自考13677供应链与企业物流管理高频考点重点

PAGE自考13677《供应链与企业物流管理》高频考点重点指定教材：汪旭晖主编《供应链与企业物流管理》，中国财政经济出版社2024年版一、题型标注图例（彩色标识＝该考点在真题中对应的高频题型）标注对应题型标注对应题型【单选·高频】单项选择题【多选·高频】多项选择题【辨析·易混】辨析题（判断正误并说明理由）【简答·重点】简答题【论述·应用】论述题【案例·分析】案例分析题二、试卷结构与命题规律（依据2024、2025两年全国真题）大题题型题量分值备考提示一单项选择题2020分覆盖面广，重概念、分类、特点与“首要/基础/不属于”二多项选择题510分重特征、原则、方法、构成，多选少选错选均无分三辨析题416分先判正确/错误，再说明理由（2025年起替代名词解释）四简答题424分重目标、意义、区别、前提、体现，分点作答五论述题220分重战略应用与优势分析，需结合要点展开六案例分析题110分重风险、库存、配送、成本等综合应用命题规律：①客观题紧扣教材基本概念、分类、特点与方法名称，重复考点多（如牛鞭效应、作业成本法、定量/定期订货、波士顿矩阵、风险识别、4R1D等）；②辨析题集中在易混结论（量/期是否固定、对象是否包含无形、适用情形是否颠倒）；③主观题高频集中于“目标、意义、区别、前提、策略、优势”；④案例题集中在供应链风险与韧性、库存协同（VMI/JMI）、运输配送优化、物流成本与绿色物流。

第一章供应链与企业物流管理概论第一节企业物流与企业物流管理概述【单选·高频】物流是物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能有机结合。【多选·高频】物流（企业物流）的基本功能要素包括运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送和物流信息处理七项；其中运输创造空间（场所）价值，储存创造时间价值。【单选·高频】日本学者西泽修提出物流是企业的“第三利润源”（第一利润源是资源、原材料，第二利润源是人力和劳动效率）。【单选·高频】企业物流是企业生产经营过程中，物品从原材料供应、生产加工到产成品销售以及废旧物品回收的实体流动；它主要创造间接经济价值。【多选·高频】企业物流的特征有：创造间接经济价值、具有连续性、过程的工艺性、成本的二律背反（效益背反）性、具有物流的主要功能要素（历年真题多选）。【多选·高频】按物品在企业经营中的阶段，企业物流可分为供应物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物物流。【简答·重点】简述企业物流管理的目标。①降低物流成本、提高物流效率；②保障服务质量、提升客户满意度；③优化库存水平、减少资金占用；④增强供应链协同与快速响应能力；⑤支持企业战略实施、提升核心竞争力。第二节供应链与供应链管理概述【单选·高频】供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流（商流）的控制，从采购原材料、制成中间产品和最终产品，最后由销售网络送达用户的，由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的网链结构。【多选·高频】供应链的特征主要有复杂性、动态性、面向用户需求（顾客导向）、交叉性和层次性（网链结构）。【单选·高频】供应链结构可分为链状模型和网状模型；按层级关系可分为垂直结构（纵向层级，即“供应商的供应商—企业—客户的客户”）与水平结构（同一层级成员数量）。【单选·高频】按功能与反应能力，供应链分为效率型供应链和响应型供应链：功能型产品宜配效率型，创新型产品宜配响应型。【单选·高频】效率型供应链以最低成本、高效率地满足可预测的需求；响应型供应链强调柔性和速度，快速响应不确定的市场需求。【单选·高频】企业根据市场需求预测组织生产、再经分销商逐级把产品推向市场的运作模式是推式供应链；按客户订单组织生产的是拉式供应链。【单选·高频】牛鞭效应是指供应链中的需求信息从最终客户端向上游供应商传递时出现逐级放大（方差放大）的现象。【多选·高频】牛鞭效应的成因主要有需求预测修正、批量订货、价格波动（促销）、短缺（配给）博弈、订货提前期过长；对策有信息共享、VMI/CPFR、缩短提前期、稳定价格、小批量高频补货。【单选·高频】在销售考核周期期末销量骤增、期初骤降、形似曲棍球棒的现象称为曲棍球棒效应，主要与考核周期、价格政策和销售激励有关。【多选·高频】供应链管理是对供应链中的物流、信息流、资金流和商流进行计划、组织、协调与控制，以实现供应链整体优化；其目标包括总成本最低、服务质量最优、库存总量合理（最少）、响应迅速、合作稳定。【辨析·易混】“供应链管理只追求本企业成本最低。”——错误。供应链管理追求的是在成本、库存、响应时间、合作稳定性等多个目标之间寻求平衡，实现整条供应链整体绩效（价值）最大化，而非单个企业局部最优。【辨析·易混】“效率型供应链更适合创新型产品。”——错误。效率型供应链匹配需求可预测、生命周期长、边际利润低的功能型产品；创新型产品需求不确定，应采用强调柔性和速度的响应型供应链。【简答·重点】简述物流管理与供应链管理的区别与联系。联系：物流是供应链的组成部分和基础，供应链管理是物流管理的延伸与扩展。区别：①范围不同，物流管理聚焦物品实体流动及相关功能，供应链管理覆盖商流、物流、信息流、资金流和跨企业全过程；②目标不同，物流管理强调物流成本与服务，供应链管理追求整条供应链价值与绩效最大化；③层次不同，供应链管理更宏观，强调企业间战略合作与协同。〖记忆要点〗七功能＝运储搬包、流加配信；两价值＝运输创空间、储存创时间；第三利润源＝物流（西泽修）；供应链两型＝效率型配功能品、响应型配创新品；牛鞭＝需求信息向上游逐级放大。表1-1企业物流的五个阶段阶段含义管理重点供应物流原材料、零部件等从供应商流入企业采购、供应保障、JIT供料生产物流生产过程中物料在工序、车间间的流动工艺流程、在制品、均衡生产销售物流产成品从企业流向客户运输配送、仓储、客户服务回收物流不合格品、退货、周转包装等的回流退货、返修、再利用废弃物物流生产经营中废弃物的收集、处理环保、合规、成本控制补充与拓展高频点【单选·高频】物流除创造时间价值和空间（场所）价值外，通过流通加工还可创造一定的加工附加价值。【多选·高频】物流按所处领域可分为宏观物流、中观物流和微观物流；按主体可分为社会物流、行业物流和企业物流；按方向可分为正向物流和逆向物流。