2026年西南石油大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)

2026年西南石油大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）一、选择题1、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（）。A．态度紊乱B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应2、关于计划的实际效果，许多管理学家都进行过仔细研究，其基本结论是（）。A．制定正式计划的组织比不制定正式计划的组织绩效要好B．制定正式计划的组织不一定就有好的绩效C．制定正式计划会降低组织的灵活性D．好的计划可以消除变化3、“奖金”在双因素理论中称为（）。A．保健因素B．激励因素C．满意因素D．不满意因素4、管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯5、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（）A．Y式沟通网络B．全通道式沟通网络C．轮式沟通网络D．环式沟通网络6、组织行为学尤其关注的是（）。A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效7、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（）。A．确定型决策B．非程序化决策C．例常型决策D．重复性决策8、归因常常存在各种偏差。当管理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对员工行为的影响时，管理（）。A．表现出自我服务偏见B．犯了基本归因错误C．曲解了员工的控制点D．犯了假设相似性的错误9、在组织设计中，用来描述组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束程度的变量或要素是（）。A．工作专门化B．正规化C．管理跨度D．部门化10、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（）。A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》C．文艺复兴D．霍桑实验二、名词解释11、效率12、有限理性决策13、利益相关者14、组织变革15、职位权力16、组织结构17、SWOT分析18、跨职能团队三、简答题19、管理者解决组织冲突的策略有哪些？20、为什么控制对顾客互动至关重要？21、简述有机式组织和机械式组织的区别。22、美国及全世界人口变化的主要趋势是什么？23、简述泰勒科学管理理论的主要内容。24、请定义六种重要的员工行为。四、辨析题25、矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的项目小组。26、“对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。”你是否同意这一观点？27、有一些持批判态度的人宣称公司的人力资源部门夸大了该部门的作用，其存在并不是为了帮助员工，而是为组织规避法律纠纷问题。五、案例题28、现代企业的经营环境面临着极大的不确定性。休·考特尼将企业所面临的经营环境的不确定性程度划分为四个层次。第一层次，前景清晰明确。在这个层次上，企业所面临的环境结构比较简单，变动趋势或者前景比较单一，经理人员几乎完全可以获取环境变换的有关信息，通过信息的处理就可以将环境的不确定性变为基本确定性，从而对环境变动的趋势和前景进行大致准确的预测。这种预测甚至可以细微到指向单一战略方向的程度，也就是说，预测前景非常明确。企业可以轻而易举地据此提出适当的应对战略。第二层次，有几种可能的前景。在这一层次上，由于环境变动，可能出现的情况或者企业竞争地位变化的结果是清晰明确的，但是同时又是离散的。进行不很复杂的信息分析，就可以进一步确定各种可能结果出现的概率，但是，战略管理者仍然很难预测最终会出现哪个状态或者结果从而影响战略决策。这种情况挑战人的“理性”判断力，比如，在寡头垄断市场，主要的竞争环境的不确定性在于与之竞争的对手们的产量扩大计划会是什么情况，因为任何规模较大的工厂都有可能对行业产品定价水平和赢利水平产生较为显著的影响。第三层次，前景有一定变化范围。在这一层次上，企业战略管理者们只能确定未来情境的大致变化范围。这个变化范围是由一些有限的变量确定的。实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境。例如打算要进入新兴行业或新的地区市场的企业，常常会遇到这种情形。他们往往只能对潜在客户渗透率、技术的潜在成本和性能等影响战略决策的关键指标给出一个大概变化的范围，在此范围内很难有更为明确的结果。第四层次，前景根本不明。在这一层次上，不确定环境的各个组成部分相互作用，而且相互作用的关系也不够明确。这就使得环境实际上无法预测。这种情形通常很少出现，但是在现实的商业世界中确实存在。如伴随新技术出现的新兴市场，决策者进入时将面临技术、需求、法律法规等多种不确定性因素的困扰，所有这些因素都以不可预测或者很难预测的方式相互作用。因而使得企业的战略管理者无法确定未来情境的合理变化范围，更别提各种可能结果了。但是，面对这种情形也并非无能为力。随着时间的推移，获取信息量的丰富，原来不确定的因素会逐渐明朗，第四层次的不确定性就会向第三层次或第二层次逐渐转变。从而给有效的战略管理措施选择带来新的希望。请在阅读材料基础上，分析并说明企业在不同环境条件下如何选择战略。六、论述题29、论述影响管理道德的因素。

