房地产管理制度汇编

最新房地产管理制度汇编xx实业有限公司房地产开发管理制度（2013）2013年1月目录23411一、前言 13637二、名词定义 10177三、编制说明 15652第一章 12392第一节房地产开发管理组织构架 第二节总工办职能、职责 4第三节总工办文件签发流程 532227第四节总工办资料收集整理与签发流程 28003第五节综合配套部职责 26219第六节技术管理制度、管理办法及流程 6492第二章工程计划管理制度 3984第一节计划体系设置及主要内容要求 8509第二节计划审批流程 10823第二节施工图设计技术交底与图纸会审制度 17444第五章工程计量及工程款支付管理制度 18961第三章合同管理制度 9841第一节合同管理制度 19655第二节合同管理的工作流程 21908第四章项目管理部人员的岗位职责及岗位工作流程 32050第五章项目现场管理 24570第一节工程进度管理 2985第二节工程质量管理 10682第三节工程安全文明施工管理 21658第四节工程会议管理制度 19314第五节工程信息管理 11372第六章对施工单位、监理机构的监督、管理、考核制度 29996第一节对施工单位的监督、管理、考核制度 第二节对监理机构的监督、管理、考核制度 最新房地产管理制度汇编一、前言为了规范建设管理，确保工程质量、进度、安全文明施工及控制项目投资，使工程建设的全过程有章可循，实行“按系统、分层次、程序化、责任制、监督制”的管理体系XX实业有限公司（以下简称公司）编制了《房地产开发管理制度》，拟在工程建设管理中执行，各部门应严格按《房地产开发管理制度》及国家相关法律法规、规范、规程和地方相关法规执行。二、名词定义1、“公司、建设单位”是指XX实业有限公司；2、“项目管理部”是指公司对施工现场实施管理的职能部门；3、“主管工程师”是指从公司项目管理部派出的全面负责本项目的工程师，可兼职作为专业工程师；4、“专业工程师”是指从公司项目管理部派出的负责本项目某专业的工程师，行政上服从主管工程师领导；5、“公司现场工程师”是指公司项目管理部派出的主管工程师和专业工程师的总称；6、“项目部”是指公司派驻本工程现场实施管理的组织；7、“总工程师”指公司总工程师；8、“监理单位”是指承担监理业务和监理责任的一方；9、“监理机构”是指监理单位派驻本工程现场实施监理业务的组织；10、“总监理工程师”是指经我公司同意，监理单位派到监理机构全面履行本合同的全权负责人；11、“指定分包商”是指由我公司确定并与此签订合同的分包商；12、“指定供应商”是指由我公司确定并与此签订合同的供应商。

三、编制说明1、本《房地产开发管理制度》中未含盖公司行政人事部、投资发展部、房产公司、物管公司及设计公司相关管理内容。2、计划财务部、预算造价部、开发部、合约部、综合配套部也仅涉及其与项目管理部相对接方面的工作内容。

第一章第一节房地产开发管理组织构架建设项目及其管理是一个复杂的系统工程，由多方责任主体参与，周期长，专业多。为使建设项目得以顺利进行，明确公司各部门及相关人员职责，并实施对施工单位、监理机构的监督和考核，使建设工程管理科学、主动、有序、明晰，则必须建立科学的管理体系。为此公司建立以总工办为核心的工程建设管理机构，为相关职能部门提供工程技术相关方面服务，为公司领导提供决策依据。房地产开发管理组织构架图集团董事长开发部经理副总经理总工程师第二节总工办职能、职责集团董事长开发部经理副总经理总工程师总工程师办公室（简称总工办），是在公司的领导下，集中研究讨论工程项目的重大技术问题、贯彻国家关于建设开发的法律、法规、推广应用成熟的科学技术成果、是公司对工程建设项目设施全过程控制的技术决策、督促检查、组织协调的部门。一、总工办的职能（一）、技术核心：公司建设工程的最高技术决策部门，进行项目可行性研究、技术论证，为公司决策层提供决策依据；在技术层面为相关部门提供技术支撑。（二）、技术管理代表公司对工程项目全过程的技术、质量、进度、安全的措施进行审定；技术档案的管理和收发归档。（三）、协调督促对工程建设项目现场施工技术措施、安全技术措施、技术管理程序、技术归档资料、工程竣工评价等工作进行督促；对相关部门工作界面的有机衔接进行协调；对各专业工程师的工作进行指导检查。（四）、技术服务贯彻执行国家现行的法律、法规、规范、规程及标准；组织项目管理部相关专业人员进行新技术、新材料、新工艺、新规范的学习；解决施工过程中的技术难题。二、总工办职责1、贯彻执行国家现行的法律、法规及规章。定期向相关部门颁发国家现行标准、规范有效版本目录。2、组织各专业工程师和公司相关部门参与初步设计规划及施工图设计；并组织项目管理部及专业工程师参与内部图纸会审工作。3、负责配合设计单位制定设计可行性方案，明确设计的经济及技术指标。4、负责制定技术管理计划、经济目标和可行性方案。5、负责审定项目管理部制定的前期施工组织计划。6、负责审核施工组织设计和专项技术措施方案。7、负责审查重大技术变更和技术性经济签证。8、负责公司的技术档案管理工作。9、负责报送各阶段的方案审查工作，督促设计单位按规定时间完成各阶段的设计。10、负责联系建设局对建设工程项目初步设计并联审查。11、组织公司重大技术方案的讨论和决策。12、不定期参与工程的施工技术会议，协调解决施工中各专业技术难题。13、参加基础、主体结构、工程竣工验收。14、参与设计单位、监理单位、施工单位、材料设备供应商的选择。15、参加各类工程相关招标文件及合同文件的评审工作。16、督促开发部在建设局办理《建设工程施工许可证》及《工程质量监督和安全监督备案》工作。第三节总工办文件签发流程起草编制校核总工办对外工作文件总工程师组织副总工程师等共同商议确认工作文件对外发布实施（总工办、工程部及其他相关职能部门留存档）修改起草编制校核总工办对外工作文件总工程师组织副总工程师等共同商议确认工作文件对外发布实施（总工办、工程部及其他相关职能部门留存档）修改同意修改总工程师提交决策层复议（重大事项）公司内部职能部门（开发部、综合配套部、预算造价部、工程部）向总工办提出的书面修改建议或意见根据《会议纪要》和预算造价部经济分析，起草编制《修改意见通知》总工程师组织公司有关职能部门和工程技术人员进行经济和技术方面的专题讨论会议并形成相关会议纪要（总工办）（公司工程部）公司内部职能部门（开发部、综合配套部、预算造价部、工程部）向总工办提出的书面修改建议或意见根据《会议纪要》和预算造价部经济分析，起草编制《修改意见通知》总工程师组织公司有关职能部门和工程技术人员进行经济和技术方面的专题讨论会议并形成相关会议纪要（总工办）（公司工程部）向设计单位发送公司《修改或变更通知单》（总工办）总工程师、财务总监、经理、执行董事复议确认报送验收设计修改文件，并送工程部、预算造价部，总工办留存存档（总工办）（总工程师办）设计人员按确认的《修改通知单》要求实施修改。（设计单位）公司预算造价部按《会议纪要》进行经济分析，并提出书面实施性意见（公司预算造价部）按文件签发程序，向承建商和监理单位签发设计修改文件（工程部）开发部行政部综合配套部工程一部开发部行政部综合配套部工程一部工程二部预算造价部工程二部合约部总工办资料管理员签收计划财务部直接备档留存并整理资料借阅执行董事、经理、财务总监、总工程师批复不批复不上呈需上呈总工办分管副总工程师、专业工程师批复或其他部门备档一般只提供复印件，资料要分密级。上报或总工程师办备档1、负责配合总工办、项目管理部对各项目全面工作的安排布置。2、根据项目进度要求，按时完成建设项目前期的水、电、气、通讯、广电、配合开发部进行市政管网接口、市政道路接口、排污等的调查（收集数据）工作。3、负责联系并协调各政府职能部门与公司各项目的水、电、气、讯配套设施的落实工作。