中国卡车市场品牌战略

中国卡车市场品牌战略中国卡车市场品牌战略研究报告第一部分卡车品牌营销的4个误区今日卡车之营销环境：卡车市场经历了多年的平缓发展，终于打破了沉寂，轻卡和重卡两个市场相继井喷，两极化发展的趋势日趋明显，与此同时，卡车市场的营销环境也产生了巨大的变化，一些新的趋势开始显现。首先是：随新品牌数量的不断增加，后进企业建立品牌的机会增加；分化是商业的内在推动力，分化也促成了新的品牌的诞生与发展。随着用户需求的细分，轻卡市场相继出现时代、江淮、江铃、庆铃……诸多品牌；随着重卡需求的释放，除了老牌重卡品牌，如重汽、陕汽等，新的重卡品牌数量快速增加。解放推出自主品牌奥威，北汽福田的欧曼、以及东风柳汽的霸龙、安徽的华凌、江淮的格尔发，甚至洛阳一拖也实现了企业由拖拉机向汽车进行转型，推出东方红重卡，解放、东风两大巨头独霸天下的时代已经一去不复返。其次是：竞争的层次提升，由以往技术、生产的竞争向渠道力量、服务、管理以至于品牌战略的竞争。回顾全球的各行各业，从总体看，都经历一个：产业高速发展、新品牌纷纷诞生、价格洗牌、战略领先的企业最终确定行业地位这个过程。而中国的卡车市场，正在面临更加惨烈的洗牌阶段，而品牌战略成为最终的制胜武器。竞争的升级了推动了观念的升级，不知不觉之中，营销环境已经改变，而很多卡车企业仍然没有意识到这种改变，对于营销以及品牌、品牌战略的认识仍然滞后，一些观念的误区已经与现行环境不相匹配，成为制约卡车品牌发展的瓶颈。误区一：优质产品观念：生产出“最优质”的产品，自然就有市场生产优质的产品是企业不二的原则，但是如果把生产优质当作市场竞争的手段，那将是很危险的事情。随着卡车市场竞争的越加激烈，国内品牌之间品质的差异必将逐渐的缩小，开始进入一个同质时代，实际上即使现在，终端销售人员，甚至卡车司机，经常也很难说出各个品牌之间产品的差异，在他们看来，各个品牌的产品基本上都大同小异，对于国内卡车产品他们基本认为“大毛病没有，小毛病不断”。而如何选择一个品牌，他们往往根据自己的认知来决定，认知从何而来，可能是口碑、可能是某个特别的体验、也可能是一个新闻或者广告，甚至可能是看到大多数都在使用这个品牌。在轻卡里，时代占据了第一的位置，可以肯定大部分轻卡企业都不承认时代的品质第一。时代成功的原因，从品牌战略的角度，时代是国内第一个经济型轻卡的专家品牌。这里所指的专家品牌，并不意味着实际上，时代就是制造轻卡的专家，而是这个品牌仅仅代表轻卡。在某省流传这样一个故事，一个铸锅的小民营企业在短短的三年里把另一个铸锅的大型国营企业挤垮，有人问民营企业的老板，你的对手输给你的原因是什么？？他们的产品质量不好吗？？“不是，而是他们的质量太好的，用铁多，成本高，使用时间过长，过重，消费者并不希望自己的锅要用几十年。”在重卡市场，东风的天龙以及北方奔驰都是在产品品质上很有竞争力的品牌，但问题在于它没有一个有竞争力的品牌战略。在新的营销时代，优质的产品远远不够甚至还不需要，过度的迷信优质的产品，将失掉成功的机会。误区二：以销售代营销：做好销售，就万事大吉。由于卡车的购买决策的模式与普通快速消费品有所差异，而卡车面临的消费者往往是较为专业的人事，很多企业都把卡车的营销当作实实在在的生意。终端宣传、客户服务、客户跟踪、公关活动就成为卡车营销的全部内容。从整个商业发展使来看，这种观念实际上是一种落后的推销观念。无数品牌的成功源于营销的成功，你却很少看到一个品牌是通过推销这个力量建立起来的。营销所涉及的工作是事关一个一个品牌成败的工作，起始于产品研发之前的市场分析和战略制定，以及产品、价格、渠道、推广的营销4P的全过程。销售观念往往会带来两个隐患：第一，只见树木不见森林，忽视宏观而使品牌无法积累，所以，很多企业产生一些短期销售量看似不错，但是长期没有任何竞争力的产品。第二，流程缺失，先有产品再去找市场，找卖点，新品牌的推出屡屡失败。从现在市场来看，相当一部分产品的滞销都是因为战略失误或者营销4P中某一个环节的失误。一个有问题的产品，无论多精英的销售团队，都会感到吃力。重销售，轻营销，甚至以推销代营销的观念，与当下的市场环境已经格格不如，后患无穷。误区三：把企业当品牌，忽视真正品牌的培育在市场竞争初期，有竞争力的企业匮乏，产品质量不稳定，所以依靠企业知名度仍然可以凑效，但是随着行业的发展，收分化的力量影响，产品品牌越来越显现出关键性的作用。例如，烟草行业发展初期，只要是红塔集团的烟草品牌，因质量可靠，都成为畅销产品，但是到了今天，消费者更加关注的是产品品牌，例如芙蓉王、中华，即使红塔推出的产品也经常滞销。当今的卡车行业，同样面临这种状况，东风和解放对品牌的作用缺乏认识，过度扩张品牌，不仅在每一个卡车产品上都冠以东风，而且在客车甚至轿车上都使用东风品牌，购买标志轿车的消费者不会说“我买了一辆东风标志”，而会说“我买了一辆标志”。这种做法让消费者别扭，也稀释了东风品牌的专业性。就品牌而言，东风代表卡车，确切说最代表中卡，在卡车领域，东风的副品牌策略也让很多本有前景的品牌受到影响，例如：东风小霸王，从技术来说这款车在同类中是佼佼者，但是从市场地位却一直没有进入前两位，它应该使用独立专有的品牌。东风天龙上市的默默无闻也与副品牌策略有很大关系，很多消费者没有关注东风天龙，因为他们仅仅不天龙当作又新产品而已。在不同类别的产品使用不同品牌的好处，还可以让品牌显得更专业，品牌不受原来品牌定位和认知的影响，江淮现象的诞生以及时代轻卡的崛起，都与独立的品牌战略有关。