参考答案一、选择题1、【答案】B【解析】认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。认知失调理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。2、【答案】B【解析】在计划与绩效的关系方面，迄今为止进行了大量的研究。虽然对组织绩效的研究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但是不能说，有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。从这些研究中，得到的基本结论有：①一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。②计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。③某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。政府、法规、强有力的工会，通常限制了管理者的选择并削弱了计划对组织绩效的影响。④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。3、【答案】A【解析】双因素理论（又称激励—保健理论）认为，内在因素（激励因素）与工作满意度相关，而外在因素（保健因素）与工作不满意度相关。保健因素，指导致工作不满意的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监督、公司政策、工资、工作条件、个人生活、地位以及工作保障等。4、【答案】D【解析】美国的亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的公平理论。A项，需求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C项，双因素理论（激励—保健理论）由赫茨伯格提出。5、【答案】B【解析】按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。其中全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛浓厚，成员满意度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节省时间。6、【答案】C【解析】组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。7、【答案】B【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。8、【答案】B【解析】A项，自我服务偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的一种倾向；B项，基本归因错误表现为对别人的行为做出判断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势；D项，假设相似性表现为相信别人像自己一样。9、【答案】B【解析】正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序；另一方面，如果组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。10、【答案】A【解析】20世纪以前，促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。1776年，亚当·斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工（或工作专门化）中获得经济优势，即将工作分解为细小和重复性的任务。斯密总结说，劳动分工通过增加每个人的技能和灵巧度，节省改变任务浪费的时间，创造节省劳动力的发明和机器来提高生产力。劳动分工一直受到欢迎。二、名词解释11、答：效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。工作效率，一般指工作投入与产出之比，即在进行某任务时，取得的成绩与所用时间、精力、金钱等的比值。产出大于投入，就是正效率；产出小于投入，就是负效率。工作效率是评定工作能力的重要指标。提高工作效率就是要求正效率值不断增大，一个人的工作能力如何，很大程度上看工作效率的高低。12、答：有限理性是指管理者受到个人信息处理能力的限制，理性地作出决策。在有限理性条件下，管理者作出令人满意的决定，他们接受“足够好”的策略。管理者的决策受到组织的文化、内部政策、权力考虑以及承诺升级现象的强烈影响。承诺升级是指不断加强对一个决策的承诺，尽管有证据表明这个决策可能是错误的。13、答：利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持者，包括顾客、员工、工会、股东、社区、供应商、媒体、政府、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治活动团体等。14、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。15、答：职位权力是指与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。职位权力和领导者的职位相对应，由组织制度客观规定，与组织的健全程度有关。领导者退位后相应的权力便会消失，惩罚权和奖赏权都属于职位权力。当领导者拥有一定的明确的职位权力时，更容易使下属成员遵从他的指导。16、答：组织结构是指组织内正式的工作安排。这种结构可以组织结构图的形式直观地进行展示，也有助于实现组织的以下目的：①将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门；②将工作与责任分配给相关的各个工作岗位；③协调多种多样的工作任务；④组合各项工作以形成工作部门；⑤建立个体、群体和部门之间的关系；⑥建立正式的指挥链；⑦分配与配置组织资源。