第六节技术管理制度、管理办法及流程一、相关签字程序1、变更、签证资料：施工单位→监理机构→专业工程师→项目管理部经理→预算造价部→总工办→总工程师2、工程款支付：施工单位→监理机构→专业工程师→项目管理部经理→预算造价部→总工办→公司相关领导3、施工资料审查施工单位→监理机构→专业工程师→项目管理部经理→总工办4、变更单下发总工办→项目管理部→专业工程师→监理机构→施工单位5、通知单下发总工办→项目管理部→专业工程师→监理机构→施工单位二、设计变更管理办法1、项目管理部各专业工程师认真审查施工图纸，对图纸问题作出书面记录，分清性质，进行分类、汇总。2、对发现的问题提出自己的方案报总工办同意后及时和设计院沟通，由设计院出具变更单。3、对重大问题立即提请总工程师召开专题会，再由总工程师汇同设计院相关人员召开专题会解决。4、图纸会审纪要中所涉及需设计院出详图或设计变更的，由各分管专业工程师负责和设计师对接，限期解决，超时仍未解决的发书面备忘录催要。5、所有变更必须经相关规定程序后才能执行，不允许让施工单位直接找设计院提出变更。三、工程建设项目质量检查管理制度为了加强对工程质量的控制，最大限度减少质量通病的发生，采取以下措施。1、对隐蔽工程项目各专业工程师参检率不少于100%。项目管理部经理或总工办参检率不少于10%。2、对屋面防水工程项目专业工程师参检率100%，项目管理部经理或总工办参检率不少于40%。3、每季组织一次在建工程互检评比，对施工单位的进度、质量、安全文明工地进行综合评比，奖优罚劣。评比结果也做为对项目管理部人员月度工作考核的重要依据。4、各专业工程师要在工作日志中记录每天所查部位质量情况，安全文明施工情况，并纳入考核内容。四、工程竣工验收管理制度（一）为规范工程验收，控制工程质量及工程款支付，根据工程实际情况，制订验收制度。（二）工程项目验收范围：所有经公司管理的工程项目（包括零星工程）。（三）验收标准：现行国家及行业有关验收标准及合同约定的技术标准。（四）验收程序：由专业工程师整理相关资料上报项目管理部经理，由项目管理部经理协调各方责任主体确定验收时间，总工办派相关人员参加验收。（五）验收人员：成立验收小组。预验收：组长为总监理工程师，成员有总工办相关人员及项目管理部相关专业工程师、监理机构及施工单位。竣工验收：组长为主管工程师，成员有总工办相关人员、项目管理部经理及相关专业工程师、监理机构、施工单位、设计单位、勘察单位及质监站。（六）验收所指出的问题责成施工单位限期整改，由项目管理部将整改情况上报验收小组备案，必要时可进行复验。（七）对验收合格的工程，由验收小组出具经过成员签字的验收报告，由总工程师签认后，汇同相关资料上报预算造价部进行工程结算，对不合格工程不予结算，除责令限期整改外，将给予经济处罚。（八）第七条所指相关资料包括：（1）施工合同、协议书;（2）招标、投标文件；（3）施工企业取费证；（4）零星工作项目用工人工单价按照2004《四川省建设工程工程量清单计价定额》及相关文件公布的零星工作项目人工单价标准作为结算人工单价；（5）承包人编制的结算书；（6）施工图；（7）承发包双方、监理单位签字认可的竣工图纸；（8）经审定的施工组织设计；（9）设计变更单；（10）现场签证单；（11）材料（设备）核价单；（12）施工图纸会审纪要；（13）隐蔽工程验收记录。五、工程签证管理制度（一）工程签证单是非常重要的反映施工情况的技术资料。做到资料与实物一致。（二）工程签证单须统一格式。（三）工程签证单必须真实反映所发生的工作内容。如弄虚作假一经查实，除退回外，将追究相关专业工程师责任。（四）工程签证单需以下人员签字并加盖公章方可有效。施工单位：项目技术负责人、项目经理。监理公司：监理工程师、总监代表或总监。建设单位：专业工程师、项目管理部经理、预算造价部经理、总工程师（重大的）、公司分管领导（重大的）。（五）工程签证单后必须附签证依据（图纸变更、备忘录、通知等）并注明完成时间。工作完成十日内必须上报，若超过十日所申报的增量不予认可，减量有效。（六）项目管理部收到工程签证单后项目管理部经理认真及时进行审核，无误后报总工程师审定。（七）签证语言必须规范，能让造价部门准确计算费用，不规范的不予认可。六、零星工程管理办法1、零星工程：栏板安装、场地清理、零星用工、零星修补、改造等属于本制度中所称零星工程。2、零星工程的管理办法：1）伍仟元以下工程（含伍仟元）需有主管工程师的派工单，工程内容及费用必须经项目管理部经理签字认可。2）伍仟元以上零星工程须签订施工协议，报预算造价部审核，经执行董事批准后执行。3）主管工程师负责零星工程的实施、协调、管理及结算支付工作，多项零星工程款支付时，主管工程师负责编制情况说明及汇总表后，按公司相关程序办理结算手续，结算时间为工程完工后15个工程日内。七、材料、设备采购管理制度工程材料、设备采购工作由合约部负责，项目部各专业工程师、预算造价部造价工程师及总工办相关人员参与认质、认价工作，参与人数不少于3人。各工程需要采购的材料设备由分管专业工程师提出采购申请，报合约部、公司分管领导及经执行董事审批后方能进入采购、认质、认价程序。合约部在接到申请单并完成相关程序后，在规定的时间内采购到位。专业工程师及项目管理部经理对所提交的需采购、认质、认价的材料设备规格、型号、数量负责。伍万元以下的材料设备实行比价采购，伍万元（含伍万元）以上的材料、设备实行招标采购，特殊情况报分管领导处理。采购材料设备必须货比三家，必须提供三家以上供货信息材料。采购、认质、认价必须留下相关记录。参与采购、认质、认价的人员必须做到清正廉洁，违反规定的职工一律从重、从严处理。八、材料设备验收管理制度为了规范材料、设备进场程序，确保材料、设备的质量，更加明确各岗位的责任，制订材料、设备验收制度。1、材料、设备验收由项目管理部负责，项目管理部经理及各专业工程师对材料设备的质量负直接责任。2、合同明确的材料、设备，进场使用前都必须进行正式的验收检查。3、材料、设备分两类：1.实行监理的项目；2.非监理项目。4、监理项目材料设备验收程序：工程部组织复查总工办参加监理工程师检查验收、检查施工单位或供应商提供各项文件相关报告.检测资料验收不合格者退场监理工程师及项目管理部可同步验收复核。工程部组织复查总工办参加监理工程师检查验收、检查施工单位或供应商提供各项文件相关报告.检测资料验收不合格者退场5、非监理项目材料设备验收程序：工程部组织复查总工办参加专业工程师验收、检查施工单位或供应商提供各种证件、检测报告合格者允许使用、不合格者退场 工程部组织复查总工办参加专业工程师验收、检查施工单位或供应商提供各种证件、检测报告合格者允许使用、不合格者退场6、甲供材料、设备，采购工程师必须参与验收、检查。7、除非需要送专业部门检测，一切材料、设备必须在进场后二日内完成验收程序。材料、设备验收程序需要填写正式表格。相关责任人签字，验收备案。8、专业工程师、项目管理部经理可同步验收、检查。9、材料、设备验收的依据为合同、协议、图纸、规范、样品。九、工程验收工作实施细则（一）、工程预验收实施细则1、工程达到以下条件后，由监理机构组织预验收①完成图纸所有施工内容实体全部竣工，即主体土建，水电安装，采暖通风，电梯安装，塑钢门窗安装等全部完工。②施工资料基本齐全其中施工控制资料必须齐全，安全及功能检测资料基本齐全。③施工单位自检合格工程完工后，施工单位技术负责人应组织项目技术负责人、专职质量检查员进行自检，合格后方可进行报验。④监理复核完毕监理单位接到施工单位的报验申请后，总监理工程师应组织各专业监理工程师进行全面复核，确认合格后方可报建设单位组织验收。2、预验收组织形式及程序①监理机构组织，建设单位、施工单位参加。②施工单位，监理公司汇报自检、复核情况③核查实体质量及竣工情况。