【单选·高频】商流解决商品所有权的转移，物流解决商品实物的转移；二者既可合一，也可在现代流通中实现商物分离。【单选·高频】精益供应链以消除一切浪费、持续降低成本为核心；敏捷供应链以快速响应多变的市场需求、强调柔性和速度为核心。【单选·高频】推动式与拉动式供应链的分界点称为客户订单分离点（CODP），分离点越靠近上游，越偏向备货（推式）生产。【多选·高频】供应链管理的主要内容可概括为供应管理、生产计划与控制、物流管理和需求管理，并以同步化、集成化生产计划为指导。【多选·高频】供应链管理的基本思想包括系统整体（全局）思想、以客户为中心、强调企业间战略合作、培育核心竞争力与业务外包、追求双赢（多赢）和整体最优。【辨析·易混】“供应链管理就是物流管理，二者完全等同。”——错误。物流是供应链的一部分，供应链管理除物流外还包括商流、信息流、资金流以及企业间的合作、计划与协调，范围更宽、层次更高。【简答·重点】简述企业物流与社会物流的区别。①主体不同，企业物流的主体是特定企业，社会物流的主体是全社会；②范围不同，企业物流局限于企业经营过程，社会物流是再生产过程中全社会范围的物流；③目的不同，企业物流服务于本企业生产经营和效益，社会物流关注社会再生产和宏观经济效益；④二者相互联系、相互依存。表1-2推式供应链与拉式供应链比较比较项推式供应链拉式供应链驱动依据市场需求预测客户实际订单生产组织先生产后销售、逐级推向市场按订单生产、按需拉动库存成品库存较高库存较低、甚至零库存适用需求稳定、功能型产品需求多变、定制化产品响应能力响应慢、易积压或缺货响应快、柔性高第二章企业物流战略管理第一节企业物流战略管理概述【单选·高频】企业战略一般分为公司层（总体）战略、业务层（竞争）战略和职能层战略三个层次，物流战略属于职能层战略。【单选·高频】波特提出的三种基本竞争战略是成本领先战略、差异化战略和集中（聚焦）战略，物流战略须与之匹配。【单选·高频】波士顿矩阵（BCG）由波士顿咨询公司亨德森于1970年首创，以市场增长率（市场成长率）和相对市场份额两个维度把业务分为明星、问题（幼童）、现金牛、瘦狗四类。【单选·高频】波士顿矩阵中，高市场增长率、低相对市场份额的业务是问题（幼童/问号）业务；高增长高份额为明星，低增长高份额为现金牛，低增长低份额为瘦狗。【多选·高频】企业物流战略的基本目标可概括为降低成本、减少资本（投资）、改进（提升）物流服务水平；其根本落脚点是提升企业核心竞争力。【单选·高频】现代企业物流战略管理以客户服务驱动原则为基本出发点，围绕客户需求设计物流系统。【多选·高频】物流战略具有全局性、长远性、纲领性、竞争性、系统性和相对稳定性等特征。第二节企业物流战略管理过程【多选·高频】物流战略管理过程一般包括战略分析（环境分析、SWOT）、战略制定与选择、战略实施、战略评价与控制四个环节。【多选·高频】物流系统（网络）规划主要解决四个方面的问题：客户服务目标、设施选址、库存战略和运输战略。【单选·高频】企业自己投资建厂或参股上下游、把供产销各环节纳入自身控制的传统模式称为纵向（垂直）一体化；只抓核心业务、把非核心业务委托外部完成的是横向一体化与业务外包。【单选·高频】由专业化物流企业为货主提供一体化、合同化物流服务的模式称为第三方物流（3PL）；整合多方资源、提供供应链整体解决方案的集成商称为第四方物流（4PL）。【论述·应用】试论述不同企业竞争战略下的物流战略与措施。①成本领先战略：以降低物流总成本为核心，措施有优化运输路线、规模化集中采购、自动化仓储、精益库存、提高装载率；②差异化战略：以提升服务质量和客户体验为核心，措施有快速响应配送、定制化物流服务、高可视化信息系统、增值服务；③集中（聚焦）战略：以服务特定细分市场为核心，措施有精准配送网络、专业化仓储配送、与重点客户深度协同。【案例·分析】某物流企业长期以“比同行更低的全程物流报价”赢得大型制造客户，并通过自建区域分拨中心、循环取货、整车直发降低单位成本。问题：该企业采取的是哪种竞争战略？相应的物流战略重点是什么？【辨析·易混】“波士顿矩阵中高市场增长率、高相对市场份额的业务是现金牛业务。”——错误。高增长、高份额的是明星业务；现金牛业务是低市场增长率、高相对市场份额，能为企业提供稳定现金流。【辨析·易混】“物流战略属于企业的公司层（总体）战略。”——错误。物流战略服务于总体和竞争战略，属于职能层战略。〖记忆要点〗三竞争战略＝成本领先、差异化、集中；BCG两维＝市场增长率×相对份额，高增长低份额＝问题业务；物流战略属职能层；规划四件事＝服务目标、选址、库存、运输。表2-1波士顿矩阵（BCG）四象限高相对市场份额低相对市场份额高市场增长率明星业务（重点发展、追加投资）问题（幼童）业务（选择性扶持或放弃）低市场增长率现金牛业务（维持、提供现金流）瘦狗业务（收缩或淘汰）补充与拓展高频点【多选·高频】物流战略环境分析常用方法有PEST宏观环境分析（政治、经济、社会、技术）、波特五力行业分析和SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）。【多选·高频】核心竞争力具有价值性、稀缺性、独特性（难以模仿）和不可替代性，是企业长期竞争优势的来源。【多选·高频】企业业务外包的常见方式有研发外包、生产外包、物流外包、信息系统外包和后勤服务外包等。【单选·高频】物流战略目标的三个层次是降低成本、减少资本（投资）和改进（提升）服务。【单选·高频】第四方物流（4PL）本身不拥有大量物流设施，而是整合第三方物流及社会资源，为客户提供供应链整体解决方案的集成商。【简答·重点】简述企业实施物流业务外包的原因（意义）。①使企业集中资源于核心业务、培育核心竞争力；②利用第三方专业优势降低物流成本、提高服务水平；③减少物流设施投资、降低固定成本和经营风险；④提高物流柔性和市场响应速度；⑤借助外包商的网络和信息技术实现规模经济。【辨析·易混】“第四方物流就是拥有大量车队和仓库的运输仓储企业。”——错误。拥有运输仓储设施、具体承担物流作业的是第三方物流；第四方物流是整合资源、提供供应链整体解决方案的集成商和组织者。【辨析·易混】“企业的核心竞争力也可以外包出去以降低成本。”——错误。业务外包的是非核心业务，核心竞争力必须由企业自己掌握和培育，外包核心能力会丧失长期竞争优势。第三章企业采购管理第一节企业采购与采购管理概述【单选·高频】采购是组织或个人为满足自身需要而获取货物、工程或服务的活动；采购管理是对采购全过程进行计划、组织、协调和控制。【多选·高频】采购管理的“5R”目标是适当（合适）的质量、适当的数量、适当的价格、适当的时间、适当的供应商；追求的是“合适”而非“越高越好”。