误区四：全线产品，战略骑墙从企业的逻辑来看，只要市场有需求，我就可以开发相应的产品来销售，问题往往是：市场上通常对每一种产品都有相应的需求，所以企业也自然而然的发展全线产品。这种思路如果在资源稀缺时代尚可的话，如今已经困难重重。首先，营销因为其整合性，愈加需要战略的指引，界定独特的市场定位、做出明确的取舍、强化各项活动的配称属于战略范畴。扩展产品线，意图以全线产品带动销量，能够带来短期的增长，但不利于长期的市场发展，宽度越广，深度就越不够。拓宽产品线，就意味着资源分配要折中、产品态度要折中，而折中恰恰是战略的大忌。其次，产品线拓宽，表面上带来利润，但更重要的是利润率却下降，这意味着整个营销系统的效率下降。原因很简单，消费者无法对产品具备“多重”的概念和类别认知，最为现而易见的是专家品牌的地位受到侵蚀。中国重汽的销售人员可以很自信的对消费者说“我们的产品是贵，但我们是专门做重卡的”实际上，在家电行业里，专业的空调品牌格力利润已经超过包括海尔在内的大多数大而全的品牌。东风和解放在中卡领域地位稳固，最代表中卡，所以在轻卡和重卡领域分别面临输给时代、江淮和中国重汽。纵观商用车行业，凡是采取全线产品做法的企业，在新进入的产品领域中的表现都是不痛不痒，而之前的强势领域的增长基本都在呈下降趋势，象极扩展中的海尔，近年的产品线不断扩展不仅没有在电视、小家电、手机、电脑等领域获得成功，还令海尔丧失了在冰箱洗衣机市场的传统优势。营销大师菲利浦科特勒说，“营销并非一门静止的学问，相反，它在不断的变化当中”，要准确的把握营销的关键，必须深刻的把握营销环境的变迁。中国的市场发育较晚，发展不均衡，但是在全球成熟市场的冲击下，正以极其快的速度与全球市场接轨，所以昨天的经验，可能成为今天的陷阱，随着中国卡车市场需求的增长、国内品牌的纷纷兴起，国外的品牌也不断进入，中国卡车市场的营销环境较之5年或者10年前已经发生了巨大变化，进入一个营销和品牌战略制胜的时代，而对于中国的卡车生产企业营销观念的更新已经刻不容缓。第二部分如何制定品牌战略——五种战略分析模型在接触卡车行业，对卡车市场进行研究的过程中，我们看到，在现实当中有的卡车企业拥有具有竞争力的产品，但是由于缺乏竞争力的战略，最后默默无闻，或者最终可能走入发展的歧路。有的客车企业原本拥有具有优势的品牌，但是由于重视不够，没有投入足够的资源去发展，品牌由于缺乏必要的养分而枯萎；有的企业甚至盲目进入毫无战略机会的领域，耗费资源，而一败涂地。以上种种，究其关键，是品牌战略的缺失。时至今日，企业已经重视管理和效益问题，对战略也多有关注，但是大多停留在管理层面的企业战略上，而产品品牌意义上的品牌战略却往往归到市场部门去考虑，从实际上看，产品品牌的成败比其它问题更能影响企业的命运，品牌战略的问题已经关系到企业的生死存亡。关于战略或者品牌战略的问题，广告界、咨询界都纷纷提出一套理论和工具，但是综观其效果以及权威性，都差强人意，国际、国内广告公司已经习惯把品牌战略当作一个传播概念，这种观点因袭了他们在欧美国家的作业方法，在中国这个企业不成熟的市场显然水土不服。传播仅仅是营销战略系统的一个环节，甚至是最后的环节，如果其它环节本身有问题，再高明的传播也无法奏效。综合当前品牌战略的观点和方法，我们认为里斯和特劳特无疑是最权威的代表，不仅二人提出的《定位》观念被称为有史以来对美国营销影响最大的观念，其提出的《营销战略评估模型》被称为蓝海战略之父，并被哈佛商学院等列为经典战略分析工具。营销战略分析模型与其它的战略分析模型之不同在于：首先它充分考虑了营销战略的心智特征，心智特征和认知规律似乎是一个消费者层面的微观规律，但是却是品牌战略的根基所在。目前关于品牌理论过度夸大品牌的作用，无视人的心智特征和认知规律，导致企业盲目延伸透支品牌，这种问题在中国企业乃至卡车行业中也非常普遍。其次，它充分考虑也品牌的兵力（资金、技术、人才、市场地位）状况，做到战略切合实际。兵力原则是战争中永恒不变的原则，中国革命战争中，毛泽东学习了战争论中的兵力原则，抗战初期，根据敌我力量的对比，果断选择了游记战战略，灵活应用“集中优势兵力”原则，经常集中数倍甚至十倍于敌人的兵力攻击敌人，决定了最后的胜利。前提一：建立品牌心智法则品牌战是一场心智战，战场就是在用户的大脑之中，抢夺用户的心智资源成为品牌战的目标。这是由当今的竞争环境特征所决定的。当产品同质化呈现出来的产品过剩，导致用户选择过剩时，用户对品牌的选择模式已经发生了改变。通常，用户不会过多相信“王婆买瓜自卖自夸”式的广告宣传（这也是通常情况下，广告传播越来越无效的根本原因），而是根据自己对各个品牌的认识，决定选择哪个品牌的产品。大脑决定钱袋，认知决定市场。因此，品牌战的目标就不是盯在市场中哪个企业推出什么新产品，推出什么新服务，做什么促销活动等等，而是应该盯住用户的大脑：用户如何看待重汽？用户如何看待时代？用户如何看待江淮？他们为什么购买这些品牌而不购买另外一些品牌？这些答案都在用户的大脑中。品牌战的目标就是，抢占用户的心智，让用户在面对诸多品牌选择时，更倾向于自己的品牌。从某种意义上讲，品牌的地位是由其在消费者心智中的地位决定的，营销战略模型分析的地形就是来自于心智地位。原则二：品牌打造的兵力原则战略的首要原则是，必须在决定性地点把尽可能多的军队投入战斗……即使不能取得绝对优势，也巧妙地使用军队，以便在决定性地点上造成相对的优势。