④核查资料情况3、预验收应准备资料①竣工报告,需总监理工程师签字并签章②资料核查表（即单位工程观感质量检查记录、单位工程施工控制资料核查记录、单位工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录）③施工单位汇报材料，施工单位应汇报施工情况包括工程概况、施工组织情况、施工质量情况、自检自评情况。④监理评估报告，重点对整体工程质量情况给予初步评估意见。.⑤验收方案由监理机构编制，主要确定验收程序、验收部位及验收内容。（二）、工程正式验收实施细则1、工程具备以下条件方可组织正式验收①初验提出的实体质量问题整改完毕②结构、屋面、电阻、环境、外窗检测完成并取得检测报告。③消防、电梯验收完成（一般单独验收，见消防验收、电梯验收）④正式通水、通电完成⑤竣工资料报送至质监站审查完毕（施工单位于验收前10天报送）⑥验收资料报送质监站审查完毕（建设单位于验收前7天报送）2、正式验收组织形式及程序①建设单位组织，设计单位、监理单位、施工单位、地勘单位、质监站参加（不得缺席）。②验收主持人：项目管理部经理由主持人介绍各参建单位、核实参验人员身份、宣读验收会议议程。③参建各方汇报情况（按次序:施工、设计、勘察、监理、建设）④建设单位宣布验收方案⑤分组验收，主持人宣布分组情况。⑥质监站对验收组织程序等进行评述。⑦验收组讨论、汇总形成一致验收意见。3、正式验收应准备资料（1）竣工资料（一共五套，公司三套，质监站和城建档案馆备案各一套，资料内容见温成投[2008]8号《成都隆博投资有限责任公司关于工程资料的相关规定》。（2）验收资料1）竣工验收联系单项目管理部于验收前7天报送质监站。2）竣工报告施工单位填写，总监理工程师签署意见。要求均为行政印章。3）资料核查表（单位工程观感质量检查记录、单位工程施工控制资核查记录、单位工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录）施工单位填写，总监理工程师签字。4）监理评估报告监理机构填写，要求行政印章。5）设计、勘察检查报告由项目管理部填写后加盖设计、勘察单位行政印章，日期可填写初验时间。6）参建方情况报告包括建设、设计、勘察、监理、施工。加盖行政印章，日期可填初验时间。7）验收方案项目管理部编写，五大主体加盖行政印章，日期填正式验收时间8）验收组成员表五大主体盖行政印章，要求表中人员验收时不得缺席。9）责任制一览表五大责任主体盖行政印章10）验收意见表项目管理部填写，日期暂不填、正式验收后五大责任主体签署验收意见并加盖行政印章。11）验收报告项目管理部填写，日期填写正式验收时间12）消防验收意见书消防验收合格后，由消防部门提出具。13）电梯验收意见书电梯先由技术监督部门验收合格颁发安全检测合格证书后，报质监站验收，电梯验收意见书由质监站部门内部传送。14)验收甩项说明如室内面层做法甩项处理，卫生洁具甩项处理。三、办理备案应准备资料备案主要是质监站和城建档案馆备案，办理备案需两套原件资料，分别装钉成册。资料内容见温成投[2008]8号《成都隆博投资有限责任公司关于工程资料的相关规定》。十、项目交付管理制度（一）项目交付应具备的条件1、主体工程已经质监站验收；2、消防工程已经质监站验收；3、配套设施（水、电、暖、气）工程施工已完成，除天然气外，其他已接通；4、智能化设施已调试完成，其他弱电项目（宽带、电视、电话）具备开通条件；5、园林绿化工程已完工（植栽可因季节原因特殊对待）；6、物业公司已对工程进行核查，并已安排维修；7、各项试验已完成，试压、通球、闭水、电梯检测；8、卫生清扫完成；9、施工人员已清离现场；10、场区已封闭；11、各项竣工资料已收齐。（二）向物业公司交付的实物与资料（同步移交）1、钥匙类入户门、单元对讲门、楼内防火门、管道井、电表箱、水表箱（柜）、弱电箱、电梯、电梯机房、各类控制器、控制室、室外照明控制箱等。2、数据类水表读数、电表读数、气表读数（须经物业公司、施工单位共同抄读）3、文件类1、各类设备使用说明书、合格证、验收报告、检测报告等（经物业公司要求整理）；2、消防部位使用说明；3、主体竣工验收表、消防验收报告、电梯准用书；4、试压、试水、通球验收报告；5、住房质量检查档案；6、各类竣工图纸、资料（与物业公司协商交付时间）。

十一、工程移交工作流程工程部确定移交工程的时间工程部准备竣工资料物业公司接收并办理交接手续物业公司验收并提出整改意见物业公司核实资料并办理交接手续工程部确定移交工程的时间工程部准备竣工资料物业公司接收并办理交接手续物业公司验收并提出整改意见物业公司核实资料并办理交接手续工程部限期整改完毕工程部向物业公司移交工程实体一般工程质量问题（初步判断）专业工程师一般工程质量问题（初步判断）专业工程师施工单位提出处理方案报监理机构、工程部审核通知监理机构、工程部经理合议（确定为一般质量问题）施工单位实施监理工程师验收并做好记录继续下道工序一般工程质量事故（初步判断）监理工程师口头责令立即停工并立即上报工程部经理、监理机构、总工办（判定为一般质量事故）一般工程质量事故（初步判断）监理工程师口头责令立即停工并立即上报工程部经理、监理机构、总工办（判定为一般质量事故）施工单位书面报告事故详细情况，并提出处理意见和方案施工单位按照处理方案实施、监理机构进行过程监督监理机构发出书面指令停止发生部位及有关部位下道工序施工继续下道工序施工监理机构、工程部对处理结果进行验收并做出结论预算造价部核定事故处理造价由责任方承担事故损失费用总工程师召集相关单位分析事故发生的原因，明确责任，组织讨论处理方案技术措施并报设计单位签认总工程师审定事故发生总工办立即上报采取应急措施减少损失并通知相关人员，监理、设计、工程部（工程部经理组织）召集会议研究处理方案形成书面或口头（紧急情况下）指令或文件（总监或工程部经理负责组织）施工单位组织实施、监理单位实施监督监理验收并做好记录施工单位报相关签证至监理审核继续下道工序工程部审核预算造价部核定造价工程部存档并送监理机构、施工单位合格不合格总工程师审定事故发生总工办立即上报采取应急措施减少损失并通知相关人员，监理、设计、工程部（工程部经理组织）召集会议研究处理方案形成书面或口头（紧急情况下）指令或文件（总监或工程部经理负责组织）施工单位组织实施、监理单位实施监督监理验收并做好记录施工单位报相关签证至监理审核继续下道工序工程部审核预算造价部核定造价工程部存档并送监理机构、施工单位合格不合格总工程师审定第一节计划体系设置及主要内容要求一类计划一、施工总进度计划主要内容：标段划分。各标段单体工程分部分项工程开始结束时间。各单位工程的搭接逻辑关系。二、材料设备投入总计划主要内容：主要材料设备的投入时间、投入量及配合施工使用情况。主要材料设备的供应方式（甲供；甲招乙购；甲方认质、认价后乙购）。三、采购总计划主要内容：甲供材料、设备的采购时间、方式、数量、金额、认质标准。其他主要材料设备的采购要求、时间、认质标准。四、资金使用总计划主要内容：整个工程项目的投资估算总额分解。建筑安装投资支付项目、施工和甲供材料设备付款、咨询服务付款进度计划。二类计划一、月施工进度计划主要内容：月施工各标段各子项进度情况。月施工主要工作的开始结束时间控制。月各主要工作的搭接逻辑关系。二、月材料设备投入计划主要内容：本月主要材料设备的投入时间、投入量、到达现场的时间、数量计划。三、月采购计划主要内容：本月需采购及甲招乙购材料设备的采购时间、数量、到货验收时间等。认质材料的人证时间、检验时间、数量。本月咨询服务的采购计划。四、月资金使用需求计划主要内容：本月及本月后两月施工进度款支付需求计划。本月材料设备采购付款需求计划。本月咨询服务费付款需求计划。