【单选·高频】按采购对象的形态，可分为有形物品采购和无形物品采购；技术、服务、工程、软件、咨询等属于无形物品采购。【单选·高频】由买卖双方直接讨价还价实现交易的采购行为是议价采购；对多家报价进行比较选优的是比价采购。【单选·高频】招标采购适用于采购量大、潜在供应商多、竞争充分、规格标准的物资；协商选择法适用于采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、物资规格和技术条件复杂的情形。第二节面向供应链的采购策略【多选·高频】传统采购的特点（局限）有：为库存而采购、以价格为中心、事后质量把关、与供应商短期博弈、信息不对称、响应迟缓。【多选·高频】供应链环境下采购的特点有：为订单而采购（订单驱动）、主动协同与外部资源管理、与供应商建立长期战略合作伙伴关系、信息高度共享、推行JIT采购和零库存、质量事前控制。【论述·应用】试论述供应链采购相比传统采购的优势。①由为库存采购转为订单驱动采购，降低库存和资金占用；②由企业内部管理转向外部资源管理，整合供应商能力；③由短期买卖博弈转向长期战略合作伙伴关系，稳定供应、共担风险；④信息共享，提高透明度、缩短提前期；⑤质量由事后把关转为事前和过程控制；⑥降低采购总成本、增强柔性和响应能力，提升整条供应链竞争力。【单选·高频】JIT（准时制）采购追求“在需要的时间、把需要数量、合格质量的物料送到需要地点”，具有小批量、多频次、供应商少而精、交货准时、质量免检的特点。第三节采购供应商管理【多选·高频】供应商选择的QCDS标准是质量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、服务（Service），并兼顾技术能力、财务状况和环保水平。【多选·高频】供应商（合作伙伴）选择的常用方法有直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、ABC成本法、层次分析法（AHP）、神经网络算法、数据包络分析法（DEA）等。【单选·高频】供应商管理库存（VMI）是由供应商依据下游共享的销售和库存信息，代为管理库存、自主决定补货时点和数量的库存合作模式。【简答·重点】简述供应商管理库存（VMI）成功实施的前提条件。①建立信息共享平台（如EDI、VMI系统）；②双方具有信任基础和长期合作关系；③有明确的权责与利益分配机制；④市场需求相对稳定；⑤较强的物流与信息系统支持能力。第四节数智化采购管理【多选·高频】数智化采购的主要形式和手段有电子化采购与网上招标、供应商关系管理系统（SRM）、电商化（云）采购、采购大数据分析、人工智能辅助决策、区块链溯源等。【简答·重点】简述物流企业采购管理的具体内容。采购计划制定（需求预测、采购预算）；供应商选择与评估（资质审核、绩效评价）；采购合同管理（条款谈判、履约监督）；采购执行与跟进（订单处理、交货跟踪）；采购成本控制（价格分析、成本优化）；采购风险管理（供应中断、价格波动）；采购绩效评估与改进。【辨析·易混】“采购物资的质量越高越好。”——错误。采购遵循5R原则，要求的是适当（合适）的质量，质量过高会带来不必要的成本上升，应与产品要求和成本相匹配。【辨析·易混】“协商选择法适用于采购量大、供应商众多、竞争充分的标准物资采购。”——错误。该情形适用招标法；协商选择法适用于时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、规格技术复杂的采购。【辨析·易混】“VMI模式下由下游客户自行决定补货的时间和数量。”——错误。VMI是由供应商根据共享信息代为管理库存、决定补货。〖记忆要点〗5R＝适当质量、数量、价格、时间、供应商；议价＝直接讨价还价；紧迫少而复杂用协商选择法；供应链采购＝订单驱动＋战略合作＋信息共享；VMI＝供应商管库存；供应商标准＝QCDS。表3-1传统采购与供应链采购的比较比较项传统采购供应链环境下采购采购动因为库存而采购为订单而采购（订单驱动）与供应商关系短期、竞争、博弈长期、战略合作、共赢信息状况信息不对称、保密信息高度共享、透明质量控制事后把关、到货检验事前与过程控制、免检管理范围企业内部资源管理外部资源管理、协同库存与批量大批量、高库存JIT小批量多频次、低库存补充与拓展高频点【单选·高频】采购成本在企业总成本中通常占较高比重，采购节约对利润具有明显的利润杠杆效应，降低采购成本是企业“第三利润源”的重要来源。【多选·高频】招标方式主要有公开招标和邀请招标；完整的采购流程包括确认需求、供应商调查与选择、定价、签订合同、下达订单、跟货收货、验收入库、结算付款和供应商绩效评估。【单选·高频】卡拉杰克采购组合矩阵按采购物品的重要性（利润影响）和供应风险把物料分为战略物料、杠杆物料、瓶颈物料和常规（一般）物料，实行分类管理。【多选·高频】供应商绩效考核常用指标有来料（批次）合格率、质量退货率、准时交货率、订单满足率、价格竞争力、售后服务与配合度、财务与技术能力等。【多选·高频】与分散采购相比，集中采购有利于形成规模议价、降低采购成本、统一标准、规范管理和培养战略供应商；分散采购则反应灵活、贴近需求、适应异地和紧急采购。【简答·重点】简述JIT（准时制）采购的主要特点。①小批量、多频次送货；②供应商数量少而精、长期稳定；③要求交货准时、质量合格（力争免检）；④供需双方信息高度共享、紧密协同；⑤以消除浪费、降低库存、实现零库存为目标。【简答·重点】简述发展数智化采购的作用。提高采购透明度和效率、降低采购成本；实现供应商和采购数据的在线管理与分析；支持智能寻源、比价和风险预警；规范采购流程、防范违规操作；增强供应链协同和快速响应能力。【辨析·易混】“集中采购在任何情况下都优于分散采购。”——错误。集中采购利于规模议价和统一管理，但分散采购反应灵活、更适应异地、紧急和个性化需求，企业应根据物料特点和组织实际集中与分散相结合。表3-2集中采购与分散采购比较比较项集中采购分散采购采购主体总部统一组织各单位/部门自行采购议价能力强、易获规模折扣较弱响应速度相对较慢、流程长快、灵活、贴近需求适用大宗、通用、关键物料零星、紧急、属地化物料管理重点统一标准、战略供应商授权与监督、规范流程第四章企业运输与配送管理第一节运输与配送概述【单选·高频】运输是利用设备和工具，将物品从一地点向另一地点运送的物流活动，一般包括集货、分配、搬运、中转、装卸和分散等环节；运输创造物品的空间（场所）价值。【多选·高频】五种基本运输方式是公路运输、铁路运输、水路运输、航空运输和管道运输。