承了。

领导力实际上到最后影响两件事情：

1影响一个公司的风格,我们所谓的文化。

2还有一个公司的价值观。公司是领导出来的,而不是管理出来的一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征,即1明确的业务核心；

2优秀的领导能力；

3卓越的执行力。

评估一个领导者的基本条件：执行力、领导力和新知识。结论领导者决定了团队的文化和价值观有德的领导者创造出有德的组织倘若要造就有德的国家,就必须有无数有德的组织,这就是为什么西点尝试培训的不仅仅是领导者,而且是有德的领导者。德就是领导者心中的商业原则,就是企业的价值观。失去了德,企业就失去了生存的底线第二篇西点领导力——转轨篇软环境——文化缔造有德员工为什么有的军人离开了军队也会犯罪也会堕落为什么一个优秀的人才到了你的企业却变成了庸才为什么企业一直存在着各种质量问题客户投诉业绩不稳定团队不稳定心声我的企业权力过于集中,缺乏责任,经理不配合,消极抵抗,促销能力缺乏。沉浸商海十年,我时常感到身心疲乏,精神萎顿,精力透支,像许多深圳经理人一样,我感到自己像一台逐渐磨损钝化的商业机器,是以一种执着的惯性在疲惫地运行着。当企业经过创业之后,爬坡爬到一定高度时,那种痛苦,你是无法想象的。领导力恐慌——心声个人领导力面临瓶颈拓普理德所作的大量调查显示,有关领导力不足所引发的困惑已经令到中小企业创业者们筋疲力尽。创业带来的财富及成就感的喜悦已为岁月冲淡,而领导力不足的疲惫与无奈却沉重得令人喘不过气。一场最简单的调查显示,事关领导力的困惑大量存在,从某种角度而言,领导力瓶颈已成为这个时代企业成长最为致命的障碍。2004年4月,中国企业家杂志对国内企业家进行了中国企业家工作、健康与快乐状况调查,结果表明,90.6%的企业家处于过劳状态。个人领导力面临瓶颈对于领导力缺失的认知也有一个有趣的结果：中国有61%的公司认为,之所以没有办法去推行储备、培养领导人的计划,是因为他们没有人培养。而有60%的被调研公司认为,就算有人培养,也不知如何去培养。个人领导力面临瓶颈很多企业抱有一种态度：我们现在这个业务还不够大,还不足以让我们去花精力、物力去培养领导人。我们的企业都在找借口根本原因在于这些企业非常注重短期效益,而对长期效益的获得规划不足,而领导力的培养是注重长期效益的。在短期效益的压力下,这些企业自然会把培养领导人才放在第二位,甚至还没有意识。领导力承认英雄,但绝不认可英雄主义,在NBA的秀场中,乔丹无比重要,他有着过人的领导力,但配角们的敬业是领导力最为完美的一环。抛弃超人情结,成为公司一分子,这样会让在你的领导力退化的时候而不致于导致企业的连锁退化。乔丹和配角结论：建一条领导力的补给线以代替领导力上的单兵突进,会令到你的人生更多趣味,因为这条补给线意味着你可以按时下班和妻子儿女共进晚餐,享受天伦,也意味着你可以离开公司去参加卓越领导力的培训,当然,打高尔夫、旅行、登山,这些运动,只要你愿意,也可以一项不落下。