计划审批流程一、项目进度计划审批流程公司各领导公司各领导总工程师总工办 总工程师总工办工程部、开发部、合约部、开发部甲供材料设备计划审批流程工程部、开发部、合约部、开发部公司分管领导公司分管领导财务总监总工程师 财务总监总工程师总工办合约部工程部监理机构总工办合约部工程部监理机构施工单位三、资金使用计划审批流程施工单位执行董事经理财务总监 执行董事经理财务总监总工程师总工办合约部工程部监理机构施工单位第三章工程设计管理制度总工程师总工办合约部工程部监理机构施工单位设计例会制度为了合理有序地推动设计的开展，及时有效的处理设计中出现的各种问题，确保设计质量，特制定本制度。二．设计例会基本要求：1．设计阶段，由总工程师组织召开每周一次设计例会（每周三下午）。2、每周二下午由总工程师与设计院联系，确认周三是否开会和开会具体时间、地点。3、总工办相关人员和工程部经理及专业工程师必须参加例会（若涉及到投资变更事宜，公司预算造价部造价工程师参加）；不得缺席、迟到。（若有具体困难不能到会，应派代理人参加）4、设计例会会议纪要由总工办负责整理，纪要整理后在周四抄送设计单位。三．设计例会主要程序及内容如下：1．会议签到。2．设计院介绍当前设计情况，（包括设计进度，方案确定等）。3．各专业负责人介绍本专业进度情况及本专业需建设单位协调解决的问题（设备专业应说明主要设备材料选型情况）。4．总工办对设计方提出的书面问题作初步解答（不能解答的在本周内书面答复）。5．各专业工程师提出建设性意见。6．总工办总结前一阶段的设计工作并对下一阶段设计工作提出要求。附表：会议签到表会议纪要第二节施工图设计技术交底与图纸会审制度一、为确保工程质量，使施工人员充分领会设计意图，熟悉设计内容，正确地按图施工，同时也为了将图纸中的错误和问题消灭在施工之前，制定本制度。二、本制度适用于工程所有设计文件和图纸。三、设计技术交底与图纸会审是保证工程质量的重要环节，是保证工序质量的前提，也是保证工程顺利施工的主要步骤，各有关单位应认真执行。设计技术交底与图纸会审经施工单位与项目监理单位协商确定会议日程后，由监理机构组织、召集和通知各有关单位参加，总监理工程师主持会审。四、设计技术交底与图纸会审工作，是设计图纸施工前的一次详细审核，各有关单位必须参加，其中包括建设单位、监理单位、地勘单位、施工单位及其分包单位、监督单位（工程所在地质监站）（根据当地的要求），以便全面了解设计意图并审查其可操作性。五、设计技术交底与图纸会审以专业为单位，在设计单位提交完整的正式施工图纸(成品)后进行。六、在技术交底与图纸会审之前，各有关单位包括建设单位、监理单位、施工单位及其分包单位必须事先指定主管该项目的工程技术人员、专业工程师熟悉图纸，进行初步审查，初步审查意见于图纸会审前2天送交项目监理机构，经监理机构整理汇总后交设计单位，并报项目管理部备案。七、设计技术交底与图纸会审时，设计单位需派该项目的主要设计人或了解设计情况的人员出席，对所提交的施工图纸进行有计划、有系统地进行技术交底。八、设计技术交底与图纸会审工作的程序设计单位介绍设计意图、结构特点、工艺要求、施工技术措施与有关注意事项；各有关单位提出图纸中的疑问、存在的问题和需要解决的问题；设计单位答疑；各单位专业人员针对问题进行研究与协商，拟定解决问题的办法。项目监理单位负责形成会审纪要底稿，并经设计单位签字，其余单位在会议签到表上签字即可；会议纪要分发各有关单位，各方无异议，即被视为设计档案组成部分并予以存档。“纪要”采用表格形式（见附表）。九、对会审中已决定必须进行设计修改的，由设计单位提出修改设计，并经项目监理单位、建设单位会签或批准后交付施工单位实施。十、为了体现设计技术交底作用，在施工图会审纪要中应包括设计答疑方面的有关内容和条文。会审时，对设计没有提出任何问题的工程项目，也应作出会审纪要，以示对该设计的认可。十一、图纸会审重点内容：1、施工图设计是否符合初步设计已审定的原则与标准，是否符合施工承包合同的有关要求；2、施工图采用的方案是否进行了优化；3、施工图设计是否符合国家和建设部颁发的规范、规程和标准的规定；4、设计图纸是否经过设计单位的正式签署；5、施工图与设备、特殊材料的技术要求是否一致；6、设计与施工主要技术方案是否能相适应，对现场条件有无特殊要求；7、图纸表达深度和出图范围能否满足施工要求；8、各专业之间、设备和系统施工图设计之间是否协调，例如设备外形尺寸和基础尺寸，建筑物预留孔洞及埋件与安装图纸要求，设备与系统联接部位，管线之间相互关系等；9、设计采用的新结构、新材料、新设备、新工艺、新技术在施工技术、机具和物资供应上有无困难，有无协调解决的办法；10、施工图之间、总图和各专业图纸之间，总体尺寸与分部尺寸之间有无矛盾；附图：施工图纸审核工作流程（设计阶段）附图：图纸会审流程图附表1：附表1：施工图纸审核工作流程（设计阶段）不合格总工程师组织总工办及专业工程师审核经济指标发现问题合格合格合格预算造价部发现问题监理机构总工程师设计单位限期整改合格发现问题工程部附表2：图纸会审工作流程不合格总工程师组织总工办及专业工程师审核经济指标发现问题合格合格合格预算造价部发现问题监理机构总工程师设计单位限期整改合格发现问题工程部附表2：工程部确定会审时间工程部提前将图纸给各相关单位各相关单位会审前书面汇总提出意见工程部组织，监理机构主持，工程部确定会审时间工程部提前将图纸给各相关单位各相关单位会审前书面汇总提出意见工程部组织，监理机构主持，施工单位记录监理机构整理会审记录、汇总工程部审核设计单位审核各相关单位审核盖章监理机构施工单位工程部、监理机构监督实施下发下发公司分管领导公司分管领导城投公司工程项目部合约部 城投公司工程项目部合约部城投公司工程项目部总工办工程项目部财务部预算造价部合约部城投公司工程项目部总工办工程项目部财务部预算造价部合约部招标代理机构最终文本招标文件审（核）批时间：必须在文件提交之时的三个工作日内完成。第五章工程计量及工程款支付管理制度第一节施工单位（材料供应商等）计量支付1、关于工程类工程量清单支付的管理施工单位投标文件中的工程量清单作为工程进度款计量支付的依据。（具体支付办法按合同执行）2、设计变更、工程签证及支付管理2.1变更管理总则设计变更、工程签证的实施及支付分为“实施前”和“实施后”两价段进行管理，即在得到“实施前”同意实施方可获得“实施后”的计量支付。2.2重大设计变更与一般设计变更的界定：2.2.1重大设计变更的范围结构体系及水电系统的变更。涉及渗漏问题的做法和节点的重大变更。经估算，单项工程费用增加超过3万元。会影响总工期超过一周。2.2.2其余设计变更均属一般设计变更。2.3设计变更的分类和立项2.3.1设计变更根据要求变更的单位分为三类：建设单位或政府部门要求变更；设计院要求变更；施工单位要求变更（技术核定）。2.3.2建设单位或政府部门要求变更：包括审图阶段提出的内容，销售部门、物业管理部门提出的内容，建设单位要求或会议确定的内容，政府和其它相关部门提出的内容；由信息接受人提供给监理机构，监理机构负责立项。2.3.3设计单位要求：由设计单位向总工办发文，总工办转发到项目管理部，再由项目管理部转发监理机构，由监理机构负责立项，设计单位文件作为附件。2.3.4施工单位要求变更：由施工单位提出，监理机构进行立项，也称技术核定。2.4现场签证的分类和立项2.4.1根据合同约定完成工程所必需的任何种类的附加工作必须经过现场签证，现场签证分为三类：按建设单位或政府部门要求增加的工作；根据现场情况监理单位认为有必要增加的工作；根据现场情况施工单位提出的有必要增加的工作。2.4.2按建设单位或政府部门要求增加的工作：由建设单位提出工作内容，监理机构负责立项。2.4.3根据现场情况监理机构认为有必要增加的工作：由监理机构提出工作内容并进行立项。2.4.4根据现场情况施工单位提出的有必要增加的工作：由施工单位提出，监理机构负责立项。