《房地产项目管理》-第九章　房地产项目成本管理

第一节项目成本管理一、项目成本的定义成本是为达到一定目标所耗费资源的货币体现。成本是补偿生产耗费的尺度,是确认资源消耗和补偿水平的依据。成本是企业经营管理水平的综合反映,当前,房地产企业面临着激烈的市场竞争,能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品;而企业能否获得较大的经济效益,关键在于低廉的成本。成本是制订产品价格的重要依据,成本是企业进行经营决策、实行经济核算的重要手段,房地产项目开发经营过程中,对重大问题决策时,必须全面地进行技术经济分析。其中,决策方案的经济效果是技术经济分析的重点,而成本是考察和分析决策方案的经济效果的重要指标。下一页返回第一节项目成本管理项目成本是指为完成项目而发生的资源耗费的货币体现,包括项目生命周期全过程各阶段的资源耗费。这些资源耗费不仅仅是资金耗费,还包括完成整个项目所耗费的全部资源。项目成本通常以元、美元、欧元等货币单位来计量。对于不同的项目关系人(即项目利益关系者)来说,参与项目的工作阶段、时机不同,其所经历的项目生命周期长度也是不同的。不同的关系人会在不同的时间以不同的方式测算成本。因此,不存在统一的项目成本构成。但任何成本构成都应该包括项目关系人眼中的项目生命周期各项工作的资源耗费。因此,进行成本管理,首先应该识别项目关系人的项目生命周期,进而确定各阶段的资源耗费和项目成本构成。上一页下一页返回第一节项目成本管理二、项目成本的相关概念(一)全寿命期成本全寿命期成本,是指对贯穿于整个项目生命周期的成本情况有一个整体的认识,这有助于更精确地制订项目成本计划。对于一个项目而言,全寿命期成本指的是权益总成本,即项目设计、生产与实施的成本加上使用和维护成本。(二)价值工程价值工程又称为价值分析,是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析,使目标以最低的总成本,可靠地实现产品或服务的必要功能,从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要思想是通过对选定研究对象的功能及成本分析,提高对象的价值。上一页下一页返回第一节项目成本管理(三)资金的时间价值价值随时间而变,资金具有时间价值。资金的时间价值是指随着时间的推移,资金具有的增值能力,即处于不同时间点上的数额相等的资金,其价值不一定相等。(四)学习曲线学习曲线又称为经验曲线或生产时间预测曲线,是１９３６年美国的赖特根据大量资料的分析研究发现的:飞机生产数量的递增与单位产品的平均直接工时成反比,即当累计产量较小时,平均直接工时较大;累计产量较大时,平均直接工时较小,这种现象叫作“学习效应”。学习曲线就表明了累计生产量和累计平均单件生产时间之间的这种关系。上一页下一页返回第一节项目成本管理(五)其他常用术语(１)相关成本是指适宜做决策用的成本。(２)非相关成本是指不适宜用于决策的成本。(３)沉没成本是指那些在过去已经发生,不因项目决策而变化的成本。沉没成本在项目决策前已经支出(或已经承诺支出),决策对它没有影响,即与决策无关,属于非相关成本,是在决策时不予考虑的。(４)机会成本是指如果一项资源既能用于甲用途,又能用于其他用途(由于资源的稀缺性,如果用于甲用途,就必须放弃其他用途),那么资源用于甲用途的机会成本,就是资源用于次好的、被放弃的其他用途本来可以得到的净收入。上一页下一页返回第一节项目成本管理(５)收益递减规律是指如果技术不变,增加某个要素的投入量,而其他要素投入量不变,增加的投入量起初会使该要素的边际收益增加,增加到一定点之后,再增加投入量就会使边际产量递减。三、项目成本的构成(一)按项目成本要素划分项目成本的要素包括以下内容。１.人工费人工费是项目工作的各类人员如项目管理人员、设计师、计算机程序员、研究员、工程技术人员、生产工人及其他方面项目工作人员的职工薪酬。其包括工资奖金津贴、职工福利费、各类社会保险成本、住房公积金、工会经费、职工教育经费、未参加社会统筹的退休人员退休金和医疗成本以及辞退福利、带薪休假等其他与薪酬相关的支出等。上一页下一页返回第一节项目成本管理２.材料费材料费是项目组织或项目团队为实施项目所耗费的各种原料、材料的成本,如房地产项目耗费的钢筋、水泥、砖等建筑材料的成本。３.设备费项目管理过程所发生的各项设备成本包括设备或仪器、工具的折旧、修理费、运行费、设备的租赁成本等。项目组织为实施项目需要购置使用某种专用仪器、工具或设备等,这些都是项目成本的组成部分。上一页下一页返回第一节项目成本管理４.分包费分包费是部分项目工作内容分包出去时发生的成本。当承包商或房地产项目团队缺少某项专门技术或没有完成项目任务的资源时,可以委托分包商完成这些任务。例如,房地产项目经理可以把房地产项目的对外宣传委托给某个广告公司,可以请管理和法律顾问协助项目的管理,再如,房地产开发中进行风险评估、项目定位等时聘请专家所付出的成本,防水工程、打桩基、编制软件等专业工程进行分包时支付的成本。５.其他成本其他成本是指上述未包括的各项成本,如办公费、差旅费、融资成本、临时设施费等,以上各项成本在不同项目中所占比例不同。上一页下一页返回第一节项目成本管理(二)按项目成本的性质划分从财务角度,将项目成本按性质划分为直接成本和间接成本。１.直接成本直接成本是指可直接归集于某项目或项目组织的有关成本材料费、直接设备费及其他直接成本。２.间接成本间接成本是指在组织执行项目时发生的不能直接归集于某项目或项目组织内的特定领域的相关成本。其包括管理成本、保险费、筹资成本、借款利息支出等。