人力资源管理概论第六章员工培训与开发-第十章雇佣关系管理

第六章

员工培训与开发目录CONTENTS1员工培训与开发概述2

员工培训系统3

新员工的导向活动4

员工职业发展PART01员工培训与开发概述员工培训与开发的概念培训与开发的概念相互区别又相互联系相互区别培训：企业向员工提供工作所需的知识与技能的过程开发：依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能进行开发，并对其职业发展进行系统设计与规划的过程相互联系培训与开发的最终目标都是通过提升员工的能力实现员工和企业的同步成长培训强调即时成效和岗位胜任力的提升开发注重增进员工的知识和能力来满足企业目前和未来的工作需求，强调员工和企业的长期利益一培训是向新员工或现有员工传授完成本职工作所需的知识、技能、价值观和行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工进行的有计划、有步骤的培养和训练。员工培训与开发的作用二提高员工工作绩效向员工传授完成本职工作所需的基本知识如了解企业的组织结构、经济目标和经营策略1234所有企业培训与开发计划的目的都是保持或改善员工的绩效，从而保持或改善企业的绩效。传授更广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能、团队合作的技能等提高员工心理满足感和安全感员工不但在知识和技能方面有所提高，自信心增强，而且感受到管理层对他们的关心和重视，士气和安全感因而得以提高建立优秀的企业文化培训和开发计划能传达和强化企业的价值观和行为，使企业领导者的愿景深入员工心中促进各层次员工的交流与沟通，进一步增强企业的凝聚力塑造企业形象在外部为企业塑造良好的形象。拥有科学系统的培训与开发的企业将给予社会公众一个成熟、稳健、不断进取的形象。员工培训与开发的原则三学以致用培训与开发应有明确目的，有关计划的设计应根据实际工作需要，考虑工作岗位的特点、员工的年龄、知识结构、能力结构1234专业知识技能和企业文化并重知识和技能，企业的信念、价值观和道德观等都应包括在培训与开发的内容中全员培训和重点提高相结合一方面要有计划、有步骤地培训所有员工，提升员工整体能力另一方面要对组织的核心人才加强相关知识、技能或态度培训，保证培训资源合理高效配置严格考核和择优奖励严格考核确保培训和开发的质量择优奖励来调动员工的积极性PART02员工培训系统员工培训系统模型一要想有效完成培训工作，首先应把其视作一项系统工程，即采用一种系统的方法，使培训活动符合企业的目标，让其中的每一个环节都能实现员工个人、他们的工作及企业本身三方面的优化。确定培训需求组织分析任务分析个人分析评估培训效果实施培训活动制定培训方案设置培训目标培训工作由一系列连贯的、有内在逻辑的步骤组成培训不仅是一项阶段性工作，而且是一个循环往复的过程下属的问题分为两种确定培训需求二“愿不愿意做？”是员工意愿引起的2.2.1培训需求分析的必要性“能不能够做？”是员工能力引起的员工自身能力不足导致业绩不佳受客观环境限制导致员工能力无法发挥很难通过培训去改变，但是可以通过工作调整、激励等手段改善可以解决管理问题，即使培训做得再好也不能从根本上解决问题所以培训要对症下药，先进行需求分析确定培训需求二常规因素偶然因素2.2.2培训需求分析的影响因素指确定培训需求时需要考虑的一般因素包括：社会发展环境；企业发展目标和经营战略；同类企业培训的状况；员工个人职业生涯设计；员工考核；员工行为评估；企业资源状况对培训需求的限制。因特殊的关键事件决定包括：新员工的加入；员工职位调整；员工工作效率下降；顾客投诉；发生生产事故；产品质量下降或销售量下降；企业内部损耗上升、成本增加；发生导致员工士气低落的事件。确定培训需求二2.2.3培训需求分析的内容组织分析任务分析个人分析-要保证培训计划符合组织的整体目标和战略要求。考虑企业目前和未来的需要时还应该注意排列优先次序，评估部门员工接受培训对其他部门是否产生影响。-分析要有预见性。预测企业未来在技术、市场及组织结构上可能发生什么变化；了解现有员工的能力并推测未来需要那些知识和技能。-也关注“软”的、思想方面的问题。出勤、纪律、离职等方面的记录以及员工的抱怨、投诉、建议等常能反映态度与士气方面的问题，可以通过适当的培训解决。-主要研究员工怎样具体完成所承担的职责和工作。-研究具体工作者的行为与期望的行为之间的差距。这种差距会产生什么后果？员工是否知道对他的期望和要求？是因为不理解还是没掌握所需技能才产生差距？-对个人绩效进行分析。决定谁应该接受培训和需要培训什么。-将员工的实际工作绩效与组织内员工绩效标准对比，或将员工现有的知识技能水平与组织对员工的要求进行比较，发现差距及原因。确定培训需求二2.2.3培训需求分析的内容分析目的具体方法举例组织分析确定组织中哪些部分培训通过考察组织的长期目标、短期目标、经营计划来确定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境任务分析确定培训内容分析个人的业绩评价标准和要完成的任务确定成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度个人分析确定谁应该接受培训和需要培训什么通过业绩评估分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查培训需求分析的目的和方法总结设置培训目标三设置培训目标后可以确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容设置培训目标要注意必须与企业宗旨相一致且现实可行在培训效果评估时要结合设置的培训目标，培训结果应是可测评的培训目标的分类：培养技能技能是指满足工作需要所必备的能力。对于不同职级的员工而言，所需的技能是不同的。高层领导：战略目标的制定与实施，领导力的训练中层领导：目标管理、时间管理、有效沟通、计划实施、团队合作等执行力训练基层员工：需按计划、按流程、按标准等实施，完成任务所需能力的训练传授知识-员工要了解企业发展战略、企业愿景、企业规章制度、企业文化、市场前景及竞争对策-熟悉岗位职责及本职工作相关的基础知识和技能-知道如何节约成本、控制支出、提高效益-了解如何处理工作问题转变态度-工作态度要用正确的观念去引导、用良好的企业文化熏陶、用合理的制度去激励-认可员工的进步-引导员工正确看待自己和企业，并根据特长安排工作-帮助员工实现自我价值，实现企业和员工的共同成长。制定培训方案四培训方案是培训目标的具体化与可操作化，包括形式、课程大纲、教师等制定正确的培训计划必须兼顾许多具体的因素，如行业类型、企业规模等，最关键的因素是企业领导的价值观以及对培训重要性的认识1.选择培训与开发的时间（1）对受训者来说，什么时候是最佳培训时间？什么时间培训能与工作相配合？什么时间培训最可行？（2）倘若受训者是企业一任务小组的重要成员，当它们接受培训时，是否会打乱改组的正常工作？对其他成员的工作会有影响吗？（3）什么时候进行培训能取得督导人员或培训人员的合作？这些人还有其他业务吗？他们能否将精力集中在培训工作上？（4）什么时候能够获得培训必需的设备，如会议室和投影仪？（5）考虑到流动现金，什么时候是最佳培训时间？制定培训方案四代理性学习。并非第一手知识；在传授知识方面效率较高。亲验性学习。亲身体验；有利于能力培养2.选择培训的方式一般意义上来说存在两种性质的学习：培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训（1）讲授法包括通常所说的专题讲座和课堂教学，在企业中应用较多国内外很多企业（如麦当劳、海尔、吉利等）都建立自己的企业大学，配备专门的教学资源和师资队伍，通过讲授法进行培训优点：讲授的知识系统全面，培训成本相对较低，对环境要求不高，运用起来方便缺点：单向传递信息，反馈效果差，授课形式较为单一、枯燥制定培训方案四2.选择培训的方式培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训按照成本高低与操作的复杂程度可分为一般小组讨论与研讨会两种方式小组讨论：信息交流时为多向传递，学员参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，运用时对培训教师的要求较高。研讨会：多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。（2）讨论法（3）案例教学法首先提供案例背景资料并作出相关解释，然后由学员依据背景资料来确定案例所提出的问题，学员讨论分析问题并提出问题的解决方案，最后从备选方案中选择最佳方法优点：学员的参与性强；教学方式生动具体；有利于促进学员之间的交流和学习。缺点：案例的准备时间较长且要求较高；对培训教师的要求较高；案例的选取对培训效果有直接影响。制定培训方案四2.选择培训的方式培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训参与者在设计的工作情境中扮演某一角色，揣摩该角色，学习实际技巧的应用。扮演完毕后，由小组成员作出回应，让学习者从多方面了解问题真相，从而客观解决问题。（4）角色扮演注意点：