2.5设计变更、工程签证立项所需资料2.5.1重大设计变更需提交变更原因的说明、变更方案论证、经济比较、变更的相关其它资料和填写重大设计变更审批表；2.5.2一般设计变更需提交设计变更原因、设计单位的变更资料、变更实施前后的数码相机照片（可以是电子图片）、变更相关的其它资料和填写设计变更单。监理机构必须准确的核定所增减的工程量，并在变更单上签章认可，同时监理机构的造价工程师也必须准确计算在变更工程的估算价和结算价，并签章认可。2.5.3工程现场签证需填写现场签证单，并提出增加工作的理由及相关依据，有现场实物的必须进行现场拍照，并提供签证实施前后的数码相机的照片（可以是电子图片），监理机构必须准确的核定所增减的工程量，并在签证单上签章认可，同时监理机构的造价工程师也必须准确计算在现场签证单估算价和结算价，并签章认可。2.6设计变更、工程签证等的审核2.6.1变更文件的审核原则：审核是否符合政府法律、法规、规范标准的要求。审核是否符合公司成本控制的要求。审核是否符合有关合同规定。重大设计修改应进行会审。2.6.2设计变更、工程签证的审核时限要求：设计变更、工程签证必须经监理机构及建设单位确认后方可实施。施工单位在实施前未上报审批的，将不予确认。施工单位必须在变更或签证发生前报监理机构审核，监理机构在收到审核申请后2个工作日内报建设单位审批。设计变更和工程签证必须在变更或签证发生后14个日历天内报监理机构进行审核，施工单位在14个日历天内不上报则监理及建设单位则不予确认。监理机构在收到审核申请后3个工作日内报建设单位审批。建设单位审核时间为7个工作日内审批。2.6.3一般设计变更（含技术核定）审核流程：一般设计变更（含技术核定）经估算的单项工程费用增加不超过3万元。一般设计变更（含技术核定）由相关单位提出后监理机构立项，立项后监理机构交专业工程师，经项目管理部经理、造价部经理、总工程师审核签字后，送设计单位签署意见，意见返回送总工办备案和发放。2.6.4重大设计变更的审核流程：监理机构立项，设计院初审，总工办、总工程师和分管领导确认为重大设计变更后，由总工程师负责召开评审会。评审会由项目管理部、预算造价部、总工办、设计咨询单位、造价咨询单位、设计单位、监理单位、施工单位等参加，必要时外请专家参与。会后设计单位、监理单位、咨询单位、总工办、项目管理部、预算造价部等相关单位及部门审核签字后，将会审结果报分管领导批准，并送总工办备案。2.6.5现场签证的审核流程：a)现场签证经估算的单项工程费用不超过3万元；现场签证由相关单位提出后监理机构立项，交项目管理部专业工程师审查、项目管理部经理和预算造价部、总工办对签证进行审核，由总工程师行审批，报总工办备案。审核完成并无异议后（有意见及时反馈给项目管理部经理），由监理机构发放给施工单位实施。实施完成后必须经过施工单位、监理机构、项目管理部、预算造价部、总工办等相关部门的检查后签署相关意见，并结算该签证所增减的工程量和最终结算价，专业工程师、项目管理部经理、预算造价部、总工办审核后签字认可，财务总监、分管领导审批后，报总工办备案。b)现场签证经估算的单项工程费用增加超过3万元。现场签证由相关单位提出后监理机构立项，设计单位签署意见（如有必要）后交专业工程师审查、项目管理部经理和预算造价部、总工办对签证进行审核，最后由公司分管领导审批。审批完成由监理机构发放给施工单位实施。2.7设计变更文件的标识《设计变更单》在签发前，项目管理部专人统一分类，编上公司编号、加盖印章、部门经理签发并录入设计变更清单。2.8变更文件的执行2.8.1工程部专业工程师在工程施工检查中应核实设计变更的执行情况；2.8.2工程部要求监理机构督促施工单位检查设计变更的执行，并定期（每月）汇报设计变更的执行情况。2.8.3监理机构造价工程师、项目管理部经理、造价部经理负责审核成本变化情况。2.9设计变更、现场签证的检查监督2.9.1项目管理部负责对设计变更和现场签证的检查监督。2.9.2主要检查内容有：文件的分类、编号、归档；文件的审核流程和审核情况；文件的发放和执行；2.10应急情况处理2.10.1由于原设计存在的问题将即时造成工程停工等情况，为了确保工程工期，按照应急情况进行处理。现场突发紧急情况，不能按审核流程办理相关手续的，如时间允许，项目管理部应立即召集监理单位、设计单位、专业工程师等现场办公，并对处理方案进行会签。如时间不允许，项目管理部应立即编制书面《设计变更单》，经口头、传真或通过E-mail方式征求上述审批权限或签发权限的有关部门负责人同意后，由项目管理部负责人签署并发放给施工单位执行；2.10.2未经过标准程序批准的文件为非正式文件，专业工程师应在3个日历天内，按正式程序补办手续并注明补办的原因。2.13附表2.13.1现场签证审批程序流程2.13.2计量支付流程现场签证审批程序施工单位提出申请，填写签证审核单或设计变更单或措施项目审核表监理单位审核，提出意见施工单位提出申请，填写签证审核单或设计变更单或措施项目审核表监理单位审核，提出意见工程部经理审核预算造价部审核经理审核是否大于3万元同意实施同意实施2个工作日3个工作日2个工作日大于3万元小于3万元执行董事审批总工办、预算造价部备案报总工办、预算造价部备案总工办审核专业工程师审核施工单位提交工程进度报表及相关资料监理机构审查施工单位完成的形象进度退施工单位提交工程进度报表及相关资料监理机构审查施工单位完成的形象进度4个工作日回4个工作日通过与否否退通过与否是否回工程部审核10个工作日不同意工程部审核10个工作日同意不同意造价部审核审核造价部审核审核总工程师同意 不同意总工程师同意 不同意财务总监审核财务总监审核 同意 不同意经理审核执行董事审批支付工程进度款

第三章合同管理制度经理审核执行董事审批支付工程进度款第一节合同管理制度1、合同管理依据：《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、公司与各方所签订相关合同及有关合同的法律、法规和规章；2、本着实事求是的原则，公正地处理合同执行过程中的各种争议。2、履行合同坚持程序化，如工程变更、延期、索赔、计量支付都须有书面资料。合同价款的增减要有根据，工程变更引起的增减、延期等按照公司相关规定执行。3、施工单位按月或季报送完成工程量审核报表，经监理工程师严格核实、签字后，作为结算工程款的依据报送报项目管理部。相关部门签字后方可向施工单位支付工程款。4、对于特殊情况下合同履行过程中的合同终（中）止（包括停、缓建），必须办理终（中）止手续，收集因终（中）止合同给我方带来的经济损失的证据和资料，及时追究对方的责任。终（中）止的合同又恢复继续履行时，同样也要办理恢复的手续。合同的终（中）止与恢复都必须通知公司合约部及相关领导。5、合同在履行过程中，如出现工程分包情况，项目管理部应对分包的合法性进行审查，对分包商的资质、法律地位、业绩、信誉和质量体系等进行评价，评审分包商的管理能否满足具备对工程项目负责的能力。并将审核通过的分包商资质报总工办审查备案。6、项目管理部负责施工过程中补充协议的起草，交合约部进行合同审查（批）程序。7、项目管理部对合同实施情况要进行检查。将实际情况和合同资料进行对比分析，定期将合同执行情况报告公司领导，并找出其中的偏离及其原因，采取相应措施，使合同管理始终处于受控状态。8、加强对分包施工单位合同的管理，严禁再次分包。9、合同变更管理。合同订立后受法律约束，任何一方不得擅自变更或解除，若确需变更或解除时，由项目管理部和合约部说明原因，提出意见，报公司领导批准后，再同对方协商，达成一致意见，并依法签署变更或解除合同的书面协议。按照公司合同审批程序对合同进行重新评审，并办理书面变更协议。更改的合同与原合同发放的范围相同。