上一页下一页返回第一节项目成本管理(三)按成本发生与业务量关系划分１.变动成本变动成本是指在相关业务量范围内,其发生总额会随着业务量的变动而成正比例变动的成本。其基本特点是:成本发生总额与业务水平成正比例关系;单位业务量中所含该种成本的份额保持不变。２.固定成本固定成本也称固定成本,是指在相关业务量范围内而变动,而是保持不变的成本。其基本特点是:成本发生总额与业务量水平之间没有关系,其发生总额不会随着业务量的增加而上升。成本的变动或固定是相对总额而言的,变动成本和固定成本具有相对范围。上一页下一页返回第一节项目成本管理四、项目成本管理的原则项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对项目成本进行计划、估算、预算、核算、考核等管理和控制的各个过程。项目成本管理的原则主要有以下几方面。(一)全生命周期成本最低原则项目成本管理的效果直接影响到项目的绩效。因此,应尽可能降低项目成本。但是,在进行成本管理时不能片面要求项目形成阶段成本之和最低,而是要使项目全生命周期成本最低,即考虑项目从启动到项目产品的寿命期结束的整个周期的成本最低,这是项目经济性评价的合理期限。上一页下一页返回第一节项目成本管理(二)全面成本管理原则全面成本管理是针对成本管理的内容和方法而言的。从全面性出发,需要对项目形成的全过程开展成本管理,对影响成本的全部要素开展成本管理,由项目全体团队成员参加成本管理。因此,全面成本管理就是全员、全过程和全要素的成本管理。(三)成本责任制原则为了实行全面成本管理,必须对项目成本进行层层分解,使成本目标落实到项目的各项活动、各个人员。项目的各个参与人员承担着不同的成本责任,要按照成本责任对项目人员的业绩进行评价。上一页下一页返回第一节项目成本管理(四)成本管理有效化原则成本管理的有效化包括两层含义:一是使项目经理部以较少的投入获得最大的产出;二是以最少的人力和财力,完成较多的管理工作,提高工作效率。(五)成本管理科学化原则成本管理的科学化原则,即把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。其包括预测与决策方法、不确定性分析方法和价值工程等。上一页下一页返回第一节项目成本管理五、项目成本管理的基本方法(一)全寿命周期项目成本管理全寿命周期成本(LCC)的概念起源于瑞典铁路系统。１９６５年,美国国防部研究实施LCC技术。１９９９年６月,美国总统克林顿签署政府命令,要求各州所需的装备及工程项目必须有LCC报告。没有LCC估算、评价,一律不准签约。同年,以英国、挪威为首组建了LCC国际组织,有５０个国家和地区参加。自２０世纪８０年代以来,以英国项目成本管理专家和实际工作者为主的一批人,在全寿命周期项目成本理论方面做了大量的研究和应用工作。全寿命周期项目成本管理已经成为项目投资决策与成本控制的一种思想和技术方法。上一页下一页返回第一节项目成本管理(二)全面项目成本管理“全面项目成本管理”这一名词,最早出现在１９７８年由Mitchell所著的«图书馆职能的成本分析»一书中。其特点表现在四方面,即企业内部全员参加的成本管理,企业内部生产全过程的成本管理,市场、科技、人力资源三位一体的全方位成本管理,成本管理各环节的全面管理。全面项目成本管理思想是由国际全面成本管理促进会(AACE—I)前主席Westney于１９９１年５月在美国休斯敦海湾海岸召开的学会春季讨论会上提出来的。AACE—I给全面项目成本管理做了如下定义:“通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本与盈利和风险。”全面项目成本管理将成为２１世纪项目成本管理的最有效的技术和方法。上一页下一页返回第一节项目成本管理(三)成本动态管理房地产项目的成本动态管理就是在整个项目的实施过程中,为确保项目在批准的成本预算内,尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理与控制。房地产项目成本动态管理主要包括五个环节(图９-１)。(四)目标成本管理项目目标成本管理就是在项目预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。上一页返回第二节房地产项目成本管理一、房地产项目成本的基本构成房地产项目成本一般分解为土地、前期工程、建安(土建)、市政建设、税费、融资利息、管理、其他等。各项成本中主要是土地、建安成本,如LY市公布的２００９年各城区各类房地产项目成本统计情况,商品房项目成本构成中土地成本占３０％~３５％,建安成本占３０％~３５％,详见表９-１。由于不同地区经济和社会发展差异较大,房地产成本构成比例也存在很大的差别。东部经济发达地区,尤其是北京、上海、广州、深圳等大城市,由于土地成本较高,商品地产的各种税费(包括市政费用等)要占到整个项目售价的１５％左右,营销成本占２％~３％左右,管理成本约为３％,融资、贷款等资金成本约为１０％,建安成本约为４０００元/m２,土地成本较高。下一页返回第二节房地产项目成本管理(一)土地成本房地产开发企业取得土地方式主要有三种:协议出让、招标出让、拍卖出让。目前基本以后两种方式为主。随着国家对土地宏观管理政策趋紧,通过拍卖方式获得开发用地成为大多数开发商获取开发用地的有效方式。目前,在我国城镇商品住宅价格构成中,土地成本占２０％~３０％,并有进一步上升的趋势。我国各地商品房价格中土地成本所占比例差异较大。以北上广深为代表的一线城市,地价高企,在房地产项目成本中占比较高。