1）培训者要为角色扮演准备好相关材料和必要场景工具

2）扮演目的要明确

3）扮演前的角色描述应该详细

4）扮演结束后要进行必要的讨论和总结优点：信息传递多向化、反馈效果好、实践性强、费用低，多用于培训人际关系能力制定培训方案四2.选择培训的方式培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训参与者在设计的工作情境中扮演某一角色，揣摩该角色，学习实际技巧的应用。扮演完毕后，由小组成员作出回应，让学习者从多方面了解问题真相，从而客观解决问题。（4）角色扮演德国某公司专门生产家用保洁用具，并于1992年在上海设立了办事处，从事公司产品在上海的销售服务工作。办事处现有5位销售代表，分别负责上海市五个城区的营销工作。你是他们的销售主管，名叫王凯。由于每天都需要每位销售代表上门推销公司的产品，公司为每位代表配备了小汽车如下图，由于这两年公司营销业绩持续增长，办事处决定购买一辆帕萨特轿车，分配给销售代表，5位代表将讨论分配给谁，最后由你作出分配决定。人员张天王勇刘军周旻李佳明工龄13634销售区域浦东新区卢湾区普陀区宝山区嘉定区车型6年的夏利1年的富康2年的捷达6年的捷达5年的桑塔纳其他销售区域大、车旧业绩最佳资历最老里程数最多销售难度最大制定培训方案四2.选择培训的方式培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训（4）角色扮演（销售主管在讨论中的任务）每年你的部门都会得到一辆新车来换掉旧车，但每一次都很难决定新车要分给谁。由于每个人都想要新车，并且都有自己的理由，不管你怎么决定，销售代表们都会认为是不公正的。为了处理好这个问题，你决定让代表们讨论解决分配问题。你会告诉他们新车的情况，并询问他们认为怎么样最公平。你先不打算由个人主观决定，你希望自己的最终决定能让大家感到公平、公正。（张天在讨论中的任务）你应该尽量说服大家，争取到新来的轿车。虽然你的工龄最短、年龄也最小，今年才22岁，但你用的车（夏利）最破，经常发生故障，实在影响工作，而且你负责推销的区域范围又很大，你最需要换一辆新车。要注意在讨论中按照既定的角色行事，你的态度就是角色的态度。（王勇在讨论中的任务）。。。。。。制定培训方案四2.选择培训的方式培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训（5）模拟训练法相比角色扮演更侧重对操作技能和反应敏捷性的培训，他把参加者置于模拟的现实工作环境中比较适合对操作技能要求较高的员工的培训，如对飞行员、钻井工人的训练。制定培训方案四2.选择培训的方式培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训（1）教练法培训者：通常是受训者的直属上级或导师，或是在另一部门工作但能帮助受训者学习的人。上级或导师会给受训者提供指导、辅导和协助，使其更有效地完成工作，实现个人事业发展。（2）特别工作指派受训者参与一些正常职务以外的工作，这些工作是暂时性的，使受训者可以接触日常工作以外的事务，从而拓展其业务能力。（3）工作轮换系统地将受训者分派到不同的工作岗位上，使他们能接触和学习企业中不同部门和不同层面的工作，期间接受专人的工作指导，借此培训通才，为日后高层管理人员储备人才。这样培训新员工可以使其全面了解企业各部门的运作。制定培训方案四2.选择培训的方式培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训正式培训和非正式培训具有互补作用正式培训更强调知识、技术和态度的传授和培养；转移效果较低非正式培训则强调直接的学习后果，对行为的改变和企业绩效的改进有明显作用；转移效果较高几种管理学常用的教学方法及其教学功能的比较测评维度知识传授态度转变分析能力的培养人际能力的培养学员接受力知识保留力教学方法分数均值名次分数均值名次分数均值名次分数均值名次分数均值名次分数均值名次案例研究3.5623.4343.6913.0243.8023.482研讨会3.3333.5433.2643.2134.1613.325课堂讲授2.5392.2082.0091.9082.7482.498模拟练习2.0062.7353.5822.5053.7833.266电影3.1642.5062.2472.1963.4452.677自助式学习4.0312.2272.5662.1173.2873.741角色扮演2.9373.5623.2733.6823.5643.374敏感性训练2.7783.9612.9853.9613.3363.443电视3.1051.9992.0181.8192.7482.4791实施培训活动五确定培训教师：兼具广博的理论知识和丰富的实践经验，还要具备一定的教学技巧和教学热情。可从内部选择，也可从外部聘请2.5.1实施培训活动的步骤234567确定教材和教学大纲：教学大纲确定了培训的目标、内容和进程等，教材便于学员理解和学习。可自行编写或与培训教师协商编写确定培训地点：注意培训教室的大小、安静程度、交通便利性、环境等准备好相关的培训设备培训时间：结合培训内容和工作进展来考虑，确定了培训时间长度后，人力资源部与具体业务部门商定具体时间通知培训对象：人力资源部通知到各个部门，和各部门主管一起进行培训动员实施培训：人力资源部协助培训教师对培训过程进行管理。培训工作结束后，人力资源部需要对教师和学员进行评估和反馈企业自己培训实施培训活动五2.5.2培训开展的方式大型企业往往设置有专门的教育与培训机构和人员培训部门的人员包括在培训部门经理领导下的项目协调人员和专职培训人员，负责分析培训需求，确定培训项目的目标，编写考核标准并开发、执行和评估各个培训项目不能忽视对企业内部的兼职培训人员在教学法方面的训练企校合作企业与技工学校、专科学校或高等学校合作，由学校教师向企业提供各类员工培训比如签订培训承包协议，选派特殊人才到高等学府定向深造培训内容可以是通用的，也可以是针对合作企业特殊需要设计的专业培训机构有公开课和内训等形式。公开课是指培训机构以广告方式邀请企业相关人员参加的集中的短期培训；内训则是培训机构为企业专门提供的短期培训项目，通常在企业内部进行，没有外部人员参加。公开课有利于人员交流、学习和借鉴其他企业的经验，费用较低，但针对性较差，企业参加的人数有限；内训的培训内容相对比较具体和有针对性，参加人数较多，但费用较高评估培训效果评估企业培训的效果包括评估者和评估内容两个方面：2.6.1评估者六在培训活动完成之后进行评估，一方面可以检验受训者参加培训的总体效果，对其培训的投入程度进行衡量；另一方面可以评价培训活动的效果，为将来的培训提供反馈意见。（1）参与者评估-参与者对培训内容、培训者的传授能力、培训方法、学习环境等表达意见-最能反映培训效果，但难以了解受训者是否已经学会相关技能和知识（2）主管评估-受训者的主管从受训者绩效改善情况来判断培训效果-评估时期长，易受到其他因素影响（3）人力资源管理人员评估-人力资源管理人员通过测试等方法对培训效果进行评估评估培训效果2.6.2评估内容六培训效果评估工具：“科式模式”（Kirkpatrick