17、答：SWOT分析方法是一种战略分析方法，它是用来确定企业本身的优势和劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合的分析方法。SWOT分析包含外部分析和内部分析。外部分析即对组织外部环境进行分析评估，发现环境中的机会和威胁；内部分析即对企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。SWOT分析中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。其中，S、W是内部因素；O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。SWOT分析后，就要利用分析结果制定合适的战略，战略要达成以下目标：①利用组织的优势和外部机遇；②阻止或避免组织的外部威胁；③弥补关键劣势。18、答：跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。其团队成员聚集到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。理想状态下，用以分割职能的人为界限将会消失，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。三、简答题19、答：组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。企业组织冲突是冲突的一个特定形态，是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。管理者解决组织冲突的策略有：回避在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的对策的前提是，这种冲突没有严重到损害组织的效能。领导者通过回避让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，但领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。建立联络小组当组织内的群体交往不太频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时应采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往。领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。树立超级目标在群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此有助于确保组织自觉地为这个目标努力。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的领导者处理群体间冲突的有效办法。采取强制办法领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以促进强制程序：①两个群体之一直接到领导者那里寻求对其立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法。②其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。解决问题由于组织内的群体、个体往往可能不常进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出问题，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如利用好，可以促进双方相互理解。20、答：控制对顾客互动至关重要。与其他领域相比，顾客服务可能最容易理清计划与控制之间的联系。如果一家公司将客户服务作为其目标之一，就能快速清晰地通过顾客对服务的满意度来了解该目标是否实现。可以通过服务利润链的概念来理解管理者如何控制顾客服务的目标和展现给顾客的实际结果。服务利润链的概念服务利润链（serviceprofitchain）是从员工到顾客再到利润的服务顺序。根据这一概念，公司的战略和服务传递系统影响着员工如何与顾客互动，即员工在提供服务时的效率和质量。员工服务的效率和质量水平会影响顾客对服务价值的认知。当服务价值高时，会对顾客满意度有积极影响，从而形成顾客忠诚度。顾客忠诚度会提升组织的收入增长率和利润率。服务利润链对管理者的启示管理者应通过努力建立企业、员工与顾客之间长期的互惠关系来提升客服质量，方法是营造一种可以使员工提供高质量的服务并使员工相信自己可以提供顶级服务的工作环境。在这样的服务环境中，企业激励员工提供优质服务，员工努力满足顾客，再加上组织提供的服务价值，提升了顾客满意度。而且当顾客获得高水平的服务价值后，他们会变得忠诚而成为回头客，这最终提升了组织的增长率和利润率。21、答：（1）有机式组织和机械式组织的含义①机械式组织，又称官僚行政组织，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。坚持统一指挥的结果，产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制与监督。而组织要保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高而进一步缩小管理跨度，这样就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，就无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制，就会增加使用规则条例，并确保标准作业行为得到贯彻。一般来说，处于相对稳定状态中的组织单位都采用这种机械式的组织结构。②有机式组织，又称适应性组织，是低复杂性、低正规化和分权化的。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能够根据需要迅速地做出调整。