安踏经营模式的跨文化解读

COVER安踏经营模式的跨文化解读从晋江代工到全球前三的跨文化经营范式2026年9月内容导览01模式破局第三种范式：平台协同型多品牌02跨文化整合前端差异化、后端一体化的管理哲学03全球版图从资本并购到品牌出海的区域实践04风险审视库存、折扣与主品牌增长瓶颈05范式启示可迁移可复制的运营体系输出模式破局第三种范式的诞生安踏以平台协同型多品牌模式，在耐克与LVMH之外走出第三条路0135年三次跨越的战略跃迁2009品牌试水约3.32亿元收购FILA中国运营权积累国际品牌运营经验，验证“品牌+零售”模式2019资本并购牵头财团46.6亿欧元收购亚玛芬体育获得始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等国际顶级品牌2023全球启航成立国际事业部，签约凯里·欧文东南亚启动“三年千店”计划2025-2026密集落子全资收购狼爪、入股彪马北美比弗利山庄旗舰店启幕行业格局中的安踏坐标当国内头部玩家的增长空间逐渐触顶，出海已从选择题变为必答题集团营收802.19亿元连续四年稳居中国运动鞋服市场首位中国市场占有率21.8%不含亚玛芬，全球市场稳居前三集团市值2118亿港元与阿迪达斯在二三名博弈中持续胶着全球品牌市值2席安踏集团与亚玛芬占据前五两席，亚玛芬位列第四2026上半年集团收入435.1亿元同比增长12.9%，多品牌韧性穿越行业周期格局坐标安踏已跻身全球第一阵营，但主品牌出海仍处于早期中国市场领头羊2025年集团营收802.19亿元中国市场占有率21.8%连续四年稳居中国运动鞋服市场首位，不含亚玛芬口径全球市场稳居前三全球竞争坐标集团市值2118亿港元2026上半年集团收入435.1亿元与阿迪达斯在二三名博弈中持续胶着；全球市值前五中集团与亚玛芬占据两席，亚玛芬位列第四；同比增长12.9%两种西方范式的根本局限体育用品拼的是技术迭代与运营效率，而非品牌神话耐克式：单品牌全品类品牌资产高度集中，营销费用无需分摊但当消费者涌向HOKA、始祖鸟、女性运动细分市场，单一品牌名难以建立极致专业认知阿迪达斯北美份额下滑，根源正是单品牌面对细分赛道时反应速度与专业感不足LVMH式：多品牌独立屋各品牌保持创意自主与文化独立，品牌个性不受稀释代价是协同极浅——LV的供应链难以赋能迪奥，管理成本高是固有特征体育用品的核心竞争力是功能科技与运动场景覆盖，而非文化排他性安踏的第三种范式规模效应与专业深度，在安踏的模式下不再矛盾安踏的多品牌不是LVMH式的「品牌屋」，而是「品牌舰队」品牌舰队前端差异化每个品牌拥有独立定位、人群、视觉、文化甚至运营后端一体化集团层面拉通供应链、数字化、财务、人力、风险管理五大中台充分授权「品牌长」品牌事业部获得更强经营自主权，保证细分市场的决策速度与专业敏感度单聚焦所有品牌围绕「运动」这一圆心展开，共享同一个赛道的基本逻辑，形成单聚焦的战略约束三大板块的分层增长曲线2025年三大板块营收对比单位：亿元60%+高增板块成长引擎解析2大看点其他品牌板块：从2022年44.05亿元