——克劳塞维茨品牌战的兵力原则是基本原则，这是区别于其他品牌分析模型的根本所在。过去的品牌战略分析模型，是完全基于消费者的单一层面，而忽略了企业的资源配备，最终导致所有的企业都按照同一思想建设品牌，致使实力强大的品牌获得竞争优势，而实力弱小的品牌却处境艰难。品牌战的战略模型，引入军事领域的“兵力优势原则”，充分考虑了不同的企业，站在不同的市场位置，拥有不同的资源，从而选择最适合自身的战略位置实施品牌战。在营销战中，兵力包括：内部兵力：企业为品牌所分配的资源。包括推广资金预算、人力资源配备、研发费用预算、企业生产能力、销售渠道控制、企业人员素质、售后服务团队、上下游产业链控制等等。外部兵力：广告投入、媒体投放投入、活动推广投入、终端建设投入、产品/品牌形象建设等等。显而易见，一旦一个企业为品牌分配的内部、外部资源超越于竞争品牌，那么，在市场中就能保持兵力优势，获得品牌战的胜利似乎就是在情理之中。反观现实，事实上，能取得竞争优势的品牌，都是在兵力上能保持优势原则。链接：：《欧曼的快速发展与兵力投入》从2002年投产到2004年，福田欧曼在不到3年时间里走完了传统卡车企业几十年才走完的路程，增长速度达行业平均增长率的10倍。事实上，欧曼重卡取得如此快速发展的业绩，保持优势兵力原则是其成功的本质之一。欧曼是国内重卡品牌第一个在央视进行大规模广告投放的重卡品牌，并且以地方电视台、各地平面媒体及户外媒体进行配合，形成立体化无缝投放的模式。同时，欧曼的各种公关活动不断，如卡车大赛等，善于利用公关的形式保持自己在公众面前的话语权。在巨大的资金投入之后，使其快速于竞争对手成长为重卡领先品牌。第三节：营销战略分析模型的五种战略形式品牌的心智地位以及兵力，决定了所采用的战略。在中国卡车品牌中，领导者只有一个，其他品牌的机会何来？领导者如轻卡的时代、重卡的斯太尔，又如何维护自己的市场地位？非领导品牌，如轻卡的江淮，如何才能做到市场领导者？小品牌，如重卡的华凌、格尔发等，如何才能拓展自己的市场，成为重卡品牌第一梯队的成员？在营销的战场上有五种战略形式：防御战、进攻战、侧翼战、游击战、抢先战。各个品牌要视自己所处的位置及资源配置状况，均能找到适合自己的最佳战略。1、防御战第一条防御战原则：只有市场领先者才能考虑防御战这个原则看起来似乎很简单，但实际上是很多品牌最容易范的错误。首先，领导者的地位是由消费者的心智决定的，而不仅仅是市场地位，经常有的情况是：某一个品牌在市场上获得了短暂的优势，就把自己当作领导者，实际上，在营销当中，心智地位决定一切。第二条防御战原则：最好防御就是进攻自我竞争此消彼长，领先者展开防御战最好的方式，就是不断挑战自己，引导产品升级，取代原有的产品和服务，促进行业发展。第三条防御战原则：时刻准备阻止竞争对手强大的营销攻势领先者要想保持领先地位，除了不断挑战自己，促使整个品类发展，还必须要时刻阻止进攻者强大的营销攻势，在进攻者确立地位之前，进行有效打击。链接：《吉列刀片的防御战》吉列刀片一直是手动剃须刀市场的全球领导者，在该市场占据绝对的优势，市场上每出现一个机会，吉列都不会放过，包括可调节双层刀片剃须刀、减震剃须刀、三层刀片剃须刀，此后BIC公司推出革命性一次性剃须刀，放在吉列面前的选择是：如果切入一次性刀片市场，将拉低竞争层次，如果不切入，将产生了潜在的竞争对手。最后吉列，狙击一次性剃须刀推出双刀片一次性剃须刀，从而获得62%的市场，将BIC公司的市场分额压至19%，今天，一次性刀片已经成为市场主流，如果吉列不加入这场防御战，将失掉今天的地位。2、进攻战并不是所有的品牌都适合展开进攻战，只有处于市场二三位的品牌，并且拥有足够的兵力配备，才有机会针对领先者发动进攻战。第一条进攻战原则：首先要研究领先者在市场中的强势面对市场竞争，企业的第一反应通常就是研究自己，研究自己的强势和弱势，这种观念下做出的决策通常有巨大的缺陷。处于二三位的品牌，其主要的市场是在领导者那里，所以营销的重点首要是研究领导品牌的强势，二三位品牌的战略不是由自己决定的，而是由领导者决定的。第二条进攻战原则：找到领先者强势中的弱点，并攻击这个弱点找到领先者的强势之后，在这个强势中发现弱点。任何强大的概念背后一定有其天生的弱点，这个弱点才是战略性的弱点。第三条进攻战原则：尽可能在狭窄的阵地上发起进攻兵力原则仍然是第一原则，作为进攻者来讲，集中兵力，单点突破，在决定性地点保持相对兵力优势就显得尤为重要。链接：《宝马如何在豪华汽车市场上展开进攻？》豪华汽车市场，最初由奔驰占据，宝马进入市场之后由于缺乏明确的战略，所以业绩一直不佳，因为虽然同为豪华车，奔驰作为领导者，已经成为豪华车首选，而宝马的机会自然很小。直到宝马对其战略进行反思，研究发现奔驰的强大在于占据豪华车的“气派”，车体庞大，稳重，乘坐起来舒适，但是与此相反，开起来相对笨重，不够灵活。对此宝马制定了“驾驶机器”的战略切入点，将车体缩小，强调操控性和驾驶的乐趣。形成“开宝马，坐奔驰”的口碑，得到年轻富豪们的青睐，一举成为豪华车第二品牌。3、侧翼战第一条侧翼战原则：无人竞争的地区展开所谓侧翼战，是相对于进攻战而言，面对强大的领导品牌，不能从正面进行直接攻击，也就是没有机会去攻击对方“强势中的弱势”。之所以没有机会，是在于自身并不具备足够的兵力优势。侧翼战首先要选择的就是，在一个无人竞争的区域展开。所谓无人竞争的区域，就是开辟一个新的品类，细分一块新的市场。