如２００９年北京地王楼面地价可达１３０００~１８０００元/m２(表９-２);远洋集团开发的位于亦庄新城Ⅲ－１街区F地块,楼面地价为１８０１４元/m２,销售均价为２６４４９元/m２,占比达６８.０％。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理(二)前期工程费前期工程费主要指房屋开发的前期规划,设计费、可行性研究费、地质勘查费以及“三通一平”等土地开发成本。其在整个成本构成中所占比例较低,一般不会超过６％。(三)建筑安装工程费建筑安装工程费指房屋建造过程中所发生的建筑工程,设备及安装工程成本等,又被称为房屋建筑安装造价,在整个成本构成中所占比例较大。从我国目前情况看,大部分三、四线城市房地产项目建筑安装工程费占整个成本的３０％~４０％。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理(四)市政公共设施费市政公共设施费包含基础设施建设费和公共配套设施建设费两部分。基础设施建设费主要指道路、自来水、污水、电力、电信、绿化等的建设成本。公共配套设施建设费指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施(如学校、幼儿园、医院、派出所等)和各种营利性的配套设施(如粮店、菜市场等商业网点)等所发生的成本。其同时还包括一些诸如煤气调压站、变电室、自行车棚等室外工程。在房地产开发成本构成中,该项目所占比例较大,一般为１０％~２０％。(五)管理费管理费主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种成本,它包括管理人员工资、差旅费、办公费、保险费、职工教育费、养老保险费等。在整个成本构成所占比例很小,一般不会超过５％。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理(六)融资费用房地产因开发周期长,需要投资数额大,因此,必须借助银行的信贷资金,在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。但它的大小与所开发项目的大小、融资额度的多少有密切关系,所以占成本构成比例相对不稳定。(七)税费税费包含两部分:一部分是税收,与房地产开发建设有关的税收包括房产税、城镇土地使用税、耕地占有税、土地增值税、两税一费(营业税、城市维护建设税和教育费附加)、契税、企业所得税、印花税,外商投资企业和外国企业所得税等;另一部分是行政性成本,主要是由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的成本,项目繁多且不规范。包括诸如征地管理费、商品房交易管理费、大市政配套费、人防费、煤气水电增容费、开发管理费等。税费在我国目前房地产开发成本构成中所占比例较大,一般为１５％~２５％。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理(八)其他成本其他成本主要指不能列入前七项的所有成本。其主要包括各种不可预见费等,在成本构成中一般不会超过５％。二、影响房地产项目成本的因素影响房地产项目成本的因素很多,主要有以下几方面。(一)房地产项目质量定位质量与成本之间存在辩证统一的关系。通常,质量水平越低,项目成本就越低。如果质量要求定位高,则在完成项目时需要采用更好的资源、耗费更长的时间,成本也越高。但是,质量水平低到无法使项目投入正常使用,经常发生故障,则总的成本相反。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理(二)工期适宜的工期是成本管理的关键。一般而言,工期越长,不可预见的因素越多,风险越大,成本越高。但是,如果工期过短,赶工期则会导致成本上升。(三)资源价格在项目范围确定的情况下,资源价格高,成本提高。因此,项目在通货膨胀时期项目成本往往较高。(四)管理水平在项目进行期间,较高的管理水平可以减少失误、降低成本。另外,对预算成本估算偏低,例如,征地成本或拆迁成本大大超出计划而影响成本;由于资金供应紧张或材料、设备供应发生问题,从而影响工程进度,延长工期,造成建设成本增加;决策失误造成的损失;更改设计可能增加或减少成本开支,但又往往会影响施工进度,给成本控制带来不利影响。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理三、房地产项目成本管理的任务(一)确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成项目成本管理始于项目启动,止于项目的结束,是在整个项目生命周期中以项目执行组织为主体的成本管理,其目标就是确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成项目的各个过程。在许多应用领域,对项目产品的未来财务执行的预测和分析是在项目之外进行的。但在诸如资金筹措项目等领域,项目成本管理也包括对未来财务的预测和分析,此时成本管理包括一些附加的过程和许多一般管理技术,如投资回报、回收期分析。实际上,这种项目成本管理应该更确切地称为项目投资管理。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理(二)全生命周期成本计算现代项目成本管理关心的不仅是完成项目活动所需资源的成本,还应考虑项目的社会经济及环境成本,通常表现为考虑对项目交付使用后成本的影响。例如,利用限制设计审查次数可以降低项目成本,但可能增加顾客的运营成本。