这种组织结构形式，适用于处在不稳定或不可预测环境下的组织。因为环境动荡，要求其组织结构也具有相对灵活的动态性。例如，西方各国的电子电器公司等技术飞速发展的组织单位，一般都采用这种组织形式。它们在动荡变化的环境中经常变动自己的组织结构，以适应环境的变化。（2）有机式组织和机械式组织的区别①从组织内分工情况看，机械式组织按职能分工，任务被划分为独立的专业化部门；有机式组织强调合作，以任务和顾客为中心组织流程。②从职责范围看，机械式组织职责范围受到精确和严格的限定；有机式组织的职责范围在相互作用中不断调整，会通过雇员的团队重新划分。③在职权等级和规章制度上，机械式组织多，而有机式组织少。④在权力的集中与分散程度上，机械式组织有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；有机式组织则分散在组织中。⑤在信息沟通上，机械式组织强调上级对下级的纵向沟通，即只有命令和指挥；而有机式组织强调上下级的双向沟通及横向和斜向的沟通。⑥在协调与沟通系统上，机械式组织倾向于采用严密结构的层级组织；而有机式组织经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统。⑦适用条件不同。在适用条件上，机械式组织的适用条件为：环境相对稳定和确定，企业可以以一种近于封闭的方式来运作；任务明确且持久决策可以程序化；技术相对统一和稳定；按常规活动且以效率为主要目标；企业规模相对较大。有机式组织适用的条件为：环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放；任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；技术复杂而多变；有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；企业规模相对较小。22、答：（1）美国人口最主要的发展趋势①总人口。美国人口总量快速增加，且82%的增加来自移民及其在美国出生的后代。②种族／民族群体。预期人口的组成会发生改变，白人所占比例会下降，西班牙裔和亚洲裔美国人的百分比预计将翻一番。③老龄化。老龄化会持续成为定义美国人口特点的最重要特征之一。美国的人口发展趋势可能会对美国的劳动力队伍产生重大影响。这些趋势包括越来越多的移民工人（更加年轻，更有可能是女性或有色人种）和劳动力老龄化。面对如此多样化的人口，组织应该重视人们带入工作场所中的差异。（2）全世界人口变化的主要趋势①世界总人口不断增长，预计到2050年将达到90亿，然后在这个点保持稳定或者达到峰值。这个转变的主要原因是国家在经济上发展后出生率会下降。然而，在非洲、亚洲、拉丁美洲、加勒比海地区和大洋洲的发展中国家，出生率仍然很高。②老龄化的人口。世界人口正在以空前的速度老龄化。65岁及以上的老年人人数很快就会在历史上首次超过5岁以下的儿童人数。与此同时，到2040年，世界上80岁及以上人口会增加233%。这种人口学的转变会重塑全球劳动力队伍和组织的工作场所。23、答：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的劳动生产率的问题，其代表人物是美国的弗雷德里克·温斯洛·泰勒。泰勒因在管理理论的创建上作出了突出贡献而被人们誉为“科学管理之父”。泰勒在米德维尔钢铁公司工作期间，经过长期观察发现，落后的管理是导致劳动生产率低下、工人缺乏训练并“磨洋工”、劳资冲突不断的主要原因。为了改进管理，他进行了大量试验，并在此基础上创建了科学管理理论体系，其主要内容包括以下几个方面：工作定额泰勒为了制定有科学依据的工作定额，进行了动作和时间研究，所采用的方法是：把工人的操作分解为基本动作，将每一个动作、每一道工序所使用的时间记录下来，去掉多余的动作和不必要的时间，得出必要的工作时间并加上必要的休息时间，即完成该项工作所需要的标准时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”。标准化泰勒认为，要提高劳动生产率，必须用科学方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配、机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成最好的方法，这是管理当局的重要职责。标准化指的是要让工人在工作时采用标准的操作方法，使用标准的工具、机器、材料，并使作业环境标准化。能力与工作相匹配泰勒认为，要提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。只要工作对他合适而且他也愿意做这项工作，他就能够成为第一流的工人。管理人员的责任就在于使工人的能力与工作相匹配，为每项工作找出最适合这项工作的人选，并对其进行系统的培训和教育，用科学的操作方法来提高经过科学选择的“第一流的工人”，使他们严格按照最佳方法进行工作，激励他们尽最大努力去工作。对那些体力和智力不适合做分配给他们的工作的人，应重新安排到适合他们的工作岗位上去。差别计件工资制泰勒发现，报酬制度不合理是引发工人“磨洋工”的重要原因。在对原有计时工资、计件工资等报酬制度的弊端进行剖析之后，泰勒提出了建立在科学工作定额基础上的刺激性差别计件工资制，即根据工人完成工作定额的实际情况采用不同的工资率来计算其应得报酬。计划职能与执行职能相分离泰勒主张用科学的工作方法取代经验工作方法。所谓科学的工作方法，是指在实验和研究的基础上制定标准的操作方法，采用标准的工具、设备。泰勒提出，应该明确划分计划职能与执行职能，所有的计划职能都由计划部门来承担，而执行职能则由部分工长和所有工人承担。职能工长制泰勒的职能工长制是根据工人的具体操作过程进一步对分工进行细化而形成的。一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。例外原则日常事务授权部下负责，管理人员只对例外事项或重大事项保留处置权。