个人领导力≠组织领导力。一个企业不能忽视组织领导力的建设。铸造百年基业——接力比赛

1设定目标

2建立组织

3激励员工,与员工沟通

4评量绩效；

5培养人才,包括自己。必须回答一个问题：企业是什么企业只有一个有效的定义：创造顾客。领导者最基本工作：领导者最基本工作：领导者最基本工作领导者最基本工作领导力表现的四种行为描绘愿景以身作则激励人心优化机制描绘愿景描绘一个与每个人利益都息息相关的愿景。它是具体的,可以感知的。让人们在自然有趣的过程中获得想象力、创造力等,并激发潜能。阿里巴巴愿景：由中国人创办的全世界最优秀的公司诺基亚的愿景：全球移动通信的领导者福特：人人都拥有一辆汽车波音：人们携手合作,树全球伟业,作航空航天领袖以身作则一般老板,在命令、指责别人的同时,最放不下身段、做得最不到位的往往是你自己。在公司里,我们鼓励员工发挥主动性,通过自己的言行去改变他们不满意的环境。柳传志罚站在联想发展过程中,曾经有这样一件事。联想有一条规则,开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟,不这样的话,会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导。罚站的时候他本人紧张得不得了,一身是汗,柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说,你先在这儿站一分钟,今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次,其中有一次他被困在电梯里,电梯坏了,咚咚敲门,叫别人去给他请假,结果没找到人,结果还是被罚了站。正是柳传志的这种以身作则,联想的其他领导人都以他为榜样,自觉地遵守着各种有益于公司发展的天条,才使得联想的事业得以蒸蒸日上。激励人心宝马首席执行官赫尔穆特·庞克每次与中层管理人员谈话时都会问：今天,你表扬员工没有保曼先生说,表扬应该现在进行,不要因为有急事而改为明天；要让员工知道为什么表扬他；表扬时要有感情,有激励,可以拍拍员工的肩膀,鼓励他继续做下去。学校并不教如何表扬、赞扬对方,但地球上有63亿人都在等着别人来表扬。案例——关于激励关于激励：拿破仑精神激励物质激励事业激励激励人心拿破仑非常善于运用情感激励官兵士气。在征服意大利的一次战斗中,拿破仑夜间巡岗查哨,发现一名哨兵斜倚着树根睡着了。他没有喊醒哨兵,却拿起枪替他站岗约半小时,哨兵从沉睡中惊醒,认出了正在替他放哨的司令官,十分惶恐和绝望,跪倒在他面前。拿破仑却和蔼地说：朋友,这是你的枪。你们艰苦作战,又走了那么长的路,你打瞌睡是可以谅解的。但是目前,一时的疏忽就可能断送全军。我正好不困,就替你站了一会儿,下次可要小心。激励技术——企业对员工通用汽车:结局很美妙的事开头并非如此.西门子:请愉快的工作,哪怕是假裝的.松下电子:如果你只是个做拉面的,也要做出比別人更鮮美的拉面.皇家荷兰壳牌集团:你可能不理解他人,但请先尊重他人优化机制设计一个机制,让人们自觉自愿地做事,这就是领导力的表现。你可以不是领导者,但你必须有领导力。同时,对一个企业的领导者而言,也要学会培养员工的领导力。提升组织领导力组织领导力——企业持续发展对于无数优秀中国企业,组织领导力集中体现在企业领导人培养与选择上组织领导力——接班人在选拔接班人的时候通常会遇到一个难题：任人唯亲与任人唯贤之间抉择的难题。前者解决忠诚与可靠的问题,关系企业的生存；后者解决能力,关系企业的未来。对于高层接班人能力是一方面,但不可靠不忠诚也不行,对于企业的决策者而言,需要从中找到一个平衡点,即要保证忠诚可靠,又要保证能力。