Model）提出者：威斯康星大学教授唐纳德·柯克帕特里克评估的主要内容分为四个层面：反应评估学习评估行为评估成果评估学员对培训是否满意学员对培训内容的掌握程度学员在培训后的行为改变培训给公司业绩带来的影响评估培训效果2.6.2评估内容六反应评估学习评估行为评估成果评估测量受训人对培训项目的满意度，包括对讲师、设施、方法等各方面的看法主要是在培训项目结束后通过问卷调查来收集受训人员对项目效果和有用性的反应用来收集建议或作为综合评估的参考测量受训人对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度采用笔试、实地操作和工作模拟等方法用来了解受训人在培训前后对知识以及技能的掌握有多大提高在培训结束后的一段时间由受训人的上级、同事以及下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否运用了培训内容需要借助一系列的评估表来考察，行为是考察培训效果最重要的指标判断培训是否给企业的经营成果带来具体直接的贡献上升到组织的高度通常通过指标分析，如事故率、生产率、员工离职率等来了解培训带来的收益PART03新员工的导向活动新员工导向活动的意义一（浅层意义）（深层作用）导向活动是指为刚招进企业、对内部情况比较生疏的新员工指引方向，使之对新的工作环境、工作条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望等有所了解，融入企业的基本价值观与信念，投身到工作中去，进入职位角色，并创造优良绩效。3.1.1导向活动的意义导向活动对于培养员工的组织归属感意义更为重大组织归属感：员工对自己的工作单位从思想、感情及心理上产生的认同、依附，是对单位的忠诚、承诺与责任；是对工作单位的一种态度和心理取向。认知感情行为倾向员工对自己在组织中所处地位的感受，以及他们对组织的目标和宗旨及价值观和企业文化的认识与接受程度基于对组织的目标和宗旨及价值观和企业文化的认识而产生的对本组织的热爱行为倾向是由这种认识与感情衍生出来的新员工导向活动的意义一（1）获得应有的尊重3.1.2新员工对单位的期望（2）获得对环境和职务的了解（3）获得发展与成功的机会-得到别人，尤其是与自己接触频繁的上司和同事的认可、接受和重视，是人的基本需要之一-他们还会根据单位对他们是否热情与重视，推断单位对员工的总体认识与价值观-新员工想要知道企业的性质、目标、宗旨、价值观，工作与生活的规范；所在部门、上司、同事的状况；自己所担任职位的作用、地位；应尽的职责与可享受的权利等-新员工一方面对未知的情况心中无底，另一方面怕被人轻视与忽略，长期“试用”、“锻炼”而不授予责任，没有崭露头角的机会-新员工需要关怀、鼓励、指导与支持，还需要信任、机会、目标和一定的自主权新员工导向活动的组织及内容二第一阶段还未正式开始工作的岗前教育阶段，通常只有几天时间。有较多脱产活动。3.2.1导向活动的组织第二阶段试用期直至转正前的早期导向阶段，这一阶段稍长，一般从数月到半年不等。主要是在职活动，以培训为主。分阶段：分主体：导向活动是人事职能部门的人员与新员工直接主管上级的共同活动人事职能部门新员工直接主管上级人事职能部门的干部主要负责制定整个导向活动的计划，协调有关部门的活动，提供有关人事政策与奖酬方面的信息，安排导向活动，编写并提供有关的手册、讲义、介绍材料等人事部门应在新员工上岗的1-2个月内对员工进行访谈调查，了解他们的困难和问题主管干部最了解新员工的职位及权责，最熟悉他们的业务性质与工作、生活规范（如作息制度、安全及保密规定、设备操作规程、消耗品领用手续等）新员工最注意他们顶头上司的一言一行，觉得他们的一举一动都具有暗示性新员工导向活动的组织及内容二3.2.1导向活动的组织美国通用电气公司的新员工导向活动检查清单（书本表6-3）新员工刚来报到欢迎加入本公司及担任此职务指引员工食堂及饮水点引领参观工作地点介绍本班组（科室）工作介绍安全规程与安全设备的使用提醒新员工有问题或需要帮助时找你指引更衣箱及卫生间的地点介绍进出厂区及门卫检查制度介绍作息与考勤制度引见本班组（科室）同事引导新员工开始工作，介绍工作规程第一天工作之后介绍奖酬情况介绍公司医疗设施介绍本班组（科室）中各职务间关系介绍自备车存放及公司交通车情况下班前检查绩效，讲评和指导工作前两周介绍公司福利待遇检查工作习惯是否有违安全要求介绍投诉及合理化建议渠道继续检查，讲评和指导工作注：仅适用于一般员工，对特殊员工（如残疾人、少数族裔等），需根据情况补充专门事项。新员工导向活动的组织及内容二（1）使新员工感受到尊重3.2.2导向活动的内容（2）对组织与工作的介绍（3）发展前途与成功机会的介绍-以各种形式表示对新员工的欢迎，显示对新员工的重视-如果新员工到来无人过问，或随便让一个员工引领到工作地点撒手不管，会使新员工觉得受到冷落，感觉在此组织中无足轻重，进而产生疏离感-“先务虚、后务实”-首先应介绍组织的文化，即组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观-之后才进入组织概况的介绍，如组织结构、主要产品（或服务）、市场、专有技术与优势等-不了解就无法着手工作的内容应先做安排-新员工上班首日，主管上级应预先安排，向他提供职务说明的书面材料，并作口头补充说明，还需当面讨论，听取新员工的意见，解答他的问题，力求达成共识。-确信新员工对其职责已经理解并接受后，还应在上岗初期亲自指派资深下级对新员工进行辅导，及时给予反馈，肯定其进步与成绩，指出其不足并教授改进的方法。PART04员工职业发展员工职业发展概述4.1.1职业发展的定义一员工不仅期望工作内容丰富、具有挑战性，能学有所用，而且期望在工作中学习、成长，所以职业发展日益受到员工的重视职业是与工作相联系的，而工作是一个人走上社会直至退休前生活中很重要的一部分。工作不仅是谋生的手段，还有职业以外的意义，比如“事业”，若能取得成就，则可以让人产生安全感、归属感、成就感，满足自我实现及社交等方面的需求。客观定义主观定义广义定义职业发展，又称职业生涯，指一个人遵循一定的道路（或途径）去实现所选定的职业目标。它不因一个人在某一组织中谋得一职务而始，离开该组织而终。它是一个人一生中所占据的一连串不同的职位，进而构成一个连续的职业角色。是一个人从幼年至老年，他的态度、价值观、需要与所受激励变化的过程。指一个人在一生中从事的作或者与工作有关的活动，以及相关的态度、价值观和期望。广义的概念既包括客观、外在的成分，又包括主观和内在的态度和看法。员工职业发展概述4.1.2员工与组织在职业发展方面的关系一员工职业发展是个人与组织相互选择的过程职业发展规划责任的转移一个人的职业发展过程并不完全取决于自己的追求与努力，其中含有随机成分，例如，是否碰上机会、有没有一位热心而有经验的长者的指导、竞争的强度等。职业发展是个人与组织间的选择过程，是个人的需要与组织的需要相匹配的过程，并不是完全随机的，是双方做出努力以使个人的职业与组织的需要相符的过程。传统认为责任在于组织但自20世纪90年代以来，企业资产重组和并购日益频繁，员工在组织间的流动加剧，在这种新的形势下，职业生涯规划更多转化为员工自己的责任员工职业发展概述4.1.3职业发展的道路一职业发展过程的不同阶段不同的学者有不同的阶段划分模式、有的学者将职业发展阶段按照年龄来划分。事实证明，职业发展阶段与年龄固定起来并无太大实际意义人的职业一直是自我概念的核心，是个体自尊的源泉。休珀（D.E.Super）和波恩（M.J.Bohn）认为，职业发展的本质就是人的自我概念与外界环境的现实合为一体的过程，而驱动这一过程的根本动机就是人的自我概念的实现。据此，他们提出职业发展过程六阶段模型：探索期现实测试期试验与实验期立业期守业期衰退期自我概念在童年及青少年时期的发展从学校转换到工作岗位及早期工作经历试图通过勾画一种（或几种）职业道路来实现自我概念在职业生涯中期，实现并改变自我概念保持并继续实现自我概念随着职业角色的终结，对自我概念进行新的调整员工职业发展概述4.1.3职业发展的道路一职业发展过程的不同阶段中国的孔子也提出过相关思想年龄段发展阶段主要特征0~15岁从学前已经开始学习15~30岁立志与学习时期此时的学习与志向相结合30~40岁自立时期懂理，独立于社会40~50岁不惑时期不被外部世界所迷惑，办事不犹豫50~60岁知天命时期认识自然规律，知道自己的人生使命60~70岁耳顺时期冷静倾听别人的意见，分辨真假，明辨是非70岁以上从心所欲不逾矩时期言行自由，自觉遵守客观规律和道德规范孔子的人生七阶段理论员工职业发展概述4.1.3