可以是全新的产品品类，也可以是产品中某个独特的属性，符合用户需求，但竞争对手尚未占领这个品类，也就是，在用户大脑中，具有这个潜在需求，但并没有任何一个品牌提供这样的产品或服务。第二条侧翼战原则：战术奇袭侧翼行动是在一个领先者没有设防的区域展开，因此必须进行战术奇袭，才有机会获胜。如果时间延长，势必让对手发现战略动机，并及时设防，那么，品牌就失去了侧翼战的机会。第三条侧翼战原则：乘胜追击如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。——克劳塞维茨实施侧翼战，尤需坚持乘胜追击，将品牌朝着纵深化方向发展，巩固所取得的胜利果实。实施品牌战，就如同在消费者大脑中挖洞，挖得越深，消费者对品牌的认知越深，品牌的根基越牢固，占领的阵地就不会被对手轻易更改。链接：《中国重汽以及时代轻卡的卡车侧翼战》在解放和东风已经占据第一第二位置的卡车市场上，中国重汽以及时代轻卡分别避开两个强大对手最具有优势的重卡市场，而集中兵力，以独立专家品牌的策略，分别战局两个市场的领导地位，为中国的卡车品牌建立了现成的营销战略模型范本。（详细分析见后文）4、游击战第一条游击战原则：找一块细分市场，小得足以守得住八年抗战，游击战早已经是耳熟能详。军事上实施游击战是迫于兵力不足的无奈，同样，营销上实施品牌游击战就是为了缩小战场，保持相对的兵力优势，是迫于兵力不足的最佳战略。游击战最大特征在于，远离前线，避免与敌人正面接火，而是在敌后展开战斗。因此，在品牌战中，体现出来的就是远离领导者，分化一个小的品类去占据一块细分市场。这个细分市场要足够小，小可以是规模小，可以是市场小，可以是地理位置的小，总之必须小得领导者不屑一顾，小得领导者无法进攻，就如大象无法进攻蚂蚁一样。但同时又要有足够的市场空间，保持品牌足够的盈利能力，使自己成为这个细分市场的领导者，并且能凭借有限兵力守住阵地。第二条游击战原则：无论怎么成功，也不要学习领先者实施游击战的品牌，最大优势在于自己的“小”，组织机构简单，决策过程快速，能根据市场情况灵活变更市场策略。游击品牌取得成功，也是在特有的市场区间所取得的成功，一旦跨过这个区间，就是游击品牌衰败的开始。第三条游击战原则：一旦有失败迹象，随时撤退谁都不愿意失败，但是假如战局对你不利，游击品牌就应该毫不犹豫的放弃这块阵地或产品，因为没有必要为显现败局的品牌投入更多的人力和财力，这样只能劳命伤财，徒劳无益，应该果断放弃残局。放弃的目的是为了前进。游击品牌要充分利用其“小”所体现出来的灵活性，瞄准新的游击机会，适时打入新市场，建立新品牌，开始新的游击战略。链接：《劳斯莱斯和熊猫烟的游击战》游击战的第一原则是在远离前线的地方，在轿车市场上，劳斯莱斯一直坚持手工生产，牢牢占据超豪华车的市场，由于和奔驰等豪华车价格差距太大，通常不会与奔驰等品牌产生直接的竞争，所以独享一块足够小，又足够大的市场。同样，熊猫香烟作为国内超高档香烟，定价平均为中华的两倍，与中华等品牌充分拉开距离，不会产生直接竞争，但是也赢得了不小的市场。这种超高端游击战通常能让品牌享受丰厚的利润。5、抢先战上韬品牌策略机构通过对里斯先生《营销战》研究，深得精髓，在过去几年中，通过对中国市场竞争环境发展规律研究，成功发展出第五种品牌战的战略形式：抢先战。第一条抢先战原则：心智中没有明显的领导品牌尽管市场上存在一些品牌，并且也有某个品牌的市场占有率位居第一，但是，消费者没有“领导品牌”的认知。在心智中，这个山头还没有被品牌占领，那么，品牌就有机会发动抢先战，让自己以快人一步的速度进入大脑，登上领导品牌的位置。第二条抢先战原则：战术快速袭击，迅速占据制高点，主导话语权战术的快速袭击，就是实施整合行销传播，在空中与地面同时展开，以放大的传播音量屏蔽掉其他品牌的声音，主导市场话语权，形成领导品牌的地位。第三条抢先战原则：占据领导位置，迅速转换为防御战一旦登上领导者的位置，就要转化为防御战，目的就是保护自己的地位，巩固自己的市场份额，阻止竞争对手对自己的攻击。链接：《喜之郎的抢先战》喜之郎进入果冻市场之初，市场上并非没有果冻品牌，喜之郎仅仅是一个后来在，但当时的营销环境是，果冻市场缺乏一个消费者公认的全国性领导品牌，金娃等品牌虽然早已经进入了市场，但是没有进入消费者心智，大部分是区域品牌。喜之郎依靠大量的广告传播，让自己迅速进入消费者大脑，“推出果冻有要喜之郎”的概念，并成功占据了心智资源，登上认知中的领导者位置，成就了果冻第一品牌的市场地位，市场占有率一度超过60%。第三部分重卡品牌战第一节：中国重卡市场分布图斯太尔位居重卡领导品牌位置，其他品牌若要取得品牌战的胜利，只能根据自己的兵力配备，选择进攻、侧翼、游击等战略形式，向领导者发起进攻，以扩大自己的市场份额。中国重汽应该采取防御战中国重汽是近几年中国重卡行业的最大亮点，继2004年市场销量同比大增114.98％之后，3年来，其市场份额一路高升，2004年为12.18％，2005年为16.43％，2006年1-5月为20.83％。中国重汽之所以保持高速增长的态势，主要在于：首先，中国重汽的品牌战略，符合持续增长的市场需求。重汽集团自80年代引进斯太尔技术开始重卡生产，至今已经完全消化、吸收斯太尔技术，并且通过持续不断的投入，其研发中心已经成为位居全国第17位的国家认定企业技术中心，成为重汽产品差异化、性能先进性以及质量稳定性的保障。其次，市场越不景气，品牌集中度越高，中国重汽抢先占位于“重卡”的品类领先地位。