对高层领导人不能完全否定任人唯亲,亲不一定指血缘,还指对文化的认同和秉承,对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先,首先要保证企业领导人不背离企业的文化和精神,然后才是能力的选拔西点的人才标准西点有着严格的人才标准,从其高要求的入学条件与培养标准上可以略知一二：西点招生对象必须是年龄为１７－２２岁的未婚高中毕业生或具有同等学历的士兵,经政府高官如副总统或国会议员或陆军部高官推荐、考试和体检后择优录取。考试范围包括学业能力倾向测验、体育等。西点的人才标准西点的学制为四年。课程分为文科、理科、工程、军事科学和体育等,每年暑期６－８月进行野外军训。９·１１恐怖袭击事件发生后,西点增设和调整了部分专业和课程,其中包括反恐怖主义、网络恐怖主义、冲突解决、信息保障、国际法、国际安全研究、核工程和化学工程等,同时引进了有关国际法和伊斯兰法律方面的专家和南亚问题专家。组织领导力的基础——人才他们个个造诣非凡,受过良好教育并且体格健壮。可以说,高素质的人才成为西点培养领导者的基础。西点军校2002届学员情况12440份申请，1246人被录取174％高中成绩名列班级前5名264％英语成绩超过600分378％数学成绩优异4233人获得过美国优秀学员奖学金5732人是国家荣誉协会会员36224人做过州政府代表7556人曾是童子军成员81121人获得过学校体育运动奖9西点2002届学员情况华为通过基本法使上下达成共识。虽然老板还是在继续掌权,但通过制度化的方式发现、培养了一批中高层干部,形成了一个团队。任正非在1997、1998年的时候就在思考企业接班人的问题,他提出只有尽贤和不断培养接班人的人才可能成为华为的领袖。尽贤与尽力是领袖与模范的区别,模范要的是尽力,而企业领袖要尽贤,凭的是能力和道德,是在集体奋斗中从员工和各层干部中自然产生的领袖。他认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替,而且更在于老板能不能带出一支队伍,实现文化的传承。华为的接班人不会授权的领导者，只会头痛医头，脚痛医脚，把时间都浪费在琐碎的问题上，而没有精力去思考整个团体的长远利益。集权与授权西点认为，处理好“集权”与“授权”问题，是一个领导者之所以成为优秀领导者的关键因素。组织领导力的铸造——集权与授权通用汽车公司在1954年对高度集权的组织结构改革后,对每个子公司赋予了充分的自主权。50年代后期,其子公司由于一项喷气式飞机规划亏损达13亿美元而濒临破产,才令母公司大吃一惊,意识到权利分散过了头。阿尔弗雷德·斯隆在管理通用汽车公司时,提出的口号是：尽可能地分散,尽可能地集中。他及他的最高主管部门对其分公司授予完全的经营管理自主权,而对决策权,却持而不放。事实证明,他的观点和方法是正确的,他的成功就在于他能权衡得失,在集权与分权之间找到一种平衡。管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。管理不再是做事的方法,而是让人做事的艺术。领导者要干自己该干的事,不干别人能干的事。授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么让谁做怎么做到最好授权—通过别人完成工作的艺术授权本质监督部属达到预期成果；在下属需要帮助的地方,主管应随时提供协助责任是无法授予的,不论你如何授权,责任始终都在你的肩上。良好控制的首要原则,就是要使每个人都对自己的行为负责。控制的全部过程包含三个步骤：