职业发展的道路一组织中职业发展道路的运动方向常见的职业运动分为向上运动、横向运动和中心运动三种方式其他职能其他职能销售财会生产财会销售ACBA：向上运动方式B：横向运动方式C：中心运动方式是沿着组织的等级，跨越职位边界向上运动的方式。-即通过职位升迁向权力中心移动，职位地位、报酬、责任以及技能要求都会随之有所提高，如从业务主管提升至部门经理。是指跨越职能边界横向运动的方式。-通过职能部门间或不同单位间的调动积累个人的技能与经历，发展员工潜力，为精通某一专业或提升至更高的工作岗位打下基础，地位和报酬与原来的工作大致相同，但是承担了新的责任。-可以拓宽职业生涯通路，也可消除由缺少晋升机会造成的职业发展停滞现象，类似于工作轮换和工作扩大化。是通过赋予员工更大的权力和责任而向权力中心运动的方式-虽然员工的工作岗位没有改变，甚至经济待遇没有改变，但是增加了工作的挑战性。-员工掌握更多的资源，有更多的决策权、更高的成就感并感受到更大的工作意义，类似于工作丰富化。职业发展中的职业锚二提出者：美国著名的职业指导专家埃德加·施恩教授产生过程：1961一1963年美国麻省理工学院斯隆研究院的优秀毕业生自愿形成一个专门小组，接受施恩所进行的关于个人职业发展和组织职业管理的研究和调查，并且在1973年返回麻省理工学院，就他们的职业与生活接受面谈与调查。涵义：职业锚是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中至关重要的东西或价值观，是自我意象的一个习得部分。职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是企业和个人考虑职业决策时所考虑的核心要素。员工职业发展的管理三4.3.1员工职业发展规划的制定个人与组织对员工职业发展的管理应该互相结合(1)员工职业发展管理的实施。应制定企业人力资源规划，把它纳入企业总的战略规划之中，并与其他方面的规划协调一致。(2)企业中承担这项重任的首先是各级主管，因为他们最了解自己的下级，又了解企业的机会与发展途径。人事部门则应当好各级主管的助手与参谋，向他们提供信息、技术与建议。(3)员工职业发展规划必须与企业的人力资源战略密切结合，并与企业的总体战略相一致。(4)员工职业发展规划是为了给员工提供必要的信息和提示以帮助员工做好自己的发展规划。较常见的是建立一个企业职位流动矩阵，即根据企业职位流动的历史记录，编制出一个职位流动网络，以表明各职位间可能的串接关系，并揭示出职位流动的速度（指在某一职位上任职时间的长短）与方向。员工职业发展的管理三4.3.2员工职业发展管理的实施（1）职业发展管理的关键是将组织需要与个人需要协调一致A

代表有明确的个人发展目标，不看重组织的发展，将组织作为培训中心，提高自身素质，等待机会，但这种机会未必是企业的机会。B

表示个人有发展目标，希望并相信随着组织业务的发展，自己也会有所发展，提高自身能力与组织的需要相符。C

表示个人没有发展的想法，组织很稳定，个人在组织混下去。员工职业发展的管理三4.3.2员工职业发展管理的实施（2）建立企业的人力资源档案，通过日常绩效考评及专门的人才评估活动，了解员工的才能、特长、绩效、经历和兴趣，评估他们在专业技术、管理和开拓方面的潜力，确定他们目前所处的职业发展阶段，记录在档案中，作为制定具体的培养与使用计划的依据。（3）企业要鼓励和帮助员工，尤其是骨干和潜力较大者，妥善制定个人的发展计划，并向员工提供咨询和指导材料。企业根据员工个人发展计划、人力资源档案，结合企业未来发展对人力的需要，确定具体的培养与开发目标和计划，通过培训已有员工或在必要时招聘新人来满足需要。（4）管理的重点是有管理潜质的员工（5）在整个职业发展管理过程中，保持沟通渠道畅通，经常开展纵向对话，直接了解下级的进展与不足，适时地调整、修正原定计划，以使计划符合实际情况。不能将组织的利益与员工个人的成长与发展对立起来“员工能力与责任的提高，是企业的成功之源。”THANKS第七章

绩效管理目录CONTENTS1绩效管理概述2

绩效考评的内容和方法3

绩效考评的实施4

绩效管理的常见问题PART01绩效管理概述绩效一绩效=结果（做得怎样)