“中国重汽”的名称，决定了用户对其认识，在重型卡车这个产品品类中，当属最专业，最值得信赖的品牌。中国重汽已经牢牢占据了用户的认知资源，并形成良好的口碑。中国重汽已经是重型载货汽车的领导者，就应该发起防御战，否则，也将面临被对手分食的危险。中国重汽实施品牌防御战，应该做到：防御战略第一点，不断突破自我。中国重汽历史悠久，难免给人技术落后、产品更新慢的印象，而福田欧曼、华凌重卡等新品牌之所以能不断发展，从另一个角度看，也就是中国重汽没有打好防御战，给对手以可乘之机。防御战略第二点，不断抢占用户对卡车的细分需求。不同的用户对产品的需求不尽相同，尤其是在国内的市场，各个区域的用户对品牌的态度，产品购买方式，对产品的用途及使用经验和习惯亦不尽相同，因此，中国重汽，只有针对不同的细分需求，实施分品牌战略，以不同的产品品牌满足不同用户的需求，才能实质性的有效阻止对手的进攻。换言之，如果中国重汽做好充分的防御战略，欧曼、奥威等品牌要想取得市场份额，就变得更加艰难。防御战略第三点，时刻阻击对手的进攻。阻击对手的进攻，才能保持自己市场份额最大化。当大吨位重型卡车需求被激发出来时，无疑，中国重汽虽然保持了高速增长，但这是在行业井喷时的自然增长，并没有采取阻击对手进攻的防御战略。换言之，当福田欧曼、解放奥威以及霸龙重卡等品牌急速挺进大吨位重卡领域，中国重汽应该迅速采取阻击措施，强化自己“重卡第一”的地位。中国重汽的两大问题：问题一：以企业代品牌，品牌规划混乱如果要问中国重汽的品牌是什么？？很多人会自然的回答“中国重汽”。从实际上看，中国重汽是一个企业名，并非品牌名，以企业名代品牌具有危险：长期缺乏竞争力，容易被竞争对手分化市场。从长远的竞争来说，品牌的竞争是品牌名的竞争，在手机领域，首信、东信、南方高科这样的类似企业名的品牌，在进入更成熟的竞争阶段都纷纷被淘汰。此外，中国重汽旗下的品牌分布混乱：斯太尔、斯太尔王、豪沃、豪运等等，彼此之间缺乏明显简单的区隔。问题二：“重汽牌发动机现象”重汽与潍柴的分家，致使重汽依托杭州发动机厂生产“重汽牌”发动机，这是重汽为了继续维持其发动机的低价策略，但是，从用户的角度看，这反而削弱了重汽品牌的竞争力。因为，通过历年以来的发展，潍柴、锡柴、玉柴等发动机品牌已经得到用户认可，而用户对“重汽”认可的是整车，并且这个整车的心脏，只有潍柴或者更好的发动机品牌，才能获得用户认可。而“重汽牌”发动机显然没有潍柴、玉柴等专业发动机品牌令用户信任。换言之，“重汽牌”发动机虽然能在内部控制制造成本，但却不利于用户对整车品牌的信任，甚至，是对整车品牌的自我伤害。欧曼的得与失欧曼重卡的发展是重卡行业的奇迹，发展速度之快令人惊讶。事实上，在重卡市场井喷，有其内在的机缘，2003、2004年，当国内的重卡品牌仍旧是小心翼翼的发展时，欧曼以迅雷不及掩耳之时发起了抢先战，迅速进入用户大脑，将对手远远抛在后面。从传播的角度看，欧曼是重卡行业的传播高手，漂亮的外观和驾驶室，加上密集的广告传播，再遇到井喷的市场，让欧曼的市场获得高速成长。从兵力的角度看，欧曼投入了足够的兵力，加强自己在空中地面的打击，但是遗憾的是欧曼一直没有找到战略的要点，战线太长，很显然，他并没有吸取“时代轻卡”真正成功的真谛。福田欧曼带表什么？？轻卡、重卡、重卡，它本应该发动一场侧翼战，但是他全线展开进攻，结果可象而知。北方奔驰的战略机会北方奔驰是近三年来重卡行业前7大企业中惟一保持销售年年增长的生产厂家，2004、2005全年及2006年1-5月份销量增速分别为149.13％，13.65％和40.41％，份额分别为1.48％，2.04％和2.73％。北方奔驰取得年年进步，主要得益于德国奔驰的品牌声誉。但是，据传日前德国奔驰有收回商标使用权的意向，也就是，北方奔驰面临更改名字的险境，一旦将“北方奔驰”更改成“北方××”，北方奔驰则完全丧失品牌优势，市场前景堪忧！在此背景之下，北方奔驰以企业名代品牌名的策略更具有风险性。实际上，北方奔驰占据了一块有利地形，它拥有奔驰技术平台，只要兵力配备到位，加上清晰、简单的品牌战略，是完全有机会在重卡领域成为数一数二的品牌。东风天龙为何受“冷落”？2006年，东风推出了自己寄以厚望的第一个专业重卡品牌——东风天龙，这款车汇集了国内国际领先的重卡技术，但是市场反应出人预料，其中原因是什么呢？首先是战略不明确，传统营销观念认为，只要有好的产品，技术领先的产品，就一定会赢得市场，“真相一定会大白”，其实并非如此，所谓的事实是不存在的，认知就是事实。从营销战略模型来分析，东风天龙要在重卡市场有所作为，必须正视中国重汽的地位，所选用的战略，必须符合自己跟随或者挑战者的角色。天龙的机会点可能是打一场重卡市场的侧翼战，但是天龙并没有这样做。其次，天龙所使用的副品牌策略本身也让这个“革命性”的产品影响力大打折扣。东风是卡车巨头，主要代表中卡，东风天龙借助东风的企业品牌，让用户、媒体都感觉，这只是东风推出的又一款产品，而不是一个品牌。试想，卡车巨头推出一款卡车产品，这是再平常不过的事情了，受关注度本身就少；再者，天龙和同样是东风旗下的天度、乘龙、霸龙太接近，消费者都会把它当作近亲。实际上，副品牌策略，还让天龙失掉了专家的地位，专家品牌一定要用专门的名字。格尔发、华凌的战略机会为何？江淮按照经营轻卡的思路，坚持品质取胜，相信格尔发会有不错的市场表现。格尔发的口号是是“开创重卡新纪元”，但用户的大脑会告诉自己：格尔发只是又一款重卡品牌，并没有开创新纪元，市场最好的产品还是在重汽那里。