又例如项目建设期间不能一味地降低成本而采用质低价廉的材料,为项目产品的运行、使用留下隐患。项目成本管理的这种广义观点常被称为“全生命周期成本计算”。(三)提供衡量项目管理绩效的客观标尺对项目管理绩效的评价,首先是对成本管理绩效的评价,通过对成本管理水平和成果的评价,可以使企业掌握项目管理状况和实际达到的水平,为项目绩效评价提供直观、量化的佐证。项目成本管理还为企业考核和奖罚提供依据,为企业内部人事制度、工资分配制度、员工培训制度等一系列制度的建立和健全创造必要的环境条件。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理四、房地产项目成本管理的基本程序房地产项目成本目标要进行充分的调查研究和科学计算,还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系(如成本指标和质量、生产效率等关系),从完成企业的总体目标出发,经过综合平衡,防止片面性。必要时还应有多种方案的择优选用。房地产项目成本管理主要包括资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制四个过程。其整体及各过程的大体框架如图９-２所示。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理(一)资源计划编制１.房地产项目资源房地产项目资源就是完成房地产项目所必需的各种实际投入。在硬件上包括项目中完成任务的人力、设备、物资、资金以及时间等;软件上包括项目所需的各种技术、信息等。一般可按照以下步骤确定所需的资源数量:工作量计算;确定实施方案;估计人员需求量;估计材料需求量;估计设备需求量;确定资源使用时间。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理２.资源规划与资源平衡(１)资源规划是制订资源计划的过程,是项目组决定要获得哪些资源、从哪里获得、如何获得以及如何使用的过程。制订资源计划就是确定需要哪些硬件和软件资源以及所需的数量是多少,以便于项目活动的展开。(２)资源规划是成本估算的基础。任何项目的资源(人员、设备、物资)并不是具有无限能力且随时能够得到的,因为项目成本、技术水平、时间等因素的影响,几乎所有项目都要受到资源的限制。在项目展开的过程中,如何规划才能使资源的可获得性、及时性达到最佳值,是项目管理者应认真考虑的问题。(３)资源负荷是指在特定时间段,现有工期计划所需的个体资源的数量。将改进后的甘特图再加上资源信息,就可绘制出资源负荷图。资源负荷图是资源平衡的重要工具。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理(４)资源平衡就是通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法。它以资源管理因素为主进行项目进度决策。资源平衡的主要目的就是更合理地分配使用的资源。项目经理应常检查网络图中的时差或浮动范围,来识别资源冲突。资源合理利用与优化的方法很多,最简单的中心思想是怎样实现“向非关键路线上要资源”,即利用非关键路线上存在的时差进行调整,促使资源负荷均衡化。(５)资源适当是指项目所拥有的资源恰好满足项目按计划建设的需要。(６)资源短缺主要是由两方面的原因造成的:一是制订项目计划时没有配置保证工作顺利实施的资源;二是项目建设要满足种种限制条件,而这些限制条件往往是某些资源的消耗限度。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理３.资源规划编制编制资源规划最常用的方法是专家判断法、专家意见生成法、德尔菲法。专家判断法通常应包括以下步骤:(１)专家和参与者的选择。(２)问题的阐述。(３)产生备选方案。(４)各方案的评价与选择。(５)选定方案的实施与管理。(６)上述某些步骤的反复迭代。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理(二)成本估算房地产项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划,以及各种项目资源的价格信息,估算和确定房地产项目各种活动的成本和整个房地产项目总成本的一项项目成本管理工作。房地产项目成本估算的作用在于:它是房地产项目决策、项目融资、项目评价的依据;是房地产项目资源安排的依据;是房地产项目工期计划编写的依据;是房地产项目控制的依据;是房地产项目成本管理的起点。项目成本估算求出完成项目活动所需资源成本的近似值(估算值),即成本估算是为完成房地产项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。在估算成本近似值时,估算人员把造成最终估算差异的原因列入考虑之内,以便更好地管理项目。房地产项目成本估算是编制一个为完成房地产项目各项工作所需经费的近似估计。估算成本时,要考虑经济环境的影响。当项目成本估算涉及重大的不确定因素时,应设法减小风险,并对余留的风险考虑适当的应急备用金。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理(三)成本预算房地产项目成本预算是在房地产项目成本估算的基础上,更精确地估算房地产项目总成本,并将其分摊到房地产项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上,为房地产项目成本控制制订基准计划的项目成本管理活动,它又称为项目成本计划。