+过程（如何做）不仅包括人们从事某种活动所产生的结果，而且包括人们在完成工作任务过程中所采取的行为绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果)。不仅包括实际完成哪些工作以及如何完成，而且包括对个人能力的考察团队绩效和组织绩效的实现建立在个人绩效实现的基础上但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的只有组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每个工作岗位以及每个人身上，且每个人达到了组织的要求，组织的绩效才会实现组织绩效团队绩效个人绩效绩效1.1.1绩效的概念绩效一多因性1.1.2绩效的性质绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受到主客观多种因素的影响。该模型也可用如下公式表示：P=f(S,O,M,E)式中，P为绩效；S是技能；O是机会；M是激励；E是环境。图7-1工作绩效模型技能激励环境机会内因外因绩效激励是指员工的工作积极性。激励本身取决于员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等，其中，需要结构的影响最大。技能是指员工的工作技巧与能力水平，它取决于个人的天赋、智力、经历、教育与培训等。环境是指企业内部的客观条件，如劳动场所的布局与物理条件，任务的性质，工作设计的质量，工具、设备与原材料的供应，上级的领导作风与监控方式，公司的组织结构与环境政策，工资福利，培训机会以及企业的文化、宗旨及氛围等。机会指偶然性因素，是完全不可控的。绩效一多维性1.1.2绩效的性质绩效的多维性是指从多个维度或方面去分析与考评绩效。例如，一名教师的绩效，除了要考察规定的教学任务量，还要考察讲课的效果、科研工作、工作态度、职业道德等方面。尽管各项考核内容所占的比重不同，但是需要逐一评估，以全面反映工作结果。动态性动态性，即员工的绩效是变化的，随着时间的推移，绩效差的可能转好，绩效好的可能退步，因此管理者不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效绩效管理与绩效考评的区别二绩效管理包括四个步骤：不断创造高绩效目标/计划辅导/监控评价/检讨反馈/激励绩效考评是绩效管理中的一个重要环节绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所预期的利益和产出，并推动团队和个人采取有利于目标达成的行动绩效评价≠绩效管理绩效管理与绩效考评的区别绩效管理绩效考评从战略的高度对绩效进行管理着眼于组织绩效和长远发展一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺对个人或部门绩效进行评价着眼于个人或部门的绩效管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定时期事后的评价1人力资源管理部门在绩效管理中的职责三234567绩效管理的实施主要由高层管理人员与直线经理负责，人力资源管理部门对绩效管理也负有重要责任，主要包括：8设计、实施、改进和完善绩效管理制度在本部门认真执行既定绩效管理制度以作表率负责实施绩效管理制度所需培训，宣传绩效管理的意义、目的、方法与要求督促、检查、帮助各部门贯彻执行绩效管理制度，培训实施考评的人员组织绩效管理活动，汇总呈报绩效考评结果和绩效分析报告等文件备份相关文件记录，如绩效管理制度、绩效考评表、绩效目标、绩效改进计划、绩效沟通记录、绩效信息等督促、检查、帮助各部门进行绩效面谈，培训实施绩效面谈的人员根据绩效考评结果制定相应的人力资源开发计划和人力资源管理决策绩效管理的方法四目标管理（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）1954年，美国企业管理专家彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中首次提出目标管理(managementbyobjective)。目标管理是先由企业提出在一定时期内期望达到的总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标，并积极主动、想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理是以目标为中心的P(plan,设定目标)、D(do,目标实施)、S(See,对目标完成情况的评价)循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系，是创造进而巩固信息交流网络的管理制度。(1)目标的制定与展开(2)编制目标执行计划(3)计划执行与目标达成的追踪考评实施过程：目标制定的要求较高，制定不合理会带来很多负面作用不同部门的目标有时会相互冲突较为重视短期目标重视结果，忽略达成目标的过程容易造成部门间的本位主义没有着重考虑资源的投入资源往往无法实现最佳分配绩效管理的方法四目标管理（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）关键绩效指标（keyperformanceindex）,KPI是通过对组织内部某一流程的输人端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算及分析，用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力。关键绩效指标的特征影响顾客满意度与顾客价值能够形成公司的核心竞争力，产生竞争优势有助于公司获利与成长改善公司的经营体制有助于形成良好的企业文化SMART原则Specific,具体的，即KPI必须是切中目标的、适度细化的、随情境变化的Measurable,可测量的，即KPI是数量化或行为化的，且所需数据或信息可以获得；Attainable,可实现的，即KPI在付出努力的情况下在适当的时限内可以实现；Realistic,现实的，即KPI是可证明、可观察的，而不是假设的；Time-bounded,有时限的，关注效率。绩效管理的方法四目标管理（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）关键绩效指标与目标管理有着密不可分的联系，关键绩效指标的确定有利于对目标执行情况进行跟踪和考评公司的使命与愿景一组目标(objetives）开发出关键成功要素(keysuccessfactors,KSF）一系列可量化的关键绩效指标关键绩效指标使绩效管理更容易量化、绩效结果更容易衡量绩效管理的方法四目标管理（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）

与复兴方案公司总载戴维·诺顿（DavidP.Norton）提出的平衡计分卡一种战略性绩效管理工具财务绩效从股东的角度来衡量公司的经营绩效顾客满意从顾客的角度来衡量公司满足他们需求的能力内部流程从内部管理的角度来看公司的运作绩效学习与成长角度从公司未来发展的角度来衡量公司的创新价值设想与战略绩效管理的方法四目标管理（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）(1)财务视角公司的战略及其实施是否对提高盈利做出贡献。(2)顾客视角公司是否将使命和策略诠释为具体的与顾客相关的目标和要点，并专注于满足核心顾客需求。(3)内部流程视角公司的内部流程能否帮助业务单元吸引和留住目标顾客，并满足股东对卓越财务回报的期望。(4)学习与成长是否创造一种支持公司变化、革新和成长的氛围。☑️内部与外部的平衡☑️数量与质量的平衡☑️结果与动机的平衡☑️短期目标与长期目标的平衡平衡计分卡揭示了每个指标之间的因果关系，指明了非财务指标如何影响财务目标所以在设计BSC时，管理者必须制定一套指标，包括：结果指标和驱动指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标PART02绩效考评的内容和方法绩效考评的内容一传统的人事考核内容德勤能绩品德、道德对工作尽职尽责能力或才干实际上的工作业绩现行的考核制度：工作业绩考评工作行为考评工作能力考评工作态度考评可以进行客观的量化评价,常称为“硬指标”很难进行量化,时常需要考评者的主观评价,常称为“软指标”注意客观评价和主观评价的结合,硬指标和软指标的结合绩效考评的内容一工作态度考评工作业绩考评工作行为考评工作能力考评对企业人员完成工作或履行职务的结果的考核与评价业绩考评的重点在于产出和贡献，而不是行为与活动，侧重结果而不关注过程在企业中，工作业绩主要指能够用具体数量或金额表示的工作成果，是最客观的考评标准，例如，利润、销售收人、产量、质量、成本、费用、市场份额等对员工在工作中表现出的相关行为的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求,是否有成效在实际考评中,企业常常用频率或次数来描述员工的工作行为,并据此进行评价,例如,出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、访问客户人次、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。考评员工在职务工作中发挥出来的能力，参照标准或要求,对被考评者所担当的职务与其能力是否匹配进行评定。这里的能力主要体现在四个方面:专业知识和相关知识;相关技能、技术和技巧;相关工作经验;所需体能和体力。要注意与一般能力测试进行区分。能力测试对能力的评价不一定和工作有联系对员工在工作中付出努力程度的评价,即对其工作积极性的衡量常用的考评指标有:主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚度、责任感、团队精神、进取精神、事业心、自信心等。工作态度是工作能力向工作业绩转化的调节变量常用考评方法二2.2.1排序法（rankingmethod）评价者通过比较员工的工作绩效,按照工作表现的优劣进行排序考核的内容可以是某方面的工作,如按照服务态度、销售量分别排序,也可以对工作整体状况进行排序（1）简单排序法（2）交替排序法操作步骤：在所有被考核的员工中挑选出绩效最优的放在首位,然后找出次优者放在第二位,如此继续,直到最差的列于最后一名。优点：简单易行,花费时间较少,可以减少考评结果趋中的现象。缺点：由于不同岗位和部门的工作内容差异较大,不适合不同部门间员工的比较。第一，将需要进行考评的员工名单列出来,将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人名划去;第二，根据考核的内容找出绩效最优和最差的员工,分别放在第一名和最后一名;第三，从剩余的员工中再次挑选最优和最差的,分别放在第二名和倒数第二名;依此类推,评价由易逐渐变难,直到全部排序完毕。常用考评方法二2.2.1排序法（rankingmethod）评价者通过比较员工的工作绩效,按照工作表现的优劣进行排序考核的内容可以是某方面的工作,如按照服务态度、销售量分别排序,也可以对工作整体状况进行排序（3）配对比较法依据某项考核内容,将每名员工与其他员工一一进行比较。例如每次比较时,给表现好的员工记“+”,对应的另一名员工记“-”(也可以分别记为“1”和“0”)。所有员工比较完后,计算每个人“+”的个数,依次对员工做出评价,“+”多的员工排在前面。该种方法在考核人员数目不多的情况下可以采用,但是当员工数目较时,比较次数会增加,采用该方法费时费力,考评质量会受到影响ABCD“+”的个数A--+1B+++3C+-+2D---0常用考评方法二2.2.2图尺度评价法（graphic