【单选·高频】公路运输机动灵活、可实现“门到门”、适应性强，适宜短途、小批量货物，但运量较小、单位成本较高。【单选·高频】铁路运输运量大、速度较快、连续性强、单位成本低，适宜中长途大宗货物，但机动性差、需公路集散。【单选·高频】水路运输运量最大、单位成本最低，但速度最慢、受自然条件影响大，适宜大宗、低值、远程、时效要求低的货物。【单选·高频】航空运输速度最快、时效性最好，但运量小、运费最高，适宜急需、贵重、鲜活易腐货物。【单选·高频】管道运输是利用管道输送气体、液体等流体货物的运输方式，具有运量大、连续性强、封闭安全、成本低、几乎无空载的特点，主要用于石油、天然气等。【多选·高频】按运输协作程度，运输可分为一般运输、联合（多式联运）运输、集货运输、分拨运输、中转运输等；按运输范畴可分为干线运输、支线运输、二次运输和厂内运输。【单选·高频】把分散在各处的小批量货物集中起来运输的是集货运输；把集中到达的货物按用户需要分别送达各点的是分拨运输。【多选·高频】不合理运输的主要表现有对流（相向）运输、迂回运输、重复运输、倒流运输、过远运输、过运（无效）运输、空驶以及运力、托运方式选择不当。【单选·高频】商品除正常退货、回收及返修外，由销售地回流到原产地或中转地的运输称为倒流运输；同类货物在同一（平行）线路上相向运送的是对流运输；舍近求远绕道的是迂回运输。【多选·高频】组织合理运输应遵循的原则有效率原则、经济效益原则和服务原则（安全、及时、准确、经济）。【单选·高频】配送是在经济合理区域范围内，根据客户要求对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动，是“配”与“送”的结合。【单选·高频】能立即响应用户提出的即刻服务要求、并在短时间内送达的配送方式是即时配送；另有定时配送、定量配送、定时定量配送、定时定路线配送和共同配送。【简答·重点】简述运输与配送的区别。①运输多为长距离、大批量、节点之间的干线移动，配送是短距离、小批量、多品种的末端移动；②运输以货物位移为主，配送还要完成拣选、加工、分割、组配等增值作业；③运输面向物流节点，配送直接面向客户，强调时效性和门到门服务；④配送是运输与其他物流功能在末端的有机结合。第二节运输与配送管理决策【多选·高频】运输管理决策的主要内容有运输方式选择、运输路线规划、承运商选择、运输批量与集运、自营运输与外包决策等；选择运输方式主要考虑货物特性、运量、运距、时效、成本和客户要求。【单选·高频】在配送中心规划中，把多个客户的货物集中运输以提高装载率、降低单位运费的做法称为集运（共同运输）；常用的车辆路径优化方法有节约里程法等。第三节、第四节智慧物流运输与配送【多选·高频】智慧物流运输的技术与模式有运输管理系统（TMS）、北斗/GPS定位与轨迹追踪、车联网、智能路径优化、网络货运（无车承运）平台、多式联运信息平台、无人驾驶运输等。【多选·高频】智慧物流配送的形式有即时配送、共同（协同）配送、前置仓配送、无人车/无人机/智能快递柜配送、智能调度与最后一公里解决方案等。【辨析·易混】“配送就是短距离的运输，二者没有区别。”——错误。配送除末端运输外还包含拣选、加工、包装、分割、组配等作业，是“配”和“送”结合、直接面向客户的小批量多品种末端服务，与干线运输在距离、批量、功能和对象上均不同。【辨析·易混】“管道运输适宜运输煤炭、粮食等大宗固体货物。”——错误。管道运输主要适宜石油、天然气等流体货物；大宗固体货物主要依靠铁路和水路运输。【辨析·易混】“分拨运输是把分散在各处的小批量货物先集中起来。”——错误。把分散货物集中起来的是集货运输；分拨运输是把集中到达的货物按客户需要分别送达各点。〖记忆要点〗五方式特点：公路门到门、铁路大宗中长途、水路量大最慢最便宜、航空最快最贵、管道流体连续；倒流＝销地回流产地；配送＝配＋送、末端小批量多品种；即时配送＝即刻响应短时送达。表4-1五种运输方式特点比较方式运量速度成本主要适用公路小较快较高短途、小批量、门到门铁路大较快低中长途大宗货物水路最大最慢最低大宗、低值、远程货物航空小最快最高急需、贵重、鲜活货物管道大、连续连续低石油、天然气等流体补充与拓展高频点【单选·高频】多式联运是使用两种或两种以上运输方式、由多式联运经营人一次托运、一单到底、全程负责的连贯运输组织形式。【多选·高频】运输合理化的“五要素”是运输距离、运输环节、运输工具、运输时间和运输费用。【多选·高频】配送中心的基本功能有备货（集货）、储存、分拣与配货、流通加工、配装与送货、信息处理等。【多选·高频】按主要功能，配送中心可分为储存型配送中心、流通型（分拣转运型）配送中心和加工型配送中心。【多选·高频】常见配送模式有自营配送、外包（第三方）配送、共同配送和互用配送；车辆路径优化常用节约里程法。【简答·重点】简述组织合理运输（运输合理化）的主要途径。合理布局生产力与运输网络；正确选择运输方式和运输工具；提高运输计划和装载水平、减少空驶；推行直达、直线运输和直拨运输；发展共同运输、集运和多式联运；减少中转环节、缩短运输距离和时间；利用信息化手段优化调度和路线。【简答·重点】简述共同配送的意义。共同配送由多个企业联合组织配送，可提高车辆装载率、减少重复运输和交通流量；降低配送成本、提高配送效率；缓解城市拥堵、减少尾气排放，具有良好的经济效益和环境效益。【辨析·易混】“多式联运就是货物经过多次转运、由多家承运人分别负责。”——错误。多式联运虽使用两种以上运输方式，但由多式联运经营人一次承运、一单到底、全程负责，并非各段承运人分别对货主负责。【辨析·易混】“配送中心就是普通仓库，只负责储存货物。”——错误。配送中心以分拣、配货、流通加工和送货等配送功能为主，储存往往是辅助性的，是综合性的物流节点，不同于以储存为主的仓库。第五章企业仓储管理与库存控制第一节企业仓储与库存管理概述【单选·高频】仓储是指利用仓库及相关设施设备进行物品的入库、储存和出库的活动。【多选·高频】仓储的基本功能有储存与保管、调节供需（时间平衡）、调节运输能力、配送与流通加工、信息传递等。【单选·高频】根据国防安全、社会稳定的需要，对战略物资实行储备而产生的仓储称为战略储备仓储；按经营主体还可分为企业自营仓储、商业营业仓储和公共仓储。【单选·高频】库存是指处于储存状态的物品；按用途可分为周转库存、安全（缓冲）库存、调节（季节性）库存和在途（运输）库存。【多选·高频】周转库存由批量进货或生产形成；安全库存用于应对需求和提前期的不确定性；调节库存用于平衡季节性供需；在途库存是处于运输过程中的库存。