增长至

169.96亿元，三年增长近三倍迪桑特2025年流水首次突破

百亿元可隆月均店效突破

200万元，成为集团内增速最快品牌分层增长曲线对冲周期波动迪桑特与可隆的经营效率逻辑其他品牌板块的高增长并非依靠门店扩张，而是经营效率的驱动“真正的战略定力，不是追逐短期风口，而是始终把目光投向消费者的真实需求”256家迪桑特净增30家209家可隆净增18家52家MAIAACTIVE净增5家迪桑特：大店升级大店升级计划提升单店运营效率未来之城全球旗舰店落地北京可隆：健康增长在贴近目标客群的核心城市开设旗舰店安踏：深耕细作在专业价值上持续沉淀，拒绝盲目扩张跨文化整合尊重基因，注入效率前端差异化、后端一体化的跨文化管理哲学02跨文化管理的核心哲学买只是起点，管得好才是关键保留品牌基因，注入安踏的供应链与数字化优势，而非简单复制国内打法前端差异化2项独立定位各品牌保持独立定位与文化基因避免稀释避免因集团化稀释品牌个性后端一体化2项协同共享共享供应链、物流网络与数字化中台规模效应让多品牌共享规模效应FILA的三百倍增长样本FILA让安踏的品牌管理能力与零售运营能力上了一个台阶284.69亿元2025年分部营收近300倍较收购时增长35.5%集团收入贡献2009·接手重塑时尚运动定位年营收不足1亿元，门店仅50家，处于亏损亏损状态下接手，开启品牌重塑的第一步2014·扭亏重建零售体系与供应链重塑“时尚运动”定位零售与供应链双重建，实现扭亏为盈2025·爆发确立“ONEFILA”核心战略营收达

284.69亿元品牌向上商品革新零售升级亚玛芬的全球协同引擎运营FILA帮安踏学会了经营国际品牌，运营亚玛芬则帮安踏学会了经营全球品牌直营收入占比12%→50%以上市值较收购时增长近五倍2026上半年营收35.78亿美元同期营业利润同比大增77.88%2019·并购安踏牵头收购亚玛芬史上最大一笔跨国并购中国体育用品行业史上最大一笔跨国并购2024·上市亚玛芬纽交所重新上市市值一度突破

200亿美元，较收购时增长近五倍市值一度突破200亿美元，较收购时增长近五倍2026上半年·增长营收高速增长营收

35.78亿美元，同比

+32.09%营业利润同比大增77.88%从品牌收购到模式输出收购是手段，建立强大的多品牌运营管理能力、输出运营体系才是核心安踏通过收购国际品牌积累零售运营能力，进而向全球输出可复制的运营体系丁世忠在致股东信中明确定义："全球化绝不是资本并购或贸易出海，而是一套以品牌+零售独特商业模式为基础、可迁移、可复制的全球运营管理体系的输出"第一阶段在中国做好国际品牌FILA、迪桑特、可隆运营积累零售能力第二阶段走出去经营全球品牌亚玛芬让安踏学会跨国管理与全球资源整合第三阶段让安踏品牌走向世界可复制的运营体系输出到全球市场本土化运营的组织实践全球化思维、本地化经营，是安踏跨文化落地的行动纲领首要枢纽新加坡总部东南亚总部设于新加坡创造本地岗位400+个本地员工占比80%接近矩阵体系全球规模集团全球团队与产业链带动全球员工69100名·约产业链就业岗位30万个·近尊重习俗中东策略顺应文化习俗的产品落地推出符合文化习惯的宽松运动服饰尊重习俗，融入当地专家评价北美策略旗舰店以东方美学对话世界以东方美学为设计核心用国际化产品语言连接本地消费者五大中台与品牌长授权五大中台让规模与专业不再互斥，品牌长授权让每个品牌保持灵魂五大中台拉通规模效应，品牌长授权保住专业敏感度，构成安踏协同机制的制度平衡集团层面拉通共享3大中台供应链中台共享研发体系与供应链网络，避免重复建设数字化中台统一数据能力赋能各品牌运营财务、人力、风险管理中台规模效应下的成本分摊品牌事业部充分授权3大机制独立决策权面对细分市场的响应速度更快专业敏感度品牌长保证"前端差异化"不被集团化稀释与LVMH本质区别后者品牌各自独立航行，集团只提供补给船全球版图因地制宜，多点开花东南亚桥头堡、北美旗舰店与亚玛芬引擎的协同推进03全球化三步走的战略阶梯过去十六年，安踏用前两步为第三步构建了可依靠的底座2021年集团成立30周年之际，发布“单聚焦、多品牌、全球化”新十年战略。—安踏品牌出海被作为系统工程推进，而非简单在海外开店第一步1在中国做好国际品牌以FILA、迪桑特、可隆积累运营能力第二步2走出去经营全球品牌以亚玛芬实现跨国管理与全球资源整合第三步3让中国的安踏品牌走出去目标