前文已经论述，产品质量是进入市场的基本条件，有谁会相信格尔发的质量比重汽的更好？即使你真的很好，但认知难以改变，用户的大脑已经形成思维定势。也许江淮人会说，江淮轻卡就是依靠品质打天下的。在品牌战略分析模型中，已经论述了，非领导品牌的战略，不是由自己决定的，而是由领导者决定的。江淮轻卡的领导者是时代，所以，“品质”能打天下（详文见后一章节：轻卡品牌战）。而格尔发面对的领导者是重汽的斯太尔，用户对重汽斯太尔的品质已经高度认可，格尔发的品质如何超越于用户的认知呢？也就是，如何才能说服用户，格尔发的品质优越于斯太尔呢？之所以格尔发还能引起用户的极大关注，根本是源于江淮轻卡的影响。江淮是轻卡的佼佼者，进入到一个新的类别，隆重推出专门的重卡品牌，本身就具备新闻效应，自然受到关注（这一点比东风天龙幸运得多），但这不是成功的关键。华凌和格尔发一样，是在重卡市场需求释放的前提下进入市场，凭借自己的资源优势，暂时可以赢得部分市场，但从长远来说，二者都面临战略选择和实施的问题。东风龙卡的战略选择东风龙卡是东风柳汽于2005年投放市场的一款长头重卡，是国内第一款按照美洲风格设计的长头重卡。当2005年广州上韬策略机构接触企业的时候，该品牌尚未上市，实际上，在企业的计划中，在重卡领域，已经初步取得市场地位的霸龙无疑是重中之重，甚至，按最初设想，龙卡仅仅为霸龙品牌下的一个产品。凭借对品牌战略模型的精准掌握，我们意识到这将是一款非常有前途的产品，并建议东风柳汽将其上升到战略层面，构建一个全新的品牌。并且集中企业的资源甚至把原计划用于霸龙推广的资源用来主推龙卡。我们之所以认为龙卡甚至比霸龙更具有长远的发展潜力，源于对重卡营销战形式的理解和分析。从欧美市场来看，平头与长头重卡各有千秋，因国内第一代大吨位重型卡车源于斯太尔平台，以及第二代重型卡车主要源于欧洲和日本技术，所以，从表面上看，国内重型卡车市场主要被平头车占据，事实上，长头车因其安全性更佳，也具有一定的需求空间，解放长头牵引车一直占据垄断地位就是例证。从品牌战的阵地来看，整个卡车市场的领先者，当属解放与东风。东风龙卡以重卡的产品类别进入市场，就相当于是针对领导者实施“重卡侧翼战”，这是东风龙卡欲取得成功的基础，因此，东风龙卡必须保持其“重卡”的产品类别特性，一旦脱离这个特性，如进入中卡，则会使自己丧失竞争力。但是，由于重卡领域已经有了重汽作为领导者高高在上，东风龙卡必须针对重汽的斯太尔发动一场长头侧翼战，有效规避直接进攻的锋芒，才能取得品牌战的胜利。因此，东风龙卡欲要取得品牌战的胜利，除了必须界定在重卡类别中，还必须界定在长头的类别中，否则，会改变自己进攻的位置，失去自己的进攻优势。然而，即使在细分品类——长头重卡领域，仍然有强劲的竞争对手，解放霸占这个位置由来已久，已经形成了垄断的局面。东风龙卡作为后来者，如何取得市场占有率？如何抢占用户对龙卡的认知？东风龙卡唯一的选择就是，针对解放发起一场进攻战。首先，需要研究解放长头重卡的优势。解放之所以占据垄断地位，并不是其自身所具有的强势竞争力，而是由于历史原因，导致没有其他品牌进军这个领域，形成自然垄断局面。其次，需要分析解放这个“垄断”优势中的劣势。解放长头重卡因缺乏足够的竞争，技术、外观及舒适性、操控性方面都没有太大改进，一样陷入垄断品牌不可亲近的窠臼之中。东风龙卡就需要针对这个弱势，发动进攻，迅速建立起用户对东风龙卡的品牌认知。东风龙卡如何攻击这个弱势，成为东风龙卡能否取得进攻战胜利的关键，也就是，这个“决定性地点”应该如何界定。“新一代长头重卡”就是这个战略要点，并且辅以“国内首创的美洲风格”，其一，美洲是长头重卡的领先地区，“美洲风格”代表着更先进，产品更好，直接对阵解放；其二，其他品牌都大力提倡欧洲或日本技术，东风龙卡提倡“美洲风格”具有明显区隔性；其三，“国内首创”占据品类“第一”的品牌资源，不给其他竞争对手机会。可惜的是，由于种种原因，企业对龙卡的投入并没有实质性的增加，除了上市阶段，区域市场的一两次广告以外，传播方面的投入非常有限，即使在这种情况下，东风龙卡销售情况依然一路攀升，2006年有望冲击2000辆目标，龙卡成为与霸龙、乘龙并列柳汽三大品牌。第四部分轻卡品牌战中国轻卡营销战阵地：时代轻卡时代轻卡在短短几年时间之内，迅速成长为轻卡第一品牌，市场份额高达30％以上。其中关键在于，时代一开始就采取了准确的品牌战的战略形式。1、针对巨头的侧翼战面对解放和东风两大巨头，时代专注于轻卡，从轻卡这个产品类别集结兵力，实施轻卡侧翼战，瓦解巨头的防线。2、针对轻卡的抢先战而同时，市场及用户认知中，并没有一个强势的轻卡领导品牌，这为时代提供了一个最佳的时机，实施轻卡类别中抢先战。面对解放和东风轻卡的市场表现，时代轻卡准确找到自己实施抢先战的“决定性地点”：舒适漂亮。决定性地点确立之后，就需要在此投入重兵，必须抢在竞争对手之前让用户认可时代，占领用户的心智，才能保障时代抢先战取得成功。一个方面是广告及公关活动为主导的品牌整合行销传播，迅速以传播音量屏蔽竞争对手的声音。另一个方面，在产品上进行改进，围绕“舒适漂亮”让产品升级。时代是率先在卡车中安装空调的品牌，时代轻卡也打破了中国卡车千篇一律的蓝色外观设计，事实上，消费者对时代轻卡的舒适漂亮，已经形成很深的认知，并行成了广泛的口碑传播。战略决定成败，准确的品牌战略和持续系统的品牌推广，成就了时代连续7年轻卡销量第一的业绩。