第二节库存管理决策【单选·高频】定量订货管理策略（订货点法）是当库存降到订货点时即发出订单，其每次订货量固定（常为经济订货批量EOQ），而订货间隔期不固定。【单选·高频】定期订货管理策略是每隔一个固定的订货间隔期进行订货，其订货间隔期固定，每次订货量不固定（按最高库存与现有库存的差额确定）。【单选·高频】经济订货批量（EOQ）是使全年订货成本与储存（持有）成本之和最小的订货批量，体现了订货成本与持有成本之间的权衡。【单选·高频】ABC分类法按品种数和占用资金把物资分类：A类品种少（约10%—20%）、占用资金多（约70%—80%），应重点管理；C类品种多、资金少，可一般管理。第三节面向供应链的库存管理【单选·高频】供应商管理库存（VMI）由供应商依据共享信息代为管理下游库存；联合库存管理（JMI）是供应链上下游企业权责共担、共同管理库存的协调机制。【简答·重点】简述实施联合库存管理（JMI）的意义。①减少牛鞭效应，避免需求信息逐级放大；②降低供应链整体库存水平和资金占用；③促进信息共享与供需协同，提高供应链稳定性；④减少重复建设和库存浪费；⑤改善客户服务水平和订单满足率，实现供需双方共赢。【多选·高频】面向供应链的库存管理方法和策略还有准时制（JIT）与零库存、快速响应（QR）、有效客户响应（ECR）、协同计划预测与补货（CPFR）、多级库存管理与库存可视化等。第四节智慧仓储管理【多选·高频】智慧仓储管理的特点有操作信息化、储运自动化、数据智慧化、网络协同化、决策智能化（历年真题多选）。【多选·高频】智慧仓储的关键技术与设施有仓储管理系统（WMS）、自动化立体仓库（AS/RS）、AGV/AMR搬运机器人、RFID与条码、自动分拣系统、无人仓和数字孪生等。【单选·高频】货物到达仓库后不经过长期储存，而是直接按订单分拣、换装并运出的作业方式称为越库作业（CrossDocking）。【辨析·易混】“定量订货管理策略中，每次订货的间隔期是固定的。”——错误。定量订货策略是订货量固定、订货间隔期随需求变化而不固定；间隔期固定、订货量不固定的是定期订货策略。【辨析·易混】“为防止缺货，企业库存越多越好。”——错误。库存虽能保障供应，但会大量占用资金、增加仓储和管理成本，还会掩盖生产经营中的问题，应在服务水平与成本之间合理确定。【辨析·易混】“联合库存管理（JMI）是由供应商单方面代为管理下游库存。”——错误。由供应商单方面管理库存的是VMI；JMI强调供应链上下游共同参与、权责共担、联合管理。〖记忆要点〗仓储＝入库、储存、出库；库存四类＝周转、安全、调节、在途；定量＝量固定、期不定，定期＝期固定、量不定；EOQ权衡订货成本与持有成本；A类少品种、多资金、重点管；智慧仓储五特点＝信息、自动、智慧、协同、智能。表5-1定量订货与定期订货比较比较项定量订货（订货点法）定期订货订货量固定（常为EOQ）不固定（补足最高库存）订货间隔期不固定，随需求变化固定（按周期检查）检查方式连续检查库存定期盘点检查安全库存相对较少相对较多适用物资A类、贵重、需求波动大C类、品种多、需求稳定补充与拓展高频点【多选·高频】库存相关成本主要包括购买（购置）成本、订货（采购）成本、储存（持有）成本和缺货成本；EOQ就是在订货成本与储存成本之间求平衡。【多选·高频】影响安全库存水平的因素主要有需求的波动程度、订货提前期及其波动、要求的客户服务水平（现货率）。【单选·高频】自动化立体仓库（AS/RS）采用高层货架和巷道堆垛机，具有占地少、库容大、作业自动化、管理信息化的优点，但投资大、对货物标准化要求高。【单选·高频】快速响应（QR）主要用于一般商品和纺织服装行业，强调通过信息共享缩短补货周期；有效客户响应（ECR）主要用于食品杂货行业，强调供应链整体效率和品类管理；CPFR强调协同计划、预测与补货。【单选·高频】“零库存”不是完全没有库存，而是通过JIT等方式使库存最小化、周转最快，把库存尽量转移或消除。【简答·重点】简述库存的作用与弊端。作用：保有规模经济、平衡供需、防止短缺、缓冲需求与提前期的不确定性、保障生产连续。弊端：占用大量流动资金、增加仓储和管理成本、掩盖质量与计划等管理问题、存在跌价和呆滞风险。因此应在服务水平与成本之间合理控制库存。【简答·重点】简述ABC分类法的实施步骤。①收集各种物资的年用量和单价数据；②计算各物资年消耗金额并按大小排序；③计算累计金额和累计品种百分比；④按标准划分A、B、C三类；⑤对A类重点控制、C类简化管理、B类一般管理，并定期复核调整。【辨析·易混】“缺货不会给企业带来实际成本，因此安全库存可以不设。”——错误。缺货会造成失销、停工待料、紧急补货费用和客户流失等缺货成本，企业应根据需求波动、提前期和服务水平设置合理的安全库存。表5-2库存成本的构成成本类别主要内容与订货批量关系购买成本货款、运杂费随价格和数量变动订货成本询价、谈判、订单处理、验收入库批量越大、次数越少则越低储存（持有）成本资金占用、仓储、保险、损耗跌价批量越大、平均库存越高则越高缺货成本失销、停工、紧急补货、客户流失库存不足时发生第六章企业物流成本管理第一节企业物流成本概述【单选·高频】物流成本是产品在实物运动过程中，运输、储存、包装、装卸搬运、流通加工、配送和物流信息等各环节所耗费的人力、物力、财力的货币表现。【单选·高频】日本学者西泽修提出“物流冰山”说：企业对外支付的物流费用只是冰山一角，大量物流成本分散、隐含在其他费用中，难以完整核算，即物流成本具有隐含性。【单选·高频】物流成本的效益背反（二律背反、交替损益）是指物流各功能要素的成本此消彼长，某一环节成本下降可能引起其他环节成本上升，应追求物流总成本最优。【简答·重点】什么是物流成本的效益背反性？如何体现？效益背反是指物流各功能要素成本相互影响、此消彼长。体现为：运输成本与仓储（库存持有）成本（运输批量大、次数少则运费低但库存高）、缺货成本与库存持有成本、包装成本与货损成本、装卸搬运成本与运输仓储成本之间的交替损益。管理上不能只追求单项成本最低，而应使物流总成本最低、整体效益最优。【简答·重点】简述物流成本隐含性的体现。①物流成本分散在采购、生产、销售等多个部门和环节，难以单独归集核算；②仓储、搬运等成本常计入制造费用、管理费用或销售费用；③外包物流成本以服务费等形式隐藏；④库存持有成本（资金占用、跌价损耗）常被低估；⑤大量自营物流费用与其他费用混合，呈现“物流冰山”。第二节企业物流成本管理概述【多选·高频】物流成本管理包括对物流成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等环节。