10、对合同本身条款在执行过程中如发生纠纷，项目管理部应及时分析查明原因，提出解决办法，并及时报合约部和总工办，由合约部组织与对方协商解决，若协商解决不成的，可请上级主管部门调解。协商、调解均不成时，根据合同约定，在规定的时效内向仲裁机关申请仲裁或向人民法院提出诉讼。第二节合同管理的工作流程一、合同的编制原则以公平、公正的原则编制工程合同条款。二、合同的编制时间合同条款应明示在招标文件中，作为招标文件的一部分，与招标文件一起发给各投标单位。三、合同的编制要求根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》等，以国家合同（示范文本）》和FIDIC条款为样板，根据公司建设项目的实际情况进行编制。四、合同的草拟由合约部组织，招标代理机构负责编制，经开发部、预算造价部、工程部、财务部、总工办、法律顾问审核后，报相关主管领导审批，公司相关部门及领导的审核审批程序完成后，由合约部根据审核审批意见进行修改，然后以此确定的合同条款作为招标文件的一部份。五、合同的订立合约部以招标文件中拟定的合同条款，与乙方签订合同。如有修改，将修改部分送相应部门重新审查。合同订立流程图招标代理机构起草合约部招标代理机构起草合约部修改预算造价部、财务部、工程部或开发部或综合配套部、总工办、财务总监、经理、执行董事审核（批）合同签定(合约部)合同签定(合约部) 区法制办、区建设局、区国资局备案区法制办、区建设局、区国资局备案分发预算造价部、财务部、工程部或开发部或综合配套部、总工办、档案室、财务总监、经理、执行董事分发预算造价部、财务部、工程部或开发部或综合配套部、总工办、档案室、财务总监、经理、执行董事合同份数合同正本二份，双方各执一份，副本根据情况确定。七、合同的备案与分发合同签订完毕后，由合约部将合同文本报区法制办、建设局、国资局备案。并将合同分送相关部门及领导。公司内部除计划财务部、档案室留原件外，其余均可为复印件。合同按下表分发：最新房地产管理制度汇编合同分发表：序号合同种类分发部门执行董事经理财务总监总工程师经理助理总工办项目管理部档案室财务部造价部合约部开发部配套部1招标代理●●●●●●/●●●●//2造价咨询●●●●●●/●●●●//3设计咨询●●●●●●/●●●●//4监理●●●●●●●●●●●//5勘察设计●●●●●●/●●●●//6施工●●●●●●●●●●●//7图审●●●●●●/●●●●//8土地租用●/●/●/●●●/●●9检测●●●●●●●●●●●//10材料设备采购●●●●●●●●●●●//11水、电、气、讯●●●●●●●●●●●●●最新房地产管理制度汇编项目管理部人员的岗位职责及岗位工作流程项目管理部作为公司的现场管理部门，其主要职责为：全面控制建设项目的进度、质量、投资、安全文明施工，对监理单位、施工单位工作的全面监督检查及有关信息管理工作，协调参与建设各方的关系，保证项目按计划要求完成。一、项目管理部经理岗位职责：1、为公司对施工现场管理的第一负责人，对工程项目实施全面管理；全面负责项目管理部行政管理的工作。2、负责编制项目管理部年度、月度工作计划，并组织落实。3、负责拟定项目管理部各项管理制度及工作流程。4、负责完成项目开工前“三通一平”的准备工作。5、参加施工单位、材料、设备供应商的选择，对其的管理、技术力量等方面提出评价意见。6、负责协调施工单位、监理单位和相关部门关系，及时解决施工中出现的各种问题，确保现场施工按计划顺利进行。7、负责组织所在项目各阶段的质量检查、控制，对所建项目的质量负责。8、负责工程进度控制，确保工程按合同规定如期完工。根据批准的施工总进度计划，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；9、负责现场安全文明施工，达到规定标准。10、负责组织项目图纸会审工作。11、负责审核施工组织设计和各专项施工方案。12、负责审查工程节点付款文件，并签署工程进度款支付意见。13、负责项目施工资料的管理，按规定及时整理，完整保存。14、负责与总工办及公司相关部门的技术资料的对接安排。15、负责本部门职工的内部培训工作。16、负责组织对本部门职工的考评工作。17、负责对监理公司工作状况的书面评价。18、负责协调与公司内部其他部门的工作，督促检查公司来往文件的执行与落实，负责协调解决工程项目施工中施工问题以及现场的涉外关系；19、负责组织基础、主体验收、工程竣工验收。20、负责将验收合格的工程移交物业公司，同时协助物业公司做好维修服务工作。21、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收；22、根据合同中的工程量清单报价，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；23、负责监理合同、施工合同、甲供材料供应合同执行，严格按合同规定，确保合同履约完成，负责处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；24、负责与监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；25、负责组织现场的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，管理工作日志应准确、及时；26、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；27、参加每周的现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；28、及时准确为公司领导应相关部门提供工程建设信息；29、负责组织编制工程项目总进度计划，确定质量控制点。30、对公司总工程师负责，完成公司领导交办的其他任务。二、项目管理部经理一天的工作流程：主持项目管理部工作晨会（汇总通报前一日工程施工情况，安排当天的工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作对当天工作进行小结，填写工作日志。三、项目管理部经理一周（一月）的工作流程：总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表，编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的各专业工程师的工作；四、工程部土建专业工程师岗位职责：1、项目管理部土建工程师为专业工程师，隶属公司项目管理部，接受项目管理部经理的直接领导和管理；2、负责对分管项目土建工程的管理，具体内容包括进度控制、质量控制、投资控制、安全文明施工、合同管理、信息管理及施工现场的协调。3、参与初步设计（扩初）、施工图设计的方案审查和施工图纸会审工作，并提出自己的意见。4、负责对应专业监理工程师监理工作的监管，对监理工程师的工作做出评价。5、负责向项目管理部经理提请对分管工程的各项验收。6、负责对分管工程合同执行情况的评价，写出书面评价报告。7、负责对分管工程工程款支付的审查与办理。8、针对工程管理中的实际情况，协助监理工程师、施工单位项目经理、技术负责人，解决现场具体问题。8、负责对分管工程设计图纸中存在的问题的检查，提出解决方案，报总工程师审批后执行。9、参与所在项目施工技术、方案措施的制订并负责监管执行。10、接受上级领导对自己工作的监督与检查，执行部门领导下达的各项临时任务。11、负责整理分管工程的各项技术资料、技术文件，审查各项变更、签证，报项目管理部经理审核。11、负责解决土建工程项目施工中的施工问题，协调现场的土建工程涉外关系。12、根据批准的施工总进度计划，负责控制土建工程项目的现场施工进度，确保土建工程项目进度计划的完成；13、审查土建工程施工组织设计及各专项施工方案。