3、时代应该打响轻卡市场防御战如果说时代取得当今市场第一的业绩，是采取了抢先战的战略形式，那么，时代应该遵循抢先战的第三条原则：取得领先地位之后，迅速转换成防御战的战略。时代当前面临的课题是如何应对竞争对手如江淮、东风小霸王的攻击（先暂且不谈攻击是否有效，或者进攻方法是否准确）。时代当前的战略形式，应该由抢先战转换到防御战，充分做好防御，展开对竞争品牌的进攻，才能确保其第一品牌的地位。江淮轻卡的进攻战江淮轻卡从2002年的行业第五到2003年的第三，再到2004年已升至第二，2004年江淮轻卡销量增长79.39％，2005年一季度比2004年同期又大幅增长23.52％，全年在行业整体增副大幅下降的情况下，仍然能够以超过20%的速度实现增长，巩固了行业位置，缩短了与时代的差距，拉开了与行业第三的距离。2006年1-4月，江淮轻卡累计销售39755辆，比去年同期增长17.3%，继续保持近几年的高速增长态势。江淮之所以取得如此傲人的业绩，从江淮自身来讲，称为“优质产品打市场”，事实上，是因为“优质产品”的功劳吗？事实上是，江淮的策略在无意中与进攻战原则暗合，尽管进攻并不系统和彻底。1、江淮的进攻战江淮一直强调其产品质量，表面上看，陷入了“优势产品”的营销误区，但实际上，江淮却符合进攻战的战略要义。首先，要看看摆在江淮面前的领先者是谁，通过研究领先者的强势中的弱势，确立进攻战的决定性地点，并在这个地点投入兵力，发动进攻。江淮面前的领跑者是时代，而时代的品牌定位在于“舒适漂亮”，与之相反，江淮依托“第一底盘”的制造能力，强化JAC轻卡的品质。同时，在市场布局上，与领导品牌时代形成有效区分，拉开距离，与时代经济型轻卡相对立，主导中端轻卡。江淮的“优势产品”自然得到用户认可，江淮轻卡产品的回购率超过了50％就是有力的说明。从用户的口碑来看，对江淮的品质评价颇高（相反，对时代的外观及舒适评价颇高）。“优质产品”是个模糊概念，甚至并不成为一个品牌概念，正是江淮的歪打正着，使其在这场进攻战中占据有利的认知优势。其次，品牌聚焦，对立策略，单点突破。在时代的竞争中，江淮JAC以单一品牌模式，以中档轻卡为主导，针对细分市场的实现品牌聚焦。JAC在整个品牌推广中，集中资源针对中档轻卡市场，在这个相对狭窄的市场内，能取得相对的兵力优势。再次，品牌营销符合战略目标。好品质最好的体现就是高价，价格体现价值，江淮轻卡的价格是同类产品中较高的，江淮的价格策略支撑了“品质领先”的品牌战略。2、江淮进攻战的问题点江淮随处于进攻战的战略形式之下，但是江淮自身并没有意识到自己在针对时代展开一场进攻战，因此，也就存在如下问题：（1）品牌焦点不清晰江淮一直强调的是产品品质，“品质”是一个非常不清晰的概念，必须更加具体化，例如说一个人高素质，是一个很模糊的概念，如果说一个人是大学教授，则更容易体现“高素质”。江淮需要给予JAC品质优秀的有力证据，譬如“中国第一底盘”，本质上，实施进攻战时江淮已经找好了自己的位置，但是缺乏更精准的攻击点！反观之，时代轻卡就很清晰，漂亮舒适，是很容产生生理与心理感知的概念。（2）“卡车轿车化”是一个隐患。“卡车轿车化”是江淮塑造“品质”的一个方向，但却是战略离位的一个隐患。在用户看来，“轿车化”所表述的是舒适，而舒适的方向，则是时代的强势所在，以自己的弱势与对手的强势相比，无疑，并不是理智的战术。江淮应该让更多的精力集中于品质上，让产品更加耐用和持久。当然，在集中于品质的耐用与持久上，并不代表江淮不需要升级驾驶室，只是，江淮不应该把过多的传播兵力放置在这个并非决定性地点上。（3）产品品牌的相互影响。江淮JAC不仅是轻卡品牌，亦是企业品牌。如果江淮汽车仅仅开发江淮轻卡，则会使轻卡的产品品牌集中度更高，产品品牌更加专业，在竞争中更容易具备竞争的优势。但是，江淮瑞风及格尔发重卡，乃至江淮客车，都在不同程度上借用“江淮”这个企业品牌，从企业到产品这个角度看，此种品牌借用无可厚非，但是从用户到产品这个角度看，则会分化用户对“江淮专业化轻卡”的品牌认知。短时间内，当竞争对手不够强大时，这种影响会被市场业绩所掩盖，但是从战略的角度看，这种影响将会降低江淮汽车旗下各个整车产品品牌的竞争力。东风小霸王的选择东风小霸王是东风集团轻卡产品中的佼佼者。针对领先者的地位，东风小霸王从产品的某个属性，即“原装车”实施品牌侧翼战。这是一个领先者没有设防的区域，也是其他的品牌尚未占领的阵地，东风小霸王以这个作为实施侧翼战决定性地点，其目的不是要替代领导者，而是通过侧翼进攻，占据自己的阵地。“原装车”的品牌战略，优势机会主要体现在两个方面：其一，具体说明了产品品质优秀的来源，让用户相信产品品质有据可查（而江淮缺乏这样一个有力的说明点）；其二，“原装车”的品牌战略定位，实际上就是将竞争对手进行了反定位，即“非原装车”。而在消费者看来，非原装车即是组装车，而组装车天生的品质就不如原装车，即使使用起来差别并不算太明显，因为，原装优于组装是普遍共认的常识，就如同自己组装的电脑没有品牌电脑品质好，而国内组装的轿车不如原装进口的轿车品质好一样。隐患一：品牌独立性不强，“东风”的大品牌在未来会成为小霸王成长的障碍。“东风”作为历史悠久的卡车制造商，在用户心中的影响不可否认，这为小霸王进入市场立即受到市场欢迎奠定了坚强的品牌基础。然而，从另外一个角度看，“时代轻卡”完全是一个新品牌，与东风和解放毫无关系，却能在短短几年时间之内成长为轻卡第一品牌；而江淮15年前，在中国汽车行业的综合实力排名是第29位，1999年JAC轻卡产销量尚排在前五名之外，而在2004年已跻身于轻卡第二品牌。