【多选·高频】加强物流成本管理的宏观意义有提高社会经济运行质量、促进新兴产业（现代物流业）形态形成、促进以城市为中心的区域经济形成；发现企业物流中存在的主要问题、降低成本增加利润、增强企业竞争力属于微观意义。【辨析·易混】“物流成本费用的承担实体只包括有形产品。”——错误。成本费用承担实体不仅包括有形产品，还包括服务、项目、部门（责任中心）等无形对象。第三节企业物流成本核算【多选·高频】企业物流成本核算的基本方法有会计方法、统计方法、会计与统计相结合的方法；现代企业还广泛采用作业成本法。【单选·高频】作业成本法（ABC）以作业（活动）为核算对象，遵循“产品消耗作业、作业消耗资源”，通过多元的成本动因（分配基准）分配间接费用，计算出的成本信息相对准确，适用于产品（服务）结构复杂、间接费用比重大的企业。【多选·高频】关于作业成本法与传统成本法：传统成本法下的生产系统是一种由前向后推的生产系统，主要采用单一的人工工时（或机器工时、产量）等财务变量作为分配基准；作业成本法采用多元分配基准，产品成本信息相对准确，更适用于产品结构复杂的企业。第四节企业物流成本控制【单选·高频】企业物流成本控制是在物流成本形成过程中，按预定目标对各项耗费进行计算、监督、检查和纠偏，把物流耗费控制在预定范围内；按时间可分为事前、事中和事后控制。【多选·高频】物流成本控制（降低物流成本）的主要途径有推进运输合理化、优化仓储与库存、推行包装标准化与绿色包装、提高装卸搬运机械化和信息化水平、发展共同配送、加强供应链协同与信息共享等。【辨析·易混】“作业成本法以单一的人工工时作为唯一的间接费用分配基准。”——错误。以单一人工工时等财务变量为分配基准的是传统成本法；作业成本法以作业为对象、采用多元成本动因作为分配基准。【辨析·易混】“传统成本法更适用于产品结构复杂、间接费用比重大的企业。”——错误。产品结构复杂、间接费用比重大的企业更适宜采用作业成本法；传统成本法适用于产品结构简单、间接费用较少的企业。【辨析·易混】“只要降低运输费用，物流总成本就一定下降。”——错误。物流各功能成本存在效益背反，运输费用下降可能导致仓储、库存、缺货或包装成本上升，应追求物流总成本最优。〖记忆要点〗两特征＝隐含性（物流冰山）＋效益背反（二律背反）；核算三法＝会计、统计、会计与统计结合；ABC以作业为对象、多元动因分配，传统法单一工时、由前向后推；控制分事前事中事后。表6-1作业成本法与传统成本法比较比较项传统成本法作业成本法（ABC）核算对象产品作业（活动）分配基准单一人工工时/机器工时/产量多元成本动因生产系统观由前向后推按作业归集、追溯资源消耗成本准确性相对粗略相对准确适用企业产品结构简单、间接费用少产品（服务）结构复杂、间接费用比重大补充与拓展高频点【多选·高频】物流成本按功能可分为运输成本、仓储（库存持有）成本、包装成本、装卸搬运成本、流通加工成本、配送成本和物流信息与管理成本；按可辨认程度可分为显性成本和隐性成本，按性态可分为固定成本和变动成本。【多选·高频】企业物流成本可从物流成本项目、物流范围（供应/生产/销售/回收/废弃物）和物流成本支付形态三个维度进行核算。【多选·高频】作业成本法的实施步骤是界定作业并建立作业中心（作业成本库）、归集资源费用、选择成本动因、按动因把作业成本分配到成本对象（产品/服务/客户）。【单选·高频】目标成本法以市场可接受价格减去目标利润倒推目标成本，是一种事前成本控制方法；标准成本法通过制定标准成本并与实际成本比较、分析差异进行控制。【简答·重点】简述作业成本法（ABC）的基本原理。作业成本法遵循“产品（服务）消耗作业、作业消耗资源”的原理：先把资源费用按资源动因归集到各项作业，形成作业成本库，再按作业动因（如订单数、拣货次数、运输里程）把作业成本分配到产品或服务，从而克服传统成本法按单一工时分摊造成的成本失真，使间接费用分配更准确。【简答·重点】简述企业降低物流成本的主要途径。推进运输合理化和共同配送；优化仓储网络、降低库存水平；推行包装标准化和绿色包装；提高装卸搬运机械化、自动化；加强物流信息化和需求预测；加强供应链协同、推行VMI/JMI；实施作业成本管理、控制隐性成本。【辨析·易混】“物流成本越低越好，不必考虑客户服务水平。”——错误。物流成本与服务水平之间也存在效益背反，过度压缩成本会降低服务质量、导致缺货和客户流失，应在保证一定客户服务水平的前提下追求物流总成本最优。第七章供应链合作伙伴关系及协调管理第一节供应链合作伙伴关系【单选·高频】供应链合作伙伴关系是供应链上下游企业在一定时期内，以共享信息、共担风险、共同获利为特征而形成的一种协议（合作）关系。【单选·高频】维系供应链合作伙伴关系的基础是信任；信任、承诺与契约共同构成合作关系的支柱。【多选·高频】建立供应链合作伙伴关系的意义有缩短订货提前期、提高响应速度、降低成本和库存、实现信息共享、共担风险、增强整条供应链的竞争力。【多选·高频】合作伙伴选择的一般流程包括分析市场竞争环境与合作需求、确立合作伙伴选择目标、制定评价标准、评价与选择合作伙伴、实施并动态管理合作关系。第二节供应链协调管理【单选·高频】供应链失调的典型表现有牛鞭效应、曲棍球棒效应和渠道冲突等；其根源在于成员目标不一致、信息不共享和缺乏有效激励。【多选·高频】常见的供应链协调契约有批发价契约、回购契约、收益共享契约、数量折扣契约和数量弹性契约等。【多选·高频】供应链常用的激励方式有价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励、组织激励以及新产品（新技术）共同开发激励等。【单选·高频】通过共享需求、库存、生产计划和销售数据，并借助EDI、区块链等技术，可以显著缓解牛鞭效应、提高供应链协调性；协同计划预测与补货（CPFR）是典型的协同机制。【单选·高频】供应链中由于信息不对称，可能产生逆向选择（签约前）和道德风险（签约后）等委托—代理问题，需要通过契约、信任和激励加以治理。【辨析·易混】“维系供应链合作伙伴关系的基础是价格优势。”——错误。维系合作伙伴关系的基础是信任，价格只是短期交易中的因素，长期合作还依赖承诺、契约和共同利益。【辨析·易混】“供应链成员企业利益天然一致，不需要专门协调。”——错误。各成员是独立利益主体，目标并不完全一致，易产生渠道冲突、牛鞭效应和委托—代理问题，必须通过契约、信息共享和激励机制进行协调。〖记忆要点〗伙伴关系三特征＝共享信息、共担风险、共同获利；关系基础＝信任；失调三表现＝牛鞭、曲棍球棒、渠道冲突；激励＝价格、订单、商誉、信息、淘汰、组织；契约＝批发价、回购、收益共享、数量折扣、数量弹性。