2030年

完成做世界的安踏海外门店的翻倍扩张460家海外单品牌门店较2024年的240余家接近翻倍70%品牌海外收入增长东南亚为重要引擎150%单品牌海外流水增长2025年上半年覆盖区域东南亚中东北美欧洲非洲海外物流平台已上线，覆盖东南亚及北美，支撑渠道扩张的履约能力安踏的出海路径，核心是输出一套运营体系，收购品牌只是这套体系的载体东南亚桥头堡与千店计划1000家2028年前东南亚零售网点目标“三年千店计划”80%东南亚总部本地员工占比，总部设于新加坡接近翻倍2025上半年安踏品牌东南亚业务流水同比增长东南亚是安踏全球化战略的桥头堡三年千店计划2025年9月官宣“三年千店计划”营销IP带动热度以凯里·欧文等营销IP带动热度，在泰国、新加坡等地快速铺开网络战略拓展方向逐步拓展至南亚、澳大利亚及新西兰“东南亚的经验证明，安踏的运营体系能够在不同文化土壤中生根”北美旗舰店与DTC突破北美旗舰店不是一家店，而是安踏全球化能力的集中亮相旗舰店启幕落地门店落地2026年2月安踏品牌北美首家旗舰店在洛杉矶比弗利山庄正式启幕280平方米定位运动生活驿站，试营业期间KAI3系列首发即引爆关注首个线下直营门店安踏品牌在美国市场的首个直营门店，以DTC直面消费者的能力出海球星IP与渠道突破渠道与品牌球星IP为核心产品与体验活动搭建品牌与本地消费者的情感桥梁KAI1进驻FootLocker首个进驻的中国品牌，进入DSG等共计110家欧美主流零售渠道欧洲与印度的差异化打法欧洲：借力与审慎2025年以

2.9亿美元

全资收购德国户外品牌狼爪，获取欧洲

226家

直营店与

2400个

零售点狼爪确立"全场景专业徒步"定位，与集团高端户外品牌形成差异化互补2026年1月宣布以

15亿欧元

收购彪马

29.06%

股权，强化欧洲与拉美渠道印度：本地伙伴合作2026年3月与印度BrandmanRetail达成战略合作引入安踏主品牌及威尔胜，首批门店预计4月在印度核心城市开出新兴市场探索与本地头部零售伙伴合作模式，降低直营风险成熟市场借力并购，新兴市场借力伙伴——没有一套模式打全球亚玛芬的全球业绩引擎252%2026年Q2调整后净利润同比暴涨252%连续多个季度实现双位数加速增长6.45亿美元大中华区Q1营收同比大增

44.5%，成为全球核心增长市场55%DTC渠道占比从Q1的

51.5%

升至Q2的

55%，创历史新高约24%2026全年收入指引管理层基于强势开局上调全年收入指引2026Q1–Q2营收与同比增速亚玛芬三大板块的结构性协同三大品牌引擎共振，多元矩阵梯队跟进始祖鸟·技术服饰Q1营收

8.85亿美元同比增长

33.3%全渠道收入增长

19%女性品类增速超

40%，成为核心增长动力萨洛蒙·山地户外Q1营收

7.14亿美元同比增长

42%，增速领跑三大板块鞋类及冬季运动装备业绩优异DTC渠道增长强劲威尔胜·球类装备Q1营收

3.47亿美元同比增长

13%网球360系列持续放量高性能球拍增长超

50%科技出海的产品底座产品出海和渠道扩张的背后，是安踏持续的研发投入与体系化创新网络研发投入持续加码，全球技术网络支撑产品底座200亿元过去十年创新研发投入累计；未来5年还将投入200亿元50万件搭载“风暴甲”冲锋衣已在海外同步发售，预计2026年销量7500项全球累计申请专利技术突破：无氟安踏膜自主研发的“无氟安踏膜”实现高性能防水透湿材料无氟化突破，为行业世界级难题。搭载该材料的“风暴甲”冲锋衣已在海外同步发售。技术矩阵：氮科技与全球研发网络氮科技升级至氮80、氮85、氮90三大版本，满足不同运动场景需求。全球布局多个设计研发中心，覆盖中国、美国、日本、韩国及欧洲。奥运赛场的全球化背书经过赛场检验的运动科技，正走出领奖台、进入全球消费者视野赛场上的每一步突破，都是品牌迈向全球的最强背书10支中国冬季运动国家队专业装备由安踏主品牌打造5金4银6铜中国代表团斩获，创境外冬奥最佳战绩16年连续携手冬运中心40支中国国家队获集团旗下品牌赞助赛场验证，走向全球奖牌均由安踏旗下品牌支持的运动队斩获自2010年起持续为国家队提供专业装备保障赞助覆盖从国家队到青少年领域的综合运动生态钢架雪车鞋4个多月打破国外垄断，短道速滑服实现从纱线到成衣全链条国产化风险审视高增长下的隐忧库存、折扣与主品牌增长瓶颈的理性审视04库存周转的隐忧信号800亿营收既是里程碑，更是发展分水岭137天▲