14、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督土建工程项目施工质量，参加土建工程检查验收，参加土建工程材料设备进场检查验收，对土建工程质量负管理责任；15、根据合同中的工程量清单报价及合同中有关造价方面的相关规定，严格监督控制土建工程项目施工成本，参加土建工程现场的经济签证、技术核定单的审查确认，确保土建工程项目成本控制目标的实现；16、参与现场土建工程合同的管理，严格执行《工程建设管理制度》，协助处理土建工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；17、严格按照《监理合同》、《建设工程监理规范》和公司制定的《工程建设管理制度》执行，对监理机构土建监理情况进行监督检查；18、参加现场监理工程师与土建工程承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；19、完成项目管理部经理安排的现场土建工程的日常管理工作，协调其他专业工程师的现场配合工作；20、完成项目管理部经理安排的土建工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；21、参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师的现场会议记录、土建工程管理报告和其他文件资料；22、负责按照《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）和《建设工程文件归档整理规范》（GB/T50328-2001）的要求收集、整理、归类本专业的相关资料后，送项目管理部内业处归档；23、负责编制本专业进度计划，确定质量控制点。24、对项目管理部经理负责，完成公司领导交办的其他任务。五、土建工程师一天的工作流程：参加项目管理部内部工作晨会（汇总通报前一日土建工程施工情况，汇报当天的土建工程工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的土建工程工作计划进一步熟悉土建工程施工设计图纸，掌握了解现场以及土建工程的施工完成情况和需要解决的问题——监督协调现场土建工程各项工作——对当天土建工程工作进行小结，填写工作日志。六、土建工程师一周（一月）的工作流程：总结本周（本月）的土建工程施工情况，编制统计本周（本月）土建工程完成情况统计报表，编制下周（下月）的土建工程计划安排——准备协调解决相关的土建设计、施工问题——提出下周（下月）的各专业工程师的配合工作计划。七、强弱电工程师岗位职责：（说明：其他部份参照与土建专业工程师）1、强弱电工程师为专业工程师，隶属公司项目管理部，接受项目管理部经理的直接领导和管理，负责项目强弱电的管理工作；2、根据批准的施工总进度计划，负责控制强弱电工程项目的施工进度，确保强弱电工程进度计划的完成；3、审查强弱电工程施工组织设计和专项施工方案。3、根据合同的约定、规程规范和设计图纸的要求，严格监督强弱电工程项目施工质量，参加强弱电工程检查验收，参加强弱电工程材料设备进场检查验收，对强弱电工程质量负管理责任；4、根据合同中的工程量清单报价及合同中有关造价方面的相关规定，严格监督控制强弱电工程项目施工成本，参加强弱电工程现场的经济签证、技术核定单的审查确认，确保强弱电工程项目成本控制目标的实现；5、参加现场强弱电工程合同的管理，严格执行强弱电工程合同规定，确保强弱电工程合同履约完成，协调处理强弱电工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；6、对现场监理合同进行管理，严格按照《监理合同》、《建设工程监理规范》和公司的《工程建设管理制度》执行，对监理公司的现场强弱电监理情况进行监督检查；7、参加监理工程师与强弱电工程承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；8、解决强弱电工程施工过程中的施工问题，协调现场的强弱电工程涉外关系；9、完成城投公司项目管理部经理安排的现场强电工程的日常管理工作，协调其他专业工程的现场配合工作，完成现场强电工程施工日志的准确记录；10、完成项目管理部经理安排的强弱电工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；11、参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师的现场会议记录、强弱电工程管理报告和其他文件资料；12、负责按照《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）和《建设工程文件归档整理规范》（GB/T50328-2001）的要求收集、整理、归类本专业的相关资料后，送项目管理部内业处归档；13、负责编制本专业进度计划，确定质量控制点。14、对项目管理部经理负责，完成公司领导交办的其他任务。八、强弱电工程师一天的工作流程：参加项目管理部工作晨会（汇总通报前一日强弱电工程施工情况，汇报当天的强弱电工程工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的强弱电工程工作计划进一步熟悉强弱电工程施工设计图纸，掌握了解现场以及强弱电工程的施工完成情况和需要解决的问题——监督协调现场强弱电工程各项工作——对当天强弱电工程工作进行小结，填写工作日志。九、强弱电工程师一周（一月）的工作流程：总结本周（本月）的强弱电工程施工情况，编制统计本周（本月）强弱电工程完成情况统计报表，编制下周（下月）的强弱电工程计划安排——准备协调解决相关的强弱电工程设计、施工问题——提出下周（下月）的各专业工程师的配合工作计划。十、给排水工程师岗位职责（说明：其他部份参照与土建专业工程师）1、给排水工程师为专业工程师，隶属公司项目管理部，接受项目管理部经理直接领导和管理，负责项目给排水工程管理工作；2、根据批准的施工总进度计划，负责控制给排水工程项目的现场施工进度，确保给排水工程项目进度计划的完成；3、审查给排水工程施工组织设计；4、根据合同的约定、规程规范和设计图纸的要求，严格监督给排水工程项目施工质量，参加给排水工程检查验收，参加给排水工程材料设备进场检查验收，对给排水工程质量负管理责任；5、根据合同中的工程量清单报价及合同中有关造价方面的相关规定，严格监督控制给排水工程项目施工成本，参加给排水工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保给排水工程项目成本控制目标的实现；6、参加现场给排水工程合同管理，严格执行给排水工程合同规定，确保给排水工程合同履约完成，协调处理给排水工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；7、对现场监理合同进行管理，严格按照《监理合同》、《建设工程监理规范》和公司《工程建设管理制度》执行，对监理公司的现场个给排水监理情况进行监督控制；8、参加现场监理工程师与给排水工程承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；9、解决给排水工程项目施工中的设计、施工问题，协调现场的给排水工程涉外关系；10、完成项目管理部经理安排的现场给排水工程的日常管理工作，协调其他专业工程的现场配合工作，完成现场给排水工程施工日志的准确记录；11、完成项目管理部经理安排的给排水工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；10、参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师的现场会议记录、给排水工程管理报告和其他文件资料；11、负责按照《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）和《建设工程文件归档整理规范》（GB/T50328-2001）的要求收集、整理、归类本专业的相关资料后，送项目管理部内业处归档；12、负责编制本专业进度计划，确定质量控制点。