表7-1传统交易关系与战略合作伙伴关系比较比较项传统交易关系战略合作伙伴关系关系性质短期、竞争、博弈长期、合作、共赢选择标准主要看价格质量、成本、交付、服务等综合信息相互保密、不对称高度共享、透明供应商数量多而分散、频繁更换少而精、相对稳定风险与利益各自承担共担风险、共享利益补充与拓展高频点【多选·高频】供应链企业间的合作关系由低到高可分为普通交易关系、短期合同关系、长期合同关系、合作伙伴关系和战略联盟关系。【多选·高频】供应链协同按层次可分为战略层协同、战术（计划）层协同和运营（执行）层协同。【多选·高频】供应链信息共享的内容主要有需求（销售）信息、库存信息、生产计划与排程信息、订单状态信息、能力与新产品信息；常用技术有EDI、XML、物联网和区块链。【多选·高频】信息共享的主要障碍有企业间缺乏信任、担心商业秘密外泄、信息系统不兼容、利益分配不均、企业信息化水平低；对策是建立信任机制、签订保密与收益分享协议、统一信息标准、建设共享平台。【简答·重点】简述建立供应链合作伙伴关系的一般步骤。①分析市场竞争环境和合作需求；②明确合作伙伴选择目标；③制定合作伙伴综合评价标准；④成立评价小组、对候选伙伴进行评价；⑤选择合作伙伴并签订合作协议；⑥在运行中加强信息共享、绩效考核与关系维护，实行动态管理。【简答·重点】简述供应链失调的主要原因及协调对策。原因：成员目标冲突、信息不共享与信息扭曲、批量订货和价格波动、缺乏信任与有效激励、契约不完善。对策：建立战略合作伙伴关系和信任机制；加强信息共享（VMI/CPFR）；完善供应链契约；设计合理的价格、订单、商誉、信息等激励机制；稳定价格、缩小批量、缩短提前期。【辨析·易混】“为保证供应安全，供应商数量越多越好。”——错误。供应商过多会增加管理成本、难以形成深度合作和规模优势。应在保证供应安全（关键物料可多源）的前提下，与少而精的供应商建立长期战略合作关系。【辨析·易混】“信息共享会泄露商业秘密，因此供应链成员之间不应共享信息。”——错误。信息共享是缓解牛鞭效应、实现协同的关键，企业可通过信任机制、保密协议、权限管理和信息技术控制外泄风险，而非拒绝共享。第八章供应链绩效评价第一节供应链绩效评价【多选·高频】供应链绩效评价的作用有诊断运行问题、监控供应链运行、支持管理决策、引导和激励成员改进、为战略调整提供反馈。【多选·高频】与传统企业绩效评价相比，供应链绩效评价具有从职能转向流程、从单个企业转向整条供应链、财务与非财务指标结合、内部与外部结合、更加关注客户和未来等特点，其管理目标更多、范围更广。第二节供应链绩效评价指标体系【多选·高频】供应链绩效评价的一级指标通常包括质量、成本、时间、管理（服务）和创新等方面。【单选·高频】属于服务方面绩效指标的是出入库保证能力（此外还有订单满足率、准时交货率、客户满意度、响应速度、缺货率等）；资本回报率属于财务指标，要素生产率属于生产率指标，产品开发速度属于创新指标。【多选·高频】财务方面指标有资本回报率、销售利润率、总资产周转率、库存周转率；创新方面指标有新产品开发速度、新产品上市周期、研发投入比重。【单选·高频】供应链运作参考模型（SCOR）按计划、采购、生产、配送、退货五大流程，并从可靠性、响应性、敏捷性、成本、资产管理等属性评价供应链绩效。【单选·高频】平衡计分卡（BSC）从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度构建绩效评价体系；标杆法（Benchmarking）通过与行业最佳实践比较寻找改进方向。第三节供应链绩效评价方法【单选·高频】数据包络分析法（DEA）是评价具有多投入、多产出的同类决策单元（如多个配送中心、供应商）相对有效性（效率）的非参数方法。【单选·高频】主成分分析法（PCA）通过线性变换将高维数据映射到低维空间，在尽量保留原始信息的同时减少变量（指标）数量，实现降维和综合评价。【单选·高频】层次分析法（AHP）通过指标两两比较、构造判断矩阵来确定权重，是一种定性与定量相结合的多指标评价方法；模糊综合评价法适于处理模糊、不确定因素；熵权法依据指标数据的变异程度客观赋权。【辨析·易混】“资本回报率属于供应链绩效评价中的服务方面指标。”——错误。资本回报率属于财务方面指标；出入库保证能力、准时交货率、订单满足率等才属于服务方面指标。【辨析·易混】“供应链绩效评价只需评价核心企业的绩效。”——错误。供应链绩效评价的对象是整条供应链及其成员，强调跨企业、跨流程的整体绩效，而非仅评价核心企业。〖记忆要点〗一级指标＝质量、成本、时间、管理（服务）、创新；服务指标认出入库保证能力；SCOR五流程＝计划采购生产配送退货；BSC四维＝财务、客户、内部流程、学习成长；DEA评多投入多产出相对效率；PCA＝高维降维保信息。表8-1常用供应链绩效评价方法方法核心思想适用/特点数据包络分析DEA多投入多产出相对效率评价同类单元（供应商、配送中心）主成分分析PCA线性变换降维指标众多、相关性强时综合评价层次分析AHP两两比较、判断矩阵定权重定性与定量结合模糊综合评价隶属度处理模糊因素边界不清、难以量化的评价熵权法按数据变异程度客观赋权需要客观权重时补充与拓展高频点【多选·高频】供应链绩效评价指标按性质可分为财务指标与非财务指标、内部指标与外部（客户）指标、结果指标与过程（驱动）指标。【多选·高频】供应链绩效评价应遵循客观公正、系统全面、定量与定性相结合、可操作、动态可比、突出重点等原则。【多选·高频】SCOR模型在可靠性、响应性、敏捷性等维度的典型指标有准时足量交付率（完美订单履行）、订单满足率、订单履约提前期、供应链响应时间、生产柔性、供应链总成本和现金周转天数。【单选·高频】现金周转期（现金循环周期）由存货周转天数、应收账款周转天数和应付账款周转天数共同决定，是衡量供应链资金占用与运营效率的重要综合指标。【单选·高频】标杆法（Benchmarking）的步骤通常为确定标杆对象、收集数据、找出差距、制定改进措施并实施、持续跟踪，标杆可分为内部标杆、竞争标杆、职能（行业）标杆和通用标杆。【简答·重点】简述供应链绩效评价的意义。①全面诊断供应链运行状况、发现瓶颈和问题；②实时监控供应链目标的完成情况；③为管理决策和资源配置提供依据；④为成员企业考核和激励提供标准；⑤支持战略反馈与持续改进，增强供应链整体竞争力。【辨析·易混】“供应链绩效评价只需要设置财务指标即可。”——错误。财务指标多为滞后的结果指标，难以反映客户服务、响应速度、柔性、创新和协同等驱动因素，应建立财务与非财务、内部与外部、结果与过程相结合的指标体系。