房地产项目成本预算提供的成本基准计划是按时间分布的、用于测量和监控成本实施情况的预算。它包括:根据房地产项目成本估算向项目各个工作单元与活动分配预算定额,确定房地产项目的总预算;制订房地产项目成本控制标准,规定房地产项目不可预见费的划分和使用规则等。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理１.成本预算的特性(１)成本预算比成本估算更具权威性。各项目小组能够获得多少资源得到了项目班子的肯定,并以文件形式下达确认。从一定意义上说,只要项目预算完成了,才是真正意义上的项目开始。(２)项目成本预算具有约束性和控制性。项目预算作为一种资源分配计划,其结果对项目管理人员来说是一种约束,所涉及人员只能在这种约束范围内活动。而项目成本预算作为一种控制机制,可以作为一种比较标准而使用,用来量度资源实际使用量和计划使用量之间的差异。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理２.编制房地产项目成本预算房地产项目成本预算的编制工作包括确定房地产项目的总预算、分解确定房地产项目各项活动的预算、房地产项目成本预算调整和编制成本基准计划。项目成本预算的编制过程按以上工作顺序开展,最终输出房地产项目成本预算的结果。房地产项目成本预算有一个重要的功能,就是测量和监控房地产项目的成本执行情况,通过按时段检查项目成本预算的使用情况,可以对整个项目的实施进行动态管理,并保证房地产项目生产的有序进行。房地产项目成本预算就其内容来讲,要根据其房地产项目的行业性质进行,编制房地产成项目成本预算的基本流程及一般工作内容和方法。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理３.分解确定各项活动的预算根据编制房地产项目成本预算的基本流程,房地产项目成本预算总额确定后,在房地产项目工作分解结构(WBS)的基础上,自下而上或自上而下地把房地产项目预算分配到每项具体工作中去。这一过程又叫作制订项目成本计划。房地产项目成本的分解,可以根据管理的需要,按照不同的标准进行。通常可以按成本构成要素、项目构成的层次、项目工期计划或上述标准的组合进行分解。基本分解方法是自上而下、由粗到细,将项目成本依次分解、归类,形成相互联系的成本分解结构。按成本要素分解项目成本,即将总成本分解为直接费、间接费直至人工费、材料费、机械费、管理费等项内容。按项目组成分解目标成本,即将总成本分解到项目的各个组成部分,如子项目、任务或工作单元上。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理(四)房地产项目成本预算的调整房地产项目成本预算的调整是对已经编制的预算成本进行调整,以使成本预算成为既先进又合理的过程,分为初步调整、综合调整和提案调整。这种调整往往需要反复多次才能完成。１.初步调整初步调整是借助工作任务一览表、工作分析结构、项目工期计划、成本估算在内的预算依据,在项目成本预算后对某些工作任务的遗漏和不足、某些工作活动等出现的偏差进行调整。预算调整都是从初步调整开始的。因此,初步调整主要是指在预算编制出来以后,为了保证预算更加准确,对一些可能不够准确的地方进行再调查,并根据实际情况进行修正。例如,在项目成本预算中,有些设备和产品的价格可能是依据前两年或更早的价格记录推算出来的,正常情况下变动可能不大,但不能排除有时价格由于某些情况出现较大的波动而影响预算的质量,所以,预算后进行初步调整是非常重要的。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理２.综合调整进行综合调整是因为项目总是处在变化当中。例如,开发一个房地产项目,一个新条例的实施可能会使地产税上涨一个百分点。又例如项目所需的一种原材料需从某国进口,而该国政治局势的紧张使得供应出现短缺,价格开始上扬;比如国家为了抑制经济过热,使得项目融资成本大幅度上涨。总之,由于项目所处环境发生了变化,使得项目预算也会发生相应的变化,这时就需要对预算作出相应的综合调整,但是这种综合调整不像初步调整那样确定和明了,在这里更多依靠的是对政治经济形势的敏感,凭借的是管理者的直觉和经验。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理３.提案调整提案调整是当财务、技术人员编制的项目预算已经接近尾声,并认为合理可行时,就可以把它写进项目预算,提交审议。这是一个非常关键的阶段,需要说服项目经理、项目团队和主管单位,最后还要求得到客户的肯定,使多数人认为该预算是适当的和周密的。当然,提交的提案难免会遭到质疑和反对,此时要回到第一、第二步中继续进行调整,直到最后获得普遍赞同。(五)成本基准计划对项目成本目标按时间进行分解,并在此基础上编制成本基准计划。其表示方式有两种:一种是在总体控制时标网络图上表示;另一种是利用时间—成本累计曲线(S形曲线)表示(图９-３)上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理(六)偶然性计划房地产项目进展过程中,难免发生意想不到的事情。在制订成本基线的时候,应该将这些偶然因素考虑进去。当一个房地产项目被提出来以后,我们很难对于整个项目可能需要的所有资源有一个很全面的概念,但是,我们需要开始确定范围,假设交付方法等问题,并估计项目的持续时间和项目费用,获得认可,然后开始工作。预先进行的估计只是一个估计,只有当房地产项目结束了之后才能够知道该房地产项目所用的工作量、费用和时间。在这个过程中,我们需要处理预计之外的不确定和风险问题即偶然性计划。