rating

scale）也称为等级评价法或量表法,是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。该方法先给出不同等级的定义和描述,考核者针对每个绩效指标按照给定的等级进行评估,然后做出整体评价。该方法的重点在于设计评价等级说明常用考评方法二2.2.3

强制分布法(forceddistributionmethod)亦称强制正态分布法、硬性分配法，大多在企业评估绩效结果时采用该方法假设员工的工作行为和工作绩效呈正态分布，先确定各等级在被评价员工总数中所占的比例例如，划分成优、中、劣三等，分别占总数的30%，40%和30%然后按照每中员工绩效的优劣程度,强制纳入其中的某个等级，该方法有利有弊，企业要结合自身的实际情况(如工作性质、企业文化等)灵活运用优点:等级划分清晰且操作简单强制性区分可以避免考核者评估过严或过松,减少平均主义现象通过对绩效优秀者的重奖和绩效较差者的重罚，形成强烈的刺激缺点:过于硬性区分容易引起员工不满只能把员工按绩效分为大致几类,无法具体比较员工的差别,也无法为改善员工工作提供准确可靠的信息实际应用中不乏个别组织采取“轮流坐庄”的对策,没有真正起到应有的激励作用常用考评方法二2.2.3

强制分布法(forceddistributionmethod)

20世纪80年代初的通用电气公司暮气沉沉、思维僵化、官僚主义严重。首席执行官韦尔奇走马上任,最令他伤脑筋的问题是不知道如何区分优秀与平庸的员工。韦尔奇感慨道:“如何找到一个方法将公司的人员区分开来,是最难做到的事情之一。”多年来,通用电气使用各种各样的钟形曲线和框图来区分人们的才能,直到有一天它引入“绩效排名”,经过不断的改造与完善创造了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力,公司将员工分成ABC三类,三类的比例为:A类:20%;B类:70%;C类:10%。A类员工

：“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资，给予股票期权以及职务晋升，A类员工所得到的奖励可以达到B类的两三倍B类员工：根据情况确认其贡献并提高工资。C类员工：不仅没有奖励,还要从企业中淘汰出去。常用考评方法二2.2.4

关键事件法(criticalincidentmethod)又称关键事件技术法,是通过对被评价者在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价,来考察被评价者工作绩效的一种方法。该方法要求考核者将每一位被考核者在工作活动中的表现随时记录下来,形成“考评日记或“绩效记录”。在此基础上进行绩效反馈时,因有具体事实作支撑,所以易于接受,也有利于以后改进。注意：所记载的事件既有好事(如某日提前多人完成了分派的某项重要任务),也有不好的事(如某日因违反操作规程面造成质量事故)所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事,而不是一般的、琐碎的事所记载的应是具体的事件与行为,而不是对某种品质的评判(如“此人认真负责”)工作责任目标关键事件安排工厂的生产计划充分利用工厂的人员和机器；及时发布各种指令为工厂设立新的生产计划系统;3月份的指令延迟率降低10%;3月份的机器利用率提高20%监督原材料采购和库存控制在保证充分的原材料供应的前提下,使原材料的库存成本降到最低3月份原材料库存成本上升15%;A部件和B部件富余20%,C部件短缺30%监督机器的维修保养不出现机器故障所造成的停产为工厂建立一套新的机器维修和保养系统；由于及时发现机器部件故障而避免了机器损坏关键事件法示例常用考评方法二2.2.5行为锚定评分法(behaviorallyanchoredratingscale,BARS)此法实质上是把图尺度评价法与关键事件法结合起来,兼具两者之长。它为每一职务的各项考评内容设计一个评分量表,并有一些典型的行为描述性说明与量表上的一定刻度(评分标准)相对应(即锚定),供对被考评者的实际表现评分时参考。这些代表从最劣到最佳典型绩效、有具体行为描述的说明,不但使被考评者能较深刻地了解自己的现状,还可让他们找到具体的改进目标。常用考评方法二2.2.6目标管理法(managementbyobjective,MBO)员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标确定，并与它们尽可能一致员工在工作中实行自我控制，自下而上地保证目标实现该方法以结果为导向，将组织目标与个人目标相结合优点：结果易于观测,很少出现评价失误员工在实现目标的过程中有较大的自主权,这有利于调动员工的工作积极性缺点：1.组织内的一些目标难以量化,对目标的协商过程增加了沟通成本PART03绩效考评的实施考评的执行者一怎样算一个合格的考评者？(1)了解被考评者职务的性质、工作内容、考评要求及标准与公司有关政策(2)熟悉被考评者的工作表现,尤其是本考评周期内的表现,最好有直接的近距离观察其工作的机会(3)应当公正客观,没有偏见考评者可以分为五大类,即直接上级、同级同事、被考评者本人、直属下级以及外界考评专家或顾问。考评的执行者一1.直接上级授权他们来考评,是企业的期望他们握有奖惩手段,无此手段的考评便失去了权威缺点：公正性上不太可靠,频繁的日常接触很容易使考评掺入个人感情色彩2.同级同事对被考评者的职务最熟悉、最内行,对被考评者的情况很了解。同事之间必须关系融洽、互相信任、团结一致，相互间有交往协作3.被考评者本人也称自我鉴定，被考评者陈述对自身绩效的看法优点：能令被考评者感到满意,抵制少,有利于工作的改进缺点：本人对考评维度及权重的理解可能与上级不一致,常见的是自我考评的评语优于上级的评语4.直属下级企业采用该角度考评对改变管理者的工作作风有较好的效果,有利于形成平等的氛围缺点：下级若指出上级的缺点,可能被报复;下级易于根据上级是否照顾自己的利益来判断其好坏，对坚持原则、严格要求并维护企业利益的上级评价不高。上级担心这会削弱自己的威信与奖惩权,便可能在管理中有所顾忌,最终使管理工作受损5.外界考评专家或顾问优点：外界考评专家拥有知识和经验,对考评技术有更为深刻的认识,能够选择更适用的考核方案,提高考核结果的有效性；可以节省管理者的时间和精力,免去不少人际矛盾;专家较容易做出客观公正的判断缺点：聘请外界的专家相对来说成本较高,而且他们对某些比较专业的领域可能不那么内行考评的执行者一6.