1确立标准；

2对照标准衡量进展和业绩；

3纠正偏差授权艺术——责任与控制授权之后,主管的角色由工作的实施者,变成工作的控制者,只有完成这一角色转换,授权才能走上合理、有效运行的轨道。授权的精髓在于发掘组织、成员的主动精神和潜能,使成员在一个开放性的空间和自由度内施展才华。反馈控制系统建立是评估一个主管是否真正把握授权精髓的关键之一。成功授权的关键服从规律、服从制度一个团队只有建立在服从规律、服从制度的前提下才能健康持续发展。很多企业的领导者既是游戏规则的制定者又是游戏规则的破坏者,导致功亏一篑。制度不在于多，而在于有效地服从！

军人的第一件事情就是学会服从,整体的巨大力量来自于个体的服从精神。在公司中,我们更需要这种服从精神,上层的意识通过下属的服从很快会变成一股强大的执行力。

——西点５２届毕业生劳恩钢铁公司总裁卡尔·劳恩西点的服从制度服从不代表盲从

年轻学员从未经历过符合西点要求的这种程度的对权威的服从,许多人发觉新环境令他们惶恐不安。然后,军校精心设计了一个建设性的程序,同时鼓励两种看似矛盾的行为：服从和主动。

西点在要求学员服从并极大减少其个人选择的同时,也为他们的创造性留有足够空间。西点的体制与极端强调服从的体制并不相同,而服从在西点只是一个考验,其结果是学员自己获得自制力以及越来越多的独立性。

最终,学员会令从应对挑战的自律中得到好处。他们将会变成不肯满足、追求远大目标的领导者。案例：对制度的服从而不是对人的服从保证制度和程序的正确要比达到具体目的重要,因为大多数人对制度和程序的尊重,才能使整个组织的长治久安效率最大。史玉柱语录：失败是金今天,我在决策任何一个项目时,都会作最坏的打算,都会先估算一下,如果发生亏损,损失会超过我净资产的三分之一吗如果超过三分之一,再大的诱惑我也不干。而在过去,我是想到做什么,就不考虑其他。我想,在50岁以前,死多少次,还能活多少次,以后就不敢说了。我离破产永远只有12个月。

上帝让你亡,必先令你狂结论个人领导力一定要向组织领导力转轨选择有共同价值观、愿景的人才组成团队学会以身作则和有效激励学会集权与授权无论多大的企业、多成功的企业家都要遵从规律、遵守制度第三篇西点领导力——升级篇升级才能生存领导力升级时代到来了没有不需要升级的企业现代管理学的热点是升级领导风格不能一成不变团队随时都在发生着变化,领导风格也要相应做出调整一、教导型领导人格魅力强二、力量型领导制度化能力强三、战略型领导两者能力都强四、无能型领导两者能力均弱IIIIIIIV人格魅力差人格魅力强制度化底制度化高战略型领导教导型领导力量型领导无能型领导领导型线路图领导的行为：人格魅力强1.多关心2.勤培养3.严教练4.多支持5.血浓于水教导型领导领导的行为：制度化高1.多追踪2.多指挥3.严要求4.高标准5.原则第一力量型领导领导的行为：制度化高,人格魅力强1.多追踪2.多关心3.多指挥4.多支持5.严要求6.勤培养7.高标准8.严教练9.原则第一10.血浓于水战略型领导领导的行为：制度化低,人格魅力差1.不追踪2.不关心3.少指挥4.少支持5.少要求6.少培养7.底标准8.少教练9.无原则10.不血浓于水无能型领导一、成立时期二、动荡时期三、稳定时期四、增长时期团队成长的四个时期二、成立稳定动荡增长三、成立增长动荡稳定四、成立稳定增长动荡团队成长路线图

一、成立动荡稳定增长特征：成立时期时团队很弱小,需要领导的爱抚和培养

精确型指导,不能有太多的标准要求,更多的是鼓励、支持

一、成立时期

——教导型领导不同时期的领导力宣布你对团队的期望与成员分享成功的远景提供团队明确的方向和目标

展现信心

提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此认识.如何帮助团队度过成立期团队这时有很多能人,这个时候不叫团队,其实是团伙,这时需要有洞察力特征：团队表面很强大,但团队内部思想不够统一；因此对领导的人格魅力要求很高二、动荡时期

——教导型领导不同时期的领导力动荡时期

建立等级次序期望与现实脱节,隐藏的问题逐渐暴露有挫折和焦虑感,目标能完成吗人际关系紧张冲突加剧对领导权不满尤其是出问题时生产力遭受持续打击障碍开始消失,人的本性开始显露小团队开始形成,为自身牟利,缺乏奉献精神.最重要的是安抚人心认识并处理冲突化解权威与权力,不容一人权力打压他人贡献鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法这时提倡开放分享,尊重分歧准备建立工作规范

以身作则

调整领导角色,鼓励团队成员参与决策.尊重下属如果这时还用管理能力,团队可能瓦解的更快如何帮助团队度过动荡期特征：短期的业绩增长不代表持续的成功三、增长时期

——力量型领导不同时期的领导力变革：随时更新工作方法与流程团队领导行同团队成员而非领袖通过承诺而非管制追求更佳结果给团队成员具有挑战性的目标监控工作的进展,承认个人的贡献,庆祝成就如何带领高产期团队特征：团队稳定之后、需要打造的是团队的核心竞争力这时更需要的是建立流程,为做百年老店而做铺垫