同比+14天集团平均存货周转天数（2025年，由123天增至）2.74亿元2024年为转回1.32亿存货撇减金额风险预警库存积压后果资金占用增加折价清库压力加大库销比改善信号2026年Q2库销比

5个月FILA库销比

5个月以内，同比改善0.3个月库存管理精细化的努力与整体周转放缓形成张力折扣加深侵蚀毛利率“四品牌折扣分化：线上换份额、线下守价值”集团整体毛利率2025年

62.0%，较2024年62.2%微降

0.2个百分点，盈利质量关键信号安踏大货线上5折折扣加深2个百分点同比以折扣换份额策略安踏大货线下72折折扣持平同比未牺牲品牌价值策略FILA大货线下轻微加深折扣份额增长结果成本端需警惕警示可隆全渠道9折以上折扣天猫、抖音户外品类第一排名线上换份额的策略可持续性，是安踏盈利质量的关键变量主品牌增长的瓶颈期2025年安踏主品牌收入仅增长3.7%至347.54亿元，为近五年来首次降至个位数，远低于集团整体13.3%的增速水平，经营溢利率微降0.3个百分点至20.7%。3.7%主品牌增速主品牌疲态13.3%集团整体增速集团稳健59.2%其他品牌板块增速板块反差品牌切小化布局作品集起超级安踏大众专业定位承接大众市场，守住基本盘与规模优势承竞技场级专业运动旗舰锚定专业竞技赛道，树立性能标杆转殿堂级高端精英系列主攻高端精英圈层，提升品牌溢价海外越热闹，国内主品牌越需要新的增长答案人事变动与战略延续战略的连续性靠体系而非个人，但关键岗位的交接仍需平稳过渡01案例一CEO更替事件2026年7月，安踏品牌CEO徐阳因家庭原因辞任，由集团联席CEO赖世贤代理。02案例二战略延续判断徐阳在任期间推动始祖鸟破圈和安踏主品牌年轻化改革，离任不改变既定战略。集团联席CEO吴永华强调"坚守长期主义，也要主动变革"。管理层的总体方向明确：回归经营本质，聚焦商品本质，提升经营效率。03案例三战术不确定性但在行业逆风期的人事变动，为主品牌未来战术执行增添一丝不确定性。地缘政治的外部变量全球化的道路上，地缘政治是最大的不可控变量全球地缘环境的波动，使区域布局的节奏与优先级需要动态调整—核心判断关税与政策风险贸易摩擦与政策不确定性中美贸易摩擦及海外政策不确定性，对安踏全球化布局构成潜在挑战亚玛芬关税假设国信证券研报指出财务指引已假设沿用较高关税水平，评估总体影响可忽略不计市场与竞争风险国际巨头先发优势耐克、阿迪达斯在欧美市场优势仍然明显北美品牌认知成本以DTC进入成熟市场，面临品牌认知度不足的市场教育成本范式启示从中国的安踏到世界的安踏可迁移、可复制的全球运营管理体系输出05三大核心支撑能力外界常把安踏概括为买买买，但管得好才是关键多品牌协同管理能力前端差异化、后端一体化，让品牌在共享中保持个性多品牌零售运营能力DTC模式全球复制，从渠道到供应链的精细化运营全球化运营与资源整合能力并购、融资、资本化闭环，以时间换空间可迁移内核收购品牌只是起点，运营赋能才是价值重塑的关键安踏沉淀的不仅是一批品牌，更是一套经过验证的价值创造体系三重能力共同构成安踏“品牌+零售”模式的可迁移内核十年两百亿的研发底座研发不是成本，而是全球化能力最坚实的护城河十年累计研发投入200亿元2025年研发投入约22亿元较2016年增长超5倍国家专利超7500项创创新网络全球开放式创新网络，覆盖中国、美国、日本、韩国及欧洲多个国家院士纺织行业4大院士合作高校96家高校及科研院所深度合作才人才与专利专家近1200名全球设计研发专家转化国家专利超7500项，支撑科技的产品化