13、对公司项目管理部经理负责，完成公司领导交办的其他任务。十一、给排水工程师一天的工作流程：参加项目管理部工作晨会（汇总通报前一日给排水工程施工情况，汇报当天的给排水工程工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的给排水工程工作计划——进一步熟悉给排水工程施工设计图纸，掌握了解现场以及给排水工程的施工完成情况和需要解决的问题——监督协调现场给排水工程各项工作——对当天给排水工程工作进行小结，填写工作日志。十二、给排水工程师一周（一月）的工作流程：总结本周（本月）的强电工程施工情况，编制统计本周（本月）给排水工程完成情况统计报表，编制下周（下月）的给排水工程计划安排——准备协调解决相关的给排水工程设计、施工问题——提出下周（下月）的各专业工程师的配合工作计划；十三、项目管理部内业人员岗位职责及内业档案管理办法：1、内业人员岗位职责（1）内业人员隶属公司项目管理部，接受项目管理部经理直接领导和管理，负责部门所管项目及项目管理部文件、资料管理工作；（2）全面负责建设过程中文件资料的及时收集、整理和保存，跟踪文档的动态，并为要使用文件资料的人员提供服务。（3）根据合同和工程进展及工作情况，定期将相关资料整理后移交给总工办档案室归档保存。2、档案管理办法2.1管理要求2.1.1所保存的文件应分类清晰，内容完整，类别齐全，文字清晰。涉及到的工程交、竣工的相关资料按照《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）和《建设工程文件归档整理规范》（GB/T50328-2001）的要求收集、整理、归类并存档。2.1.2文件应分类存放整齐，定期或按照一定的数量装订成册或装入档案盒，并对每册或每盒提供醒目的标志和详细的清单。2.1.3文件应按特定的顺序分类存放，便于检索和查阅。2.1.4收集和保存的所有文件都应提供目录或清单及电子文挡，在可能的情况下，应能够借助于计算机进行文档的查阅和检索。2.2文件的收集和分类2.2.1文件收集的范围（1）国家、行业或地方的法律法规及规程规范；（2）设计文件（包括工程前期）、工程施工合同、监理合同、勘察合同、物资、设备采购合同；各项目施工投标文件；（3）公司、承建单位或供应商、设计单位、监理单位以及工程建设的相关部门的所有文函、相关工程签证；（4）公司和监理工程师发出的所有文函、现场指令以及其它通知或指示；（5）各类会议通知、纪要或记录；（6）公司内部的各类备忘录、情况汇报等；（7）建设监理规划、建设监理实施细则、工程管理制度、定期报告或阶段报告、施工组织设计、各类方案、进度计划、监理单位周报、施工单位周报、监理单位月报、施工单位月报；（8）建设、监理日记、施工日记及公司、监理的各类检查验收记录；（9）与工程建设有关的其它文件、记录和资料。2.2.2文档的收集（1）当内业员接收工程建设相关单位的文函时，进行必要的检查和核对后，符合要求的文函可以签收，否则，有问题的文函应拒收。（2）文函收到后应首先登记，再送签批人签批，带有签批记录的文函原件存档。（3）发出的文函应在取得接收回执后将文函、签批记录和回执原件一起存档。（4）内部文件应收集一份签字完备的原件存档。如工程规划、工程细则、管理制度、定期报告或阶段报告、情况汇报及各类备忘录等。（5）定期对工程日志进行整理，由文档管理人员检查验收后存档。2.2.3文件的分类对于收集到的所有文件，应按照《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）和《建设工程文件归档整理规范》（GB/T50328-2001）的要求收集、整理、归类并存档：3、文件管理3.1整理（1）内业员应定期或按照文档的数量对所有收集的文件分类进行整理；（2）内业员将整理好的归档文件分类装订、装入档案盒内，提供一份完整的清单后放入分类的文件柜中保存。（3）对于无需归档或未达到归档要求的文件也应定期整理，分类将其装入文件盒内存放。3.2保存（1）项目管理部必须配备足够数量的文件柜、文件盒用于文件保存，并满足文件保存要求，避免文件散失或丢失。（2）对于在计算机上保存的文件或文件清单应定期制作拷贝，以避免文件丢失。（3）所有文件应分门别类存放，并标示明显标志。（4）归档文件与临时保管文件应分开存放，不得混淆。3.3文件查阅内业员负责归档文件的保存管理及借阅登记。未经项目管理部经理的书面同意，不得将归档文件借出给任何人员及外单位。4、文件移交或销毁在工程建设完毕，按相关规定，将工程文件整理交回总工办档案室，并将无用的文件予以销毁。4.1向档案室移交的档案（1）、严格按照《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）和《建设工程文件归档整理规范》（GB/T50328-2001）的要求收集、整理、归类并存档的文档：（2）、移交档案室的档案清单经项目管理部经理检查签字后，移交总工办档案室。4.2无用文件的销毁在所有的档案整理并移交后，对于多余的备份文件或经项目管理部经理及总工程师认为没有任何用处的文件，进行清理并制作清单，经总工程师签字同意后销毁。5、记录工程文件管理工作的主要记录有：（1）文件分类清单；（2）收发文纪录（包括回执）和文函处理记录；（3）文件借阅记录；（4）移交档案室的文件清单和移交记录；（5）销毁的文件清单。第五章项目现场管理第一节工程进度管理一、进度计划的分类及编制时间1、总进度计划（进场后的施工准备编制在内）：由项目管理部编制，在各施工单位进场后7个工作日内编制报送总工办，分包施工单位的进度计划纳入总包单位的总进度计划统一编制。2、关键线路详细进度计划：要求同总进度计划。3、分包招标计划：由项目管理部编制，在总进度计划审批后7日内编制完成。4、资金使用支付计划：由项目管理部编制，在总进度计划审批后7日内编制完成报财务部。5、甲供材料、设备进场计划：由项目管理部编制，在施工前90日前编制报合约部。7、月进度计划：由项目管理部编制，每月25日编制、报送总工办。8、周进度计划：由项目管理部编制，每周五报送总工办。二、进度计划的编制依据1、总进度计划编制依据：合同约定、施工单位编制的总进度计划（进场后3日内编制完成）。2、关键线路详细进度计划编制依据：施工单位编制的总进度计划。3、分包招标计划编制依据：总进度计划、国家招标投标法及地方法规。4、资金使用计划编制依据：总进度计划、投标工程量清单。5、甲供材料、设备进场计划的编制依据：总进度计划、施工单位编制的材料、设备进场计划。6、月进度计划编制依据：年度进度计划。7、周进度计划编制依据：月进度计划。三、工程进度控制程序1．总进度计划、关键线路详细进度计划、年度进度计划控制程序1.1施工单位编制的总进度计划、关键线路详细进度计划以网络图的形式按规定时间进行编制，并附有详细的编制说明，一式一份。1.2监理单位进行审核，并填写详细审核意见。审核时限：2个工作日。1.3项目管理部进行审核，并填写详细审核意见。审核时限：2个工作日。1.4进度计划及审核意见返回施工单位，施工单位按项目管理部最终的审核意见对计划进行调整后，并整理一式两份，分别报送监理机构、项目管理部。工作时限：2个工作日。1.5说明：1.5.1除非我方原因或不可抗力因素，否则一般不对项目