24、答：六种重要的员工行为有：员工生产率、缺勤、离职、组织公民行为、工作满意度、工作场所不当行为。员工生产率，是一种测量效率和效果的绩效工具。管理者想要知道什么因素会影响员工工作的效果和效率。缺勤，指的是没有出现在工作岗位上工作。如果员工没有在岗位上，工作也难以完成。离职指的是自愿或非自愿地退出某个组织。由于离职会带来招聘、甄选和培训成本的提高以及工作的中断，因此离职是一个大问题。组织公民行为，是一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。工作满意度，指的是员工对自己工作所持有的总体态度。尽管工作满意度是一种态度，而不是一种行为，但它也是很多管理者关注的一种结果，因为感到满意的员工更有可能表现出高出勤率和高绩效水平，并且更有可能一直留在该组织中。工作场所不当行为，指的是员工故意采取的可能会对组织或其成员造成伤害的行为。工作场所不当行为通常以四种形式出现在组织中：异常行为、攻击性行为、反社会行为以及暴力行为。四、辨析题25、答：这种观点是错误的。矩阵型组织的特点是纵向为职能部门，横向为各部门成员组成的项目小组。矩阵型组织的具体内容如下：定义矩阵型组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，它的纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。优点①把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成。②把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调。③在执行专项任务时，有助于专业知识与组织职权的结合。④非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。（3）缺点①组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难。②专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。③专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。26、答：我同意这种观点。非营利组织是指不以营利为目的、不从事营利性活动的组织。从非营利组织收入的来源来看，如果组织收入的大部分来自外界的捐赠，就称之为“赞助型”组织，如红十字会、敬老院等；如果组织通过销售产品或服务为自己筹集绝大部分资金，则称为“商业型”组织，如医院、学校等。对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。具体分析如下：竞争无处不在。现代社会是充满竞争的社会，对于营利组织来说，竞争不言而喻，对于非营利组织来说，竞争同样存在。尤其是对于“商业型”的组织，医院和医院之间、学校和学校之间，他们为了给自己筹集绝大部分资金，需要相互之间展开竞争。非营利组织除了相互之间竞争以外，还不可避免地要和营利性组织竞争，例如公立医院要和一些私家诊所进行竞争，国家邮政要和一些速递公司竞争等。此外，“赞助型”组织之间也存在一定程度的竞争，人们会在两个同类型的组织之间进行比较，一般会向那些管理相对良好的组织进行捐赠，这就要求这些非营利组织用心管理，建立优势，从而争取更多的赞助。现如今，战略管理已经超出了营利企业的范围，进入到政府机构、医院以及其他的非营利组织中。例如，当美国邮政服务组织发现它正处于与隔夜包裹递送公司、电子邮政服务以及私人邮递服务激烈竞争的环境中时，它的首席执行官利用战略管理来确定重要的问题和设计适当的战略措施，这些措施包括普遍应用自粘的邮票以及一种电子邮戳来为电子邮件的信息做保单。而进行战略管理的一个重要组成部分就是建立企业的竞争优势。27、答：我不同意这一观点。人力资源部门关注的是一系列范围广泛的职能，而帮助组织避免出现因为人事问题导致的法律纠纷只是人力资源部门职能的一部分。正式的人力资源管理过程中，人力资源规划、招聘、甄选可确保组织识别和选聘有能力且与组织职位相适应的员工；上岗培训和员工培训可以使得员工的技能和知识不断得到更新，以适应组织的不断发展；绩效考核、薪酬福利、职业发展设置则保证组织能长期保有高绩效水平的员工。同时，正式的人力资源管理过程能够保证员工的权利受到法律的保障，促进公平，尊重所有员工的权利。拥有正式的人力资源过程有助于降低离职率、减少法律纠纷以及提升组织绩效。其可能的坏处是会在某种程度上增加用于人力资源管理的费用支出，或者因与其他部门之间的潜在冲突而带来一定的负面影响，但这些都是可以控制和适当协调的，不能因此而忽视其积极作用。五、案例题28、答：企业在不同环境条件下应该如下选择战略：企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定。企业战略与环境的关系。企业总是在一定环境中运营的，企业战略也是在一定环境因素制约下制定与实施的。环境决定企业的战略，企业的战略决定了相应的组织结构和管理方式。企业要进行战略管理，首先必须全面的、客观的分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的战略目标和实现战略目标的战略。此外，企业战略目标的制定及战略选择不但要知彼，即客观的分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业自身的内部条件和能力加以正确的估计。不同环境下的战略选择。①当企业所面临的环境结构比较简单，变动趋势或者前景比较单一，经理人员几乎完全可以获取环境变换的有关信息，通过信息的处理就可以将环境的不确定性变为基本确定性，从而对环境变动的趋势和前景进行大致准确的预测。在这种环境下，企业管理层可以安于目前的状态，不必进行重大的变革，这种情况下可以采取稳定性战略。②在环境日趋复杂、动态、无序的情况下，企业战略难以如同在稳定条件下那样精微而细致，企业管理者要考虑到战略对复杂多变环境的动态适应性及灵活的反