上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理１.估计偶然性所有的项目都存在一定程度的不确定性。可以通过使用一个偶然性预算来解决估计的不确定问题。如果你相信你的估计有８０％的准确性,你就需要２０％的偶然性预算。例如,如果一个项目预计要花费１０万美元,那么项目团队可能需要２万美元的偶然性预算来解决估计错误以及完成那些应该在范围以内,但是在最初的估计中遗漏掉的工作。偶然性预算中剩下来的所有的钱都会在项目结束后归还给客户。２.计划中的储备一些项目需要项目经理对意外做好更充足的准备。房地产开发项目必须为偶然需要的资源以及在需要时怎样能够获得它们做好准备。要制订一个策略来保证需要的时候能够获得储备资源,这些资源可能是人力资源也可能是非人力资源,如时间、硬件、设备或者获得增加的资源补给等。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理３.把储备计划作为风险计划的一部分使用下面的步骤来确认对于储备的需求并在需要时准备好它们:①承认这种需求。首先重要的一步是要理解房地产项目对于储备的需求。对储备资源的需要通常属于项目风险管理策略的一部分,在项目之初,项目经理就应该认识到一些项目风险,并且为降低这些风险而保留一定的资源储备。②确定费用和收益。显然保留一些可能会需要的资源会有好处。但是通常这样也会产生额外的成本。确定、制订并执行风险计划需要花费一定的项目时间,更多的时候还需要耗费额外的项目费用和大量的工作来满足你的需求。③获得赞同。关于风险、费用和收益的信息应该被提交给项目发起人以获得批准。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理五、房地产项目成本控制房地产项目成本控制是指在项目实施过程中,为了确保在不确定的条件下不超出项目预先设定的预算成本,项目组织根据项目实施前拟订的计划和标准。在项目执行过程中,追踪房地产项目成本数据和执行情况,运用多种方法,将实际发生成本与计划成本进行比较、检查、监督和引导,修正初始的成本预算。在贯彻项目预算中,尽量使项目的实际成本控制在项目预算基准范围内的一系列管理过程。房地产项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告,通常采用的方法包括成本变更控制系统、绩效测量、补充计划编制和计算机工具。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理(一)房地产项目成本控制的流程房地产项目成本控制的流程主要包括以下几项:(１)监控成本执行情况,查明与预算的偏差。(２)确保所有适宜的更改已经在成本基线中准确地记录下来。(３)通知与已批准的更改相关的部门。(４)进行控制。(二)房地产项目成本控制的依据成本控制的依据是成本基线、进度报告、变更申请和成本管理计划。进度报告提供成本执行方面的信息,该报告可以使用多种方法来报告成本信息,较常用的是开支表、直方图和S形曲线等。成本管理计划根据项目干系人的需要,说明如何管理成本的偏差。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理１.成本基线成本基线即按时间段编制的预算,可以用来测量和比较项目的实际开支情况。２.进度报告进度报告记录了有关项目范围和成本实施情况的资料,如预算计划的完成情况。同时它还能提醒项目团队注意将来可能出现的问题。３.变更申请项目有关各方提出的变更申请有可能增加或减少预算。其形式多种多样———口头的或书面的、直接的或间接的、外部的或内部的、强制性的或选择性的。一般情况下,口头请求必须在变更之前形成书面文件。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理４.成本管理计划成本管理计划说明了如何管理成本偏差,并针对不同问题提出了具体对策。成本管理计划视具体情况而不尽相同,其形式有详有简,有正式的有非正式的,关键是根据项目相关各方的需要来确定。(三)房地产项目成本控制的方法与技术房地产项目成本控制的方法与技术包括项目成本变更控制系统、补充计划编制、挣值管理等。１.项目成本变更控制系统项目成本变更控制系统是一套变更项目计划对应遵循的程序,它定义了改变成本基准计划应遵循的程序,其中包括书面文件、跟踪系统和授权变更所必需的批准级别。要实施有效的变更控制,项目团队必须建立一套完善的变更控制系统,成立一个变更控制委员会。变更控制系统应明确变更控制委员会的责任和权限,并得到所有项目干系人的认可。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理２.补充计划编制大多数房地产项目在实施过程中不能准确地按照预定计划进行,因此需要新的或修订的成本估算或替代方法,以便分析未来的变化。３.挣值管理项目的挣值管理(EarnedValueMana-ement,EVM)是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量,进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量与实际成本(或工时),以决定成本和进度绩效是否符合原定计划,或检测、判断项目实际进度是否符合项目工期计划。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理六、房地产项目重要阶段的成本控制房地产开发成本控制对房地产的发展乃至国民经济的健康发展有着重要的意义。