四、稳定时期

——战略型领导不同时期的领导力人际关系由敌对走向合作憎恶开始解除,关怀态度沟通之门打开,相互信任加强团队发展了一些合作方式的规则注意力转移,意识到他人的贡献工作技能提升,并接受差异建立工作规范和流程,特色逐渐形成乐于实验和吸取经验稳定时期拥抱变革领导者的远见卓识来自永远的学习能力,不断更新自己的知识,学会自省,实现对自己的超越,对成功的超越面对危机,你和你的团队是否拥有与众不同的洞察力有了洞察力,你是否拥有一流的执行力拥抱变革而非抑制变革,因为我们生活在变化的世界里阿里巴巴集团于2007年12月27日宣布,未来三到五年,将全力推进其建设电子商务基础设施,培育开放、协同、繁荣的电子商务生态系统的核心战略。阿里巴巴同时宣布,将集整个集团人力物力,全面启动管理团队学习、休整、提升的人才战略,全力打造一支世界级的优秀团队,以实现公司创立之初即提出的——创造由中国人创办的全世界最优秀的公司愿景。阿里巴巴集团表示,除了一如既往的提升自己和引进外部人才之外,还将大力推进走出去的人才战略部署,同时加强各关键部门的人才储备,轮岗和接班人制度。作为人才战略的一部分,集团高级人才将陆续前往海内外著名商学院脱产学习、休整、提升,并更充分彻底的与行业内外优秀企业、企业家交流沟通。

阿里巴巴集团参谋长曾鸣表示,在集团业务迅猛发展的时候,更应该看到未来发展对人才,管理,战略执行能力的更多需求。必须有未雨绸缪的准备、长期投入的决心、以及为此而配备的完善计划。阿里巴巴集团愿意在培养未来商业变局领袖的计划上,做一切有益的探索和前所未有的尝试,谋定而后动,阿里巴巴集团有充足的决心和信心完成上述人才战略。洞察力来自于正确思考1、你所面临的竞争环境如何2、在最近三年中,你的竞争对手做了什么3、在同一时期,你是怎么做的4、他们在将来会对你构成什么样的威胁5、你超越他们的计划是什么

——来自杰克.韦尔奇的建议

升级才能拥有未来危机意识是前提洞察力是基础学习力是途径今天是昨天的升级明天是今天的升级升级是无法抗拒的潮流寻找各方面的升级点组织市场公关技术管理文化未来点优势品牌质量外观性能团队PK1、在这期培训中,你的收获是什么;2、在以后你的工作中,你需要在哪方面提升自己3、在以后你的工作中,你需要提升自己什么团队PK规则1、每个团选一名宣讲代表,DJ台抽签决定发言顺序2、宣讲代表2分钟发言3、由各团集体讨论只投一票,不能自选,要讲明2点理由4、获票最多的团队为本轮优胜团,加30

分,获得票的团队加10分,最终优胜团团员每人获赠一张下期西点领导力

门票

我最厌恶的是陈旧的管理者,因为这些人是工作的杀手；而领导者则是企业的领袖人物,这与他们开放的思维有直接关系。

——杰克.韦尔奇Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise课程结束SWOT分析模板SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具,最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表strength优势

,W代表weakness弱势

,O代表opportunity机会

,T代表threat威胁

。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场,获取相关的市场资讯,为高层提供决策依据,其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用。SWOT的分析技巧类似于波士顿咨询BCG公司的增长/份额矩阵TheGrowth/ShareMatrix,什么是SWOT分析内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析传统矩阵示意图外部环境SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企业自身SBUSWOT分析主要竞争对手SBUSWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时,可以考虑做SWOT组图进行比较SWOT分析步骤分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划