360度绩效考评360度绩效考评是一种全方位的考评，扩大了考评者人数与类型,使各类考评者优势互补,结论公正全面例如，美国强生公司就开发了一套新型360度反馈系统：员工考评仍由其直接主管负责,由他确定考评的维度(标准)并成立考评小组由直接主管选定组员,每人按指定维度,各以五分制给被考评者打分。组员中包括被考评者本人,按此进行自评。计算出均值及其分布范围后,主管和被考评者进行正式的反馈面谈。考评的执行者一6.

360度绩效考评被考评人下属公众客户供应商直接上级间接上级外聘专家360度绩效考评模式

近年来，一些企业把360度考评发展为以员工开发为主要功能的考评手段。为此，考评组吸纳多方位、多层次、有代表性的成员，举出被考评者在本考评周期中若干项积极的行为或成绩，同时列出若干项不够妥当或有改进余地的行为或事实,但后者的数目略少于前者(如成绩是三项,则不足是两项),使之符合“考评要具体”和“以表扬与鼓励为主”的原则同事考评周期二考评周期的选择需要考虑以下因素：职位的性质不同的职位,工作内容是不同的,因此绩效考核的周期也应当不同。如：中层管理人员的考评周期一般为一季或半年,高层管理人员一般为半年或一年,基层管理人员和普通员工则可能是每月、每周甚至每天。指标的性质不同的绩效指标,其性质是不同的,考评的周期也应不同。一般来说,性质稳定的指标,考评周期相对要长一些;否则,考评周期就要短一些。如：新产品的市场占有率要考虑到新产品的市场接受过程,考评时间应该延长标准的性质考评周期应当保证员工经过努力能够实现这些标准,这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。要注意考评周期太短,会浪费精力和时间,还会给员工带来干扰和负担周期过长,反馈太迟则不利于改进绩效,会使大家觉得考评作用不大,可有可无,流于形式1）考评者的判断绩效考评的影响因素三2）与被考评者的关系3）考评标准和方法4）组织考评的条件考评者的个人特点，如个性(是否怕伤害别人的感情)、态度(是否视考评为不必要的累赘)、智力(对考评标准、内容与方法的理解与掌握会因之不同)、价值观(如性别、年龄歧视等)、情绪与心境(高昂、愉快时考评偏宽,低沉、抑郁时偏严)等对绩效考评常有影响。晕轮效应（指看见被考评者在某一特定方面表现优异,就断定他在别的方面也好,以偏概全,一好百好,不作具体分析。）刻板印象（以对某种群体的认知去判断被归入该群体的人,并断定他具有归纳出的那些特征,而不作具体分析,如认为北方人就豪爽，学历高的人眼高手低）第一印象误差（首次相遇时所获印象最深,先入为主,总是以第一印象来判断人）近因效应（对最近发生的事件印象较深,以此作为评价别人的依据，而忽略之前的行为表现）对比效应（对一个人的印象转移到与之相关的另一人，如其继任者、亲属、推荐者身上;或将被考评者与另一位非典型人物做比较,而不是与既定的考评标准做比较）过宽或过严倾向（对全体被考评者的考核尺度掌握不准，偏紧或偏松）趋中效应（平均主义,一视同仁,评价结果比较集中,不能体现个体差异。）1）考评者的判断绩效考评的影响因素三2）与被考评者的关系3）考评标准和方法4）组织考评的条件考评者与被考评者间关系的亲疏、过去的恩怨可能会对绩效考评产生影响还有比如产生类己效应：由于被考评者与自己在某一方面(种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等)类似而产生偏爱,从而给予较有利的评估考评维度选择的恰当性,是否相关和全面,定义是抽象混乱还是具体明确,是否传达给被考评者,都会对考评产生影响企业领导对考评工作的重视与支持；考评制度的正规性与严肃性；对各级管理人员是否进行过考评教育与培训；考评结果是否得到认真分析并用于人事决策；是否发扬民主,让被考评者高度参与；所用考评标准与方法是长期僵化，还是随形势发展而修正、增删与调整等,都会影响考评效果绩效面谈四告知和推销型（tell-and-sellstyle)告知和聆听型（tell-and-listen

style）问题解决型（problem-solving

style）对于绩效管理而言,如果只做考评而不向员工反馈结果,绩效评价将失去作用对于员工而言：可以了解管理者对其工作是否认可,工作存在哪些不足,应该如何改进对于管理者而言：可以了解员工在工作中面临哪些具体的问题和挑战,组织管理实践中存在哪些问题,以及如何改进管理工作等绩效面谈的方式管理者告知员工考评的过程和结果，让员工相信考评是公正合理的，要求员工接受提出的任何建议单向沟通没有充分了解和征询员工意见员工可能感觉不被重视，产生防御心理管理者告知员工考评的过程和结果,同时鼓励员工表达对考评工作的看法比较关注员工的真实想法一定程度的双向沟通针对具体问题没有深入探讨以工作中的问题为中心,鼓励员工指出工作中的问题,然后共同探讨问题的解决方法,最终得出对员工绩效的评价关注如何改进绩效有效的双向沟通使得管理者和员工充分表达自己的看法绩效面谈四绩效面谈的注意事项(1)对事不对人聚焦于以数据为基础的绩效结果，强调客观结果注意针对个人的批评很容易引起反感、强辩与抵制(2)谈具体,避一般要拿具体结果出来支持结论,援引数据,列举实例(3)不仅找出缺陷,更要诊断出原因挖掘病因才能对症下药引导、鼓励和启发被考评者自己分析造成问题的原因(4)保持双向沟通共同解决问题,而不是上级单方面说了算(5)落实行动计划找出病因后就要上下级共同商量有针对性的改进计划PART04绩效管理的常见问题Q1:绩效计划与企业战略脱节每个部门的绩效目标完成情况都很好,但是整个企业的战略目标却没有达到？企业的战略目标部门目标岗位目标绩效目标的分解存在问题，部门在制定绩效标准的时候,可能有意无意地回避了其中难以实现的，或看起来不重要但实质上对企业具有重要意义的绩效目标绩效管理应该以企业的战略为准绳绩效目标是企业战略目标逐层分解得到的Q2:绩效管理指标缺乏侧重点把所有必要的、不必要的工作都纳入绩效考核的范围，希望以此来最大限度地发挥绩效考核的作用？这种做法带来的后果：员工轻则没有精力或不愿意去思考如何改进工作,而是一味地思考如何少犯错误,保全自己的工资和奖金;重则产生破坏性的工作行为。绩效管理不能解决所有的问题,因此应关注关键业绩指标,而不是面面俱到。Q3:绩效管理模块与人力资源系统的其他模块脱节Q4:对绩效辅导的重要性缺乏认识绩效管理建立在工作分析的基础之上涉及员工的职业生涯规划结果应用于薪酬管理和培训、晋升等有效的绩效管理应该与其他模块协同发展而不仅仅是作为一种技术使用绩效管理的核心目的有两个:为价值分配提供依据寻找企业经营中存在的问题,并通过适当的调整和绩效辅导进行改进绩效管理应该帮助员工发现问题、解决问题、实现成长不断创造高绩效目标/计划辅导/监控评价/检讨反馈/激励Q5:忽视员工的参与在一些组织中,员工并不了解企业的绩效管理制度,比如绩效考核的指标有哪些,考核是怎么进行的,考核结果是怎么得出的,等等；并且在具体的评价过程中,主观随意性较大Q6:业务部门主管对绩效管理的重视不够绩效管理要体现对员工的引导作用员工参与的程度越深，对绩效考核的认同度就会越高业务部门认为绩效管理只是人力资源部门的事？从而认为绩效考核就是浪费时间和精力，考评时甚至依据自己对下属的印象来打分。企业在设定绩效考核指标体系的时候,应该要求各部门主管共同参与,另外,在部门主管的绩效考核指标中,应该考虑员工发展之类的指标Q7:缺乏绩效反馈绩效考核的结果不仅付薪的依据,更重要的目的是促进员工和企业的发展。绩效反馈的目的则是让员工了解自己的业绩是否达到所设定的目标,行为态度是否合格,管理者和员工双方形成对评估结果一致的看法。THANKS第八章