表8-2SCOR模型的五大绩效属性绩效属性关注重点典型指标供应链可靠性按承诺正确交付准时足量交付率、完美订单率供应链响应性交付速度订单履约提前期供应链敏捷性应对变化、恢复能力响应时间、生产柔性、上行弹性供应链成本总成本控制销售成本、物流成本、订单管理成本供应链资产管理资产与资金效率库存周转、现金周转天数、资产周转率第九章供应链风险与韧性管理第一节供应链风险与韧性概述【单选·高频】供应链风险是指供应链在运行过程中，由于各种不确定因素导致供应链偏离预期目标、甚至中断并造成损失的可能性，具有客观性、不确定性、突发性、传递性和可管理性。【多选·高频】供应链宏观（外部）风险因素包括自然风险、政治风险、政策法律风险、经济风险、社会文化风险和技术风险等；文化风险因素属于宏观风险。【多选·高频】供应链微观（内部/企业层面）风险因素包括供应风险、需求风险、企业物流风险、信息风险、生产风险、财务风险和合作风险等。【单选·高频】供应链韧性（弹性）是指供应链在遭受中断或冲击后，能够抵御（吸收）冲击、快速适应并恢复到原有或更优运行状态的能力，它是供应链风险管理的重要组成部分。第二节供应链风险与韧性管理建构【单选·高频】供应链风险管理的过程包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控（预警）；其中风险识别是首要任务。【多选·高频】风险识别的常用方法有流程分析法、风险清单法、情景分析法、故障树分析法、德尔菲法和SWOT分析等。【多选·高频】供应链风险应对的基本策略有风险规避、风险转移、风险缓解（减轻）、风险自留（承担）和风险预防；购买保险、业务外包、签订担保合同属于风险转移。【简答·重点】简述提升供应链弹性（韧性）的主要策略。①实行多源采购和供应商多元化，避免单一供应商依赖；②实现物流渠道和运输方式多元化；③保持合理的安全库存和应急储备；④加强信息共享与风险预警，提高可视化水平；⑤优化网络布局、推行柔性生产；⑥制定应急预案和业务连续性计划（BCP），提高中断后的快速恢复能力。【单选·高频】针对可能发生的重大中断，企业预先制定的恢复和持续运营安排称为应急计划（业务持续性计划，BCP）；供应链危机管理强调事前预防、事中响应和事后恢复。第三节数智化供应链风险与韧性管理【多选·高频】数智化风险管理的手段有大数据风险预警、人工智能风险预测、数字孪生仿真、区块链溯源、供应链控制塔、物联网可视化和供应链风险地图等。【辨析·易混】“供应链风险管理的首要任务是风险评估。”——错误。首要任务是风险识别，只有先识别出风险，才能进行评估、应对和监控。【辨析·易混】“信息风险因素属于供应链宏观风险。”——错误。信息风险属于企业层面的微观风险；自然、政治、经济、社会文化等环境性风险才属于宏观风险。【辨析·易混】“通过购买保险来应对供应链风险属于风险规避策略。”——错误。购买保险是把风险后果转移给保险机构，属于风险转移；风险规避是通过放弃或改变活动从根本上消除风险源。〖记忆要点〗宏观风险认文化（自然/政治/经济/政策），微观认供应/需求/物流/信息；管理过程＝识别（首要）→评估→应对→监控；应对五策＝规避、转移、缓解、自留、预防；韧性＝抵御＋适应＋恢复；保险＝转移。表9-1供应链风险的分类层次主要风险举例宏观（外部）自然、政治、政策法律、经济、社会文化、技术地震、贸易管制、汇率波动、文化差异、疫情微观（内部）供应、需求、物流、信息、生产、财务、合作供应商断供、需求骤变、运输中断、系统故障补充与拓展高频点【多选·高频】供应链风险的主要成因有外部环境的不确定性、供应链全球化与多级外包、过度依赖单一供应商或客户、信息不对称与牛鞭效应、自然灾害和突发事件、成员间利益冲突与协同不足。【单选·高频】风险评估通常从风险发生的概率（可能性）和风险发生后的影响（损失程度）两个维度进行，并据此绘制风险矩阵确定优先级。【多选·高频】供应链危机管理一般包括危机预防（事前）、危机准备（应急预案与演练）、危机响应（事中处置）和危机恢复（事后重建与学习）四个阶段。【多选·高频】业务连续性计划（BCP）通常包括关键业务识别、风险与影响分析（业务影响分析BIA）、应急组织与职责、备份与替代方案（备用供应商、备用产能、安全库存）、应急沟通、恢复目标和演练维护。【单选·高频】供应链韧性包含吸收（抵御）能力、适应能力和恢复（重构）能力三个层面。【简答·重点】简述供应链风险的主要特征。客观性（风险客观存在）、不确定性（发生时间和后果难料）、突发性（往往突然出现）、传递性与连锁性（沿供应链逐级传导、放大）、多样性（来源复杂）和可管理性（可识别、评估和控制）。【论述·应用】试论述企业应如何构建有韧性（弹性）的供应链。①在战略上重视韧性、开展风险识别和业务影响分析；②推行多源采购和供应商多元化，避免单点依赖；③优化网络布局和产能备份，保持一定柔性产能；④设置合理的安全库存和应急储备；⑤实现物流渠道和运输方式多元化；⑥建设信息共享、可视化和风险预警平台（供应链控制塔、数字孪生）；⑦制定应急预案和业务连续性计划并定期演练；⑧与战略伙伴建立协同互助和快速恢复机制，事后总结学习、持续改进。【辨析·易混】“业务外包后，相应的供应链风险也全部转移给了承包方，发包企业无需再管理。”——错误。外包转移的是部分作业和责任，但供应链中断仍会直接影响发包企业，外包并不等于风险随之消失，企业仍需对外包环节进行监督和风险管理。【辨析·易混】“供应链风险可以通过管理被完全消除。”——错误。风险具有客观性和不确定性，管理只能识别、评估、降低、转移或分担风险，把风险控制在可承受范围内，不能完全消除。第十章绿色供应链管理第一节绿色供应链管理概述【单选·高频】绿色供应链管理是在供应链各环节融入环境保护和资源节约理念，对产品从设计、采购、生产、物流、包装、营销到回收的全生命周期进行管理，追求经济效益与环境效益统一。【单选·高频】以降低对环境的污染、减少资源消耗为目标，利用先进物流技术规划和实施运输、储存、包装、装卸、流通加工等物流活动，是指绿色物流。【单选·高频】优先采购环境友好、节能降耗、可循环利用的材料和产品，并对供应商提出环保要求的做法是绿色采购。【多选·高频】绿色供应链管理的内容包括绿色设计、绿色采购、绿色生产（清洁生产）、绿色物流、绿色包装、绿色营销和绿色回收（逆向物流），构成闭环供应链。【单选·高频】以资源循环利用为目标，对退货、废旧产品和包装进行回收、检验、再制造、再循环和处置的物流活动称为逆向物流（回收物流），其理论基础是循环经济和可持续发展、产品生命周期理论。第二节绿色供应链的构成【单选·高频】绿色包装的4R1D原则是Reduce（包装减量化）、Reuse（包装再利用/重复