从时代和JAC的案例不难看出，品牌的成功与否，与企业的大小没有必然关系。反观轻卡的两个巨头，时代与江淮都是轻卡的独立品牌，品牌专属性很强，轻卡用户很容易将自己要选择的产品（或正使用的产品）与他们对应。而用户对东风小霸王的关联，就需要通过东风，再到小霸王，经历两个层次，从长远来看，这种复杂的关系不利于小霸王成长潜力的发挥。“东风”作为品牌一度代表卡车，但是现在东风已经泛泛化了：客车、轿车、MPV等各个领域都有东风的影子，如果“东风”是品牌成功的核心因素，东风多利卡、东风梦卡等子品牌都应该取得非凡业绩，事实上是，多利卡和梦卡都没有找到自己实施品牌战的战略形式，更没有实施品牌战的“决定性地点”，这才是多利卡和梦卡难以取得市场业绩提升的关键之处）。东风小霸王，应该逐渐从东风的品牌中剥离出来，形成“小霸王”或者全新的命名的轻卡专家品牌，实现独立品牌运作模式，就如同江淮将重卡做成格尔发品牌，而MPV做成瑞风品牌一样。哈轻的游击战哈轻取得成功，属于经典的地理位置游击战，围绕城乡间短途运输实施品牌战略，并取得了异常成功。当轻卡车的销售主体已经转向个人的时候，哈轻还生产以单位为销售主体的中高档轻卡，直接导致在2001年连续停产4个月，到了2003年，哈轻却呈现高速增长态势，成为业内一个奇迹。哈轻的增长是在调整品牌战略之后的必然结果，哈轻小解放经过市场调研，最终把品牌的市场区间确立于城乡间小吨位、短距离的用户群体。在这个区间，市场足够小，小得没有其他品牌来占据。但这个区间足够大，是目前我国较为活跃的层面，具有巨大的市场容量。针对这个群体的需求特征，哈轻明确“省油”的品牌定位，取得优异的市场表现。战略调整之后的2002年销1万辆，2003年销量2万辆，2004年产销3万辆。五羊轻卡的选择五羊轻卡在全国的轻卡品牌中，并不出众，但是在珠三角而言，五羊轻卡竞争力不可小视。五羊在广东市场的保有量已接近50000辆，在同类车中名列前茅，2004年产销总量6000辆，2005年5500辆。从目前来看，五羊采用了相对于东风、解放、时代、江淮等全国性品牌相反的品牌策略，走区域发展，强调实用经济，本质上是地理位置游击战。这种策略在短期内因售后服务等因素尚可存活，但是从长期而言，由于以广州为核心的华南市场容量较大，必然成为各个领先品牌争夺的地方，五羊轻卡的市场空间面临压缩，因此，最佳选择是从现在开始，重新考虑营销战略的规划问题。第五部分中卡品牌战中卡阵地地形图由于产业政策的影响，卡车市场轻重两级分化的态势日益明显，中卡领域的竞争就显得相对薄弱。东风和解放被重卡专家品牌（以重汽为代表）和轻卡专家品牌（以时代、江淮为代表）分别从“重”“轻”两侧实施侧翼进攻，并成功分化了解放和东风的市场，解放和东风逐渐集中在中卡领域。其他品牌要想在这个领域有所突破，就必须要考虑针对解放和东风而实施的品牌战略形式。乘龙的机会点从目前乘龙品牌的产品线来看，我们很难定义乘龙是什么？？它象东风品牌一样有轻卡、中卡、重卡，实际上，在消费者的认知中，乘龙依旧是一个中型载货汽车品牌，因此，乘龙的中卡产品在市场上表现也较其他乘龙产品优秀。东风乘龙实施侧翼进攻，首先要找到进攻点，也就是品牌战的决定性地点。对于柴油中卡，乘龙具有一定的品牌影响力。1981年，柳汽首批加入东风汽车集团，在国内第一家开发生产中型柴油载重汽车，填补了国内中型柴油载重汽车的空白，赢得了“柴油东风，柳汽正宗”的口碑。口碑的力量代表着品牌的力量，但可惜的是，东风柳汽并没有把“正宗的柴油中卡”上升到品牌战略层面，甚至，抛弃了“正宗柴油中卡”的品牌资源，转向“东风乘龙运输专家”的品牌建设方向上。“运输专家”是领导者才能享有的殊荣，而处于后面的品牌，跟在领导者后面，模仿领导者，只能更加强化领导者的领导地位。东风乘龙应该实施的是，将自己的优势放大，实施品牌侧翼战。首先，随着能源紧张的趋势，力推“柴油”将会获得用户对品牌的偏爱。其次，“正宗柴油中卡”是一个无人竞争的区域，领导者并没有在这里设防，尚未有其他品牌站出来号称自己是“正宗的柴油中卡”，为东风乘龙实施品牌侧翼战提供机会。最后，东风乘龙具有历史优势，这是其他品牌所不具备的战略机会点。其一，作为国内第一家研发中型柴油载重汽车，论及“正宗”乃实名所归；其二，占据“正宗”的品牌资源，就是在无形中将对手定义为不正宗，而用户选购时，自然偏爱正宗货；其三，在整个卡车轻重两级分化的趋势下，更多厂家将资源投入到轻卡或重卡领域，相应地，给东风乘龙让出中卡的市场空间；其四，当今能源紧张，油费上涨，占据“正宗柴油中卡”的品牌资源，符合未来发展趋势。营销大师里斯先生给出的品牌力公式是：品牌的力量与其所代表的产品种类成反比。乘龙应该集中在中卡领域，打造专业的中卡品牌。第六部分新旧市场秩序交替中的危机警示一：解放和东风的“全线产品”面临的危机一汽解放、二汽东风，中国两大卡车巨头最初的市场地位，并不市场竞争的结果，而是在计划经济体制的产物。在当时的经济体制下，由于产品稀缺，覆盖轻卡、中卡和重卡的全线产品阵营成为必然选择。全线产品曾经为两大巨头立下汗马功劳，但今天，却将会成为两大巨头发展的根本障碍。在世界各地，在分化的推动力作用下，专家品牌纷纷分化大而全品牌的市场，这个趋势在中国的卡车行业已经初显峥嵘。在轻卡市场上，时代、江淮已经牢牢占据前两位，与第三位的差距逐步拉开。而在中国重卡市场上，第