薪酬管理目录CONTENTS1企业薪酬制度概述2

薪酬制度的设置3

薪酬体系4

员工奖励——可变薪酬制度5

员工福利制度开篇案例冯博经营顺通拖车公司已有近6年。在这段日子里，他从无到有，创办了一家拥有25辆拖车、20位司机的大型拖车公司。其服务对象主要是修车厂、房地产管理公司、企业管理人员和卡车公司。公司创办之初，冯博建立了一种非常友好的氛围。员工的工资比同行业平均水平高出17%。他还提供给员工其他拖车公司所没有的福利。因而，他完全有理由要求员工积极主动地为公司工作。然而，冯博对公司近来出现的一些问题比较担忧。司机们总是待在休息室里闲聊，对顾客的电话也不是很积极，总是说还没有轮到他，让别人去做吧。如果有些顾客的车不是要求立即拖走，那么司机一般会到晚上再去拖走，这样他们就能获得1.5倍的超时工资。冯博想引入一种新的薪酬制度来解决这些问题。［思考］为什么高于平均水平的工资和福利不能有效激励员工？拖车公司的奖金问题PART01企业薪酬制度概述薪酬的含义与构成一薪酬译自“compensation”一词，有平衡，补偿和弥补之意，薪酬的本质就是企业因员工所做的贡献，包括他们的绩效，努力，时间，学识，技能、经验而给予的回报。这实质上是一种公平的交换。体现了劳动力的价格水平。广义的薪酬包括员工所获得的各种货币收入及具体的服务和福利待遇等非货币性收入的总和，狭义的报酬往往只包含货币收入。与薪酬相关的两个概念是薪水（salary）和工资（wage)。但是两者又有所不同。薪水按照月或年来计算，支付对象为劳心者，或者称白领群体；工资是以实际工作数量及劳动时间计算的报酬，支付对象为体力劳动者。（一）薪酬的含义薪酬的含义与构成一人们对薪酬的认识分为以下几个阶段：薪资（pay)：不仅包括以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬，如补贴、工作津贴，物质奖励等。薪酬（compensation)：包括基本薪资、浮动薪资、奖金，股权。全面薪酬（totalcompensation)：基本薪资、浮动薪资、股权、奖金、福利。全面报酬（totalreward)：基本薪资、浮动薪资、股权、奖金、福利、工作体验。（一）薪酬的含义薪酬的含义与构成一1.薪酬结构一般来说，薪酬由以下几个部分构成（1）直接薪酬1）基本薪酬2）可变薪酬（2）间接薪酬2.薪酬的构成要素薪酬由基本薪酬、津补贴、奖金和福利四项构成。其中，基本薪酬为经常支付项目，其他均为非经常支付项目。（二）薪酬的构成薪酬制度制定的原则二外部公平性、内部公平性、个人公平性公平性1竞争性2激励性3经济性4合法性5劳资互惠6影响薪酬制度的主要因素三0102外部因素（1）劳动力市场的供需关系与竞争状况（2）地区及行业的特点与惯例（3）当地生活水平（4）国家有关法令和法规（1）本单位的业务性质与内容（2）公司的经营状况与财力（3）公司的管理哲学和企业文化内部因素PART02薪酬制度的设置薪酬制度设置的基本过程一制定健全合理的薪酬政策与制度。是企业人力资源管理中的一项重大决策与基本建设，要有一套完整正规的程序来保证其质量。下图表示了典型的薪酬制度建立的过程。它由七个环节或步骤构成。图中的实线框表示各步骤的名称，虚线框则说明该步骤对应的主要内容和活动，箭头指出各步骤依次进行的顺序。薪酬制度设置的基本过程一1．制定企业的付酬原则与策略这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对企业文化起着重要的指导作用。2．职务设计与职务分析这是薪酬制度建立的依据，将产生企业的组织结构图及所有职务的说明与规范等文件。3．职务评价这是保证内在公平的关键一步，以具体的金额来表示每一职务对企业的相对价值。4．薪酬结构设计经过职务评价这一步骤，无论来用哪种方法，总可以得到表明每一职务对于企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。5．薪酬状况调查及数据收集这一步骤其实不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应放在考虑外在公平性而对薪酬结构进行调整之前。薪酬制度设置的基本过程一6．薪酬分级与定薪这一步骤是指在职务评价后，企业根据其确定的薪酬结构线，将众多类型的职务薪酬归并组合成若干等级，形成一个薪酬等级（或称职级）系列。7．薪酬制度的执行、控制与调整企业薪酬制度一经建立，如何正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期工作。职务评价方法二职务评价方法是找出企业内各种职务的共同付酬要素，根据一定的评价方法按每项职务对企业贡献的大小确定其具体价值。职务评价方法有五种：排序法、分类法、评分法、薪点法及因素比较法，各有利弊，视企业的具体情况选用。比较的基础比较的范围综合整体比较法（定性）因素分解比较法职务对职务排序法因素比较法职务对预设标尺分类法评分法、薪点法职务评价方法二1．排序法这是最原始也是最简单的一种方法，通常是根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排列。优点：排序法是职务评价方法中最简单的一种，优点在于简单，不必请专家参与，主管者可自己操作，因而成本较低。缺点：因为没有详细具体的评价标准，主观成分很大，尤其当职务较复杂时，无精确的度量手段可用。加之此法不采用量化手段，只能找出各职务的相对价值，并不能确定它们之间价值差异的具体大小