房地产项目成本应该从自身的经营战略以及房地产开发项目各阶段进行全过程成本管理与控制,用科学的方法和合理的管理措施,把每一阶段的成本控制在合理的范围和核定的投资限额以内,以取得较好投资效益。(一)土地获取阶段的成本控制开发用地是房地产企业的生命线,是房地产企业发展后劲的主要标尺,土地不同于其他生产原料,难以从市场上随时购得,房地产企业如不能提前购入一定量土地,经营的持续性都会遇到挑战。随着国家土地和房地产金融调控政策的不断调整,房地产企业不断进行融资渠道创新,资本规模急剧扩张,土地购置面积也越来越大,越来越多的房地产企业难以拿到土地。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理取得土地阶段的成本控制主要从以下几方面入手。１.正确评估竞买地块土地区位、土地现有价值和土地潜在价值土地成本是房地产项目成本的重要组成部分,由于土地价格在房地产项目开发成本中所占比例较大,因此获取土地的价格对于开发商能否达到预期的回报率至关重要。这就要求房地产开发企业对竞买地块土地区位、土地现有价值和土地潜在价值有充分、准确的评估。如２０１４年８月２０日,华融地产以总代价７４.６亿元竞得北京市西城区的华嘉胡同地块,折合楼面价为６.３４万元/m２。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理华嘉胡同地块属西二环内供地,北京市在２０１１年前后公布的«２０１１－２０１５年国有建设用地供应计划»中有过规定,北京三环路以内原则上不再新增供应住宅用地和大型公建用地。而自２０１１年以来,北京市土地市场仅在去年供应了一宗紧邻南三环的夏家胡同地块,华嘉胡同地块则是３年多以来北京市供应的唯一一宗二环内的住宅用地。有鉴于此,某房地产开发商表示:“就这宗地块的位置而言,６万多元的楼面价其实并不算贵。”北京市近年土地成交均价如图９-４所示。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理２.熟悉房地产市场现状,精准预测房地产市场发展趋势过去的十几年中,房地产市场经历了飞速发展的阶段,商品房建设量增长迅速,楼市价格不断攀升。进入２０１４年以来,房地产市场分化严重,北上广深等超一线城市房地产市场速度不减,一线城市升降不一,二、三线城市楼市出现整体下行态势。对房地产市场未来走势众说纷纭,但房地产市场“黄金时代”已经基本结束的认识赢得了绝大多数人的认可,熟悉、适宜房地产市场的新常态,正确预测开发项目所在区域房地产市场发展趋势,准确预测开发项目所在区域未来房地产产品价格,利用假设开发法等精准计算合适的土地价格,方可在土地获取阶段控制土地成本。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理３.避免“地王”误导,盲目跟风近几年,部分城市供需失衡助推了房价的上涨预期,房地产市场火爆情绪蔓延至土地市场,使得房企“补库存”欲望强烈,北上广深和一、二线城市土地市场的高总价、高单价(楼面价)、高溢价“三高”地块频现,几乎所有拍出的“地王”,其楼面地价均高于周边在售的商品房价格,尤其是在“房地产市场信息比较混乱,市场对房价走势的预期出现一些变化,群众普遍担心房价反弹”的当下,房地产企业应避免“地王”误导,不要拿个别“地王”价格与当下房地产市场进行简单对照。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理４.常用获取土地的策略常用获取土地的策略主要有顺周期策略、逆周期策略、非周期策略三种。顺周期策略即在经济上升期,市场需求增加,倾向于增加土地投资,土地投资上升会推动房地产开发规模扩大和经济增长,从而又会进一步增加土地需求;反之,在经济下滑期,土地投资会减少。实证研究表明,土地投资对经济周期波动的贡献度均为正值,说明企业的土地投资加剧了经济波动,尤其是“去库存化”对经济下滑的放大效应尤为突出。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理(二)设计阶段的成本控制设计是在技术和经济上对拟建房地产项目的实施进行的全面安排,也是对房地产项目进行规划的过程。它根据建筑物的功能要求,具体确定建筑标准、结构形式、建筑物的空间和平面布置以及建筑群体的总体安排等。所以设计阶段实际上是确定工程成本的阶段和确定工程价格的基本阶段,一个工程项目的最终资金投放量的多少要看设计的结果如何。拟开发的住宅房地产项目经过决策确定后,设计阶段就成为该项目建设的关键,对于该项目的建设工期、工程造价、质量以及日后的市场销售、能否获得较好的经济效益起着决定性作用。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理首先,合理的设计是施工阶段成本控制的前提。设计费在建设工程全过程费用中的比例不大,一般只占成本的１％~３％,但对工程成本的影响可达８０％以上。其次,优秀的设计方案是商品房开发的重要卖点。优秀的设计方案可以吸引消费者的注意力,增加市场营销的动作能力,从而提高房屋的销售,从而达到成本控制的目的。房地产项目各阶段对成本的影响如图９-５所示。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理(三)招投标阶段的成本控制招投标阶段成本控制的主要措施包括:(１)选择合理适当的招标方式和评标原则,通过招标文件设置的有利条件,选定信誉好、能打硬仗的施工单位。(２)合理准确地确定招标标底,为合同价的确立奠定基础。(３)完善合同条款,规避合同风险。(４)对大宗材料或大型设备实行单独招标采购或甲供。(５)对一些工艺简单,总价小,符合邀请招标条件的项目,可多邀请施工单位报价,通过竞争来达到压低造价的成本控制目的。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理(四)施工阶段的成本控制施工阶段的成本控制主要是通过工程付款控制、工程变更费用控制、预防并处理好费用索赔,挖掘节约工程造价潜力来实现。１.认真做好施工组织设计的审查对施工组织设计进行审查和优化,目的是使成本、质量、工期三者的关系得到正确处理,在保证工程质量和满足工期的前提下,尽可能选择节省工程造价的施工方案。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理２.严格控制工程变更及现场签证变更前,要进行工程量和成本的增减分析,论证变更的必要性。现场签证是在项目施工过程中,对超出合同范围或超出施工图纸外的工程量或工作量增减进行现场记录、确认、审核,形成书面记录,为办理补充预算、工程付款、工程结算提供依据。现场签证前,要论证签证的合理性。如属合同责任范围内的项目,则不应办理签证补偿,由施工方自行消化。签证的工程量一定要通过现场实测,避免事后估算;在造价方面变事后被动控制为事前主动控制。及时完善变更与签证的报批手续。上一页下一页返回第二节房地产项目成本管理３.强化施工合同和索赔管理仔细研究合同条款,分清双方的风险和责任,对可能产生的索赔事项应当有所预测,及时采取补救措施,有效避免索赔事件的发生。做好日常例会及处理技术、进度、质量、投资等重大问题的会议记录;做好甲乙双方收发文件的登记记录;为避免索赔提供依据。当对方提出索赔申请时,应积极应对,找出反索赔的理由。４.谨慎支付工程进度款进度款的支付要与已完工的质量合格工程量相匹配,一般应控制在已完成造价的８０％~８５％,严禁超额支付。上一页返回第三节房地产项目成本决算与审计一、房地产项目成本决算(一)房地产项目成本决算的定义房地产项目管理的目标就是要保证项目在规定的时间和预算内,在保证项目质量的前提下,按要求完成计划工作,提交项目产品,使业主或顾客满意。为此,在项目的结束阶段,就有必要对项目的花费进行核算,以明确项目实施过程是否超支。房地产项目的费用决算就是依据项目合同和合同的变更,确定项目生命周期各个阶段所支付的全部费用,然后形成项目决算书,为最后房地产项目的验收提供依据。下一页返回第三节房地产项目成本决算与审计(二)房地产项目决算书项目决算书应该包括文字说明和决算报表两部分内容。１.文字说明文字说明主要包括工程概况、设计概算、实施计划和执行情况、各项技术经济指标的完成情况,项目的成本和投资效益分析、项目实施过程中的主要经验、存在的问题、解决意见等。２.决算报表大、中型项目的决算报表包括竣工项目概况表、财务决算表、交付使用决算表、交付使用财产总表、交付使用财产明细表等;小型项目决算表则只需提供决算总表和交付使用财产明细表。上一页下一页返回第三节房地产项目成本决算与审计二、房地产项目审计(一)房地产项目审计的概念房地产项目审计是整个项目管理系统的一个组成部分。其是指国家或企业的审计机构依据国家的法令和财务制度以及企业的经营方针、管理标准和规章制度,对项目的全部或部分建设活动,用科学的方法和程序进行审核检查,判定其是否合法、合理和有效,借以发现错误、纠正弊端、防止舞弊、改善管理,保证投资目标顺利实现的一种活动。(二)房地产项目审计的特点对项目建设实行审计制度可以有效地监督项目实施活动,防止不符合国家法规、企业标准的行为发生;可以对项目的计划、实施工作进行科学评价;可以对项目有关资料的真实性和正确性予以权威性的鉴定;可以为项目组织提供有力的支持,帮助其改善管理、提高工作效率,更加有效地利用现有资源,提高项目的经济效益。上一页下一页返回第三节房地产项目成本决算与审计房地产项目审计具有以下特点。１.独立性房地产项目审计独立于项目组织之外,其工作不受项目管理人员的制约,审计人员与项目无任何直接的行政或经济关系。审计人员的权力由国家或企业授予,代表国家或企业对项目建设实施审计监督并评价其经济责任,客观地向国家或企业报告审计结果。２.权威性项目审计具有高度的权威性,其依据是法规和标准。法规是指法律、法令、条例、规章制度以及方针、政策等。标准则是指各种技术标准和管理标准,不代表任何个体的主观意志,因而审计结构具有很高的权威性。上一页下一页返回第三节房地产项目成本决算与审计３.科学性项目审计是一项科学性的工作,它不仅在审计实施过程中具有科学的程序,而且运用各种科学的方法。(三)项目审计的职能项目审计的职能包括以下内容。１.经济监督经济监督是指对项目的全部或部分建设活动进行监察和督促。就是把项目实施的具体情况与其目标、计划和规章制度、各种标准以及法律法令等进行对比,把其中不合法规的经济活动找出来。上一页下一页返回第三节房地产项目成本决算与审计２.经济评价经济评价是指通过审计和检查,评定项目的重大决策是否正确,项目计划是否科学、完备和可行,实施状况是否满足工程进度、工期和质量目标的要求,资源利用是否优化,以及控制系统是否健全、有效,机构运行是否高效等。３.经济鉴定经济鉴定是指通过审查项目实施和管理的实际情况,确定相关资料是否符合实际,并在认真鉴定的基础上作出书面的证明。４.支持支持是指通过实施审计,提出改进项目组织、提高工作效率、改善管理方法的途径,帮助项目组织者在合乎法规的前提下,更合理地利用现有资源,顺利实现建设项目的目标。上一页下一页返回第三节房地产项目成本决算与审计(四)房地产项目审计的程序项