《市场营销理论与实务》-第三章

第一节企业战略与战略规划一、企业战略的概念、层次及特征（一）企业战略的概念战略一词源于古希腊语，原意是“将军的艺术”。后来“战略”一词被广泛应用到社会经济生活的各个领域中。在现代市场经济条件下，市场犹如战场，是企业激烈竞争的场所，因而经济学家和企业家们也常用“战略”一词论述经营管理中的问题，泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋。本书将企业战略解释为：企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。下一页返回第一节企业战略与战略规划它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。（二）企业战略的层次结构企业内部有一定的组织结构，也就形成了不同的管理层次。与此相对应，战略也有不同层次。典型的企业战略一般分为总体战略、经营战略和职能战略，如图3-1所示。美国管理学家伊戈尔·安索夫指出，总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务；经营战略考虑的是一旦选定某种类型的经营业务，企业或战略业务单位应该如何在这一领域里竞争。上一页下一页返回第一节企业战略与战略规划1．总体战略一个企业最高层次的战略，又称公司战略。在大企业特别是多种经营的企业，需要根据企业使命选择不同的业务领域，合理配置资源，促使各项业务相互支持、协调。总体战略的任务是回答企业在哪些领域开展活动，经营范围的选择和资源如何配置是其重要内容。通常，总体战略由企业高层负责制定、落实。2．经营战略经营战略又称经营单位战略、竞争战略。大企业特别是多种经营的企业，在组织形态上往往把一些具有共同战略因素的二级单位，如事业部、子公司或其中的某些部分，组成不同的战略业务单位（strategicbusinessunits,SBU）。上一页下一页返回第一节企业战略与战略规划一般企业如果各二级单位的产品和市场具有特殊性，也可以作为独立的战略业务单位管理。经营战略是战略业务单位或有关事业部、子公司的战略。3．职能战略职能战略指企业各职能领域的战略，又称职能层战略。职能战略能帮助职能部门更清楚地明确自己在总体战略、经营战略中的任务、责任和要求，有效运用有关管理职能，保证企业整体目标的实现。本章主要介绍总体战略的具体内容，经营战略（竞争战略）我们将在第七章进行详细介绍，而职能战略，本书只详细介绍职能战略中的营销战略，将在第八章进行详细展开。上一页下一页返回第一节企业战略与战略规划（三）企业战略的特征企业战略的主要特征有以下几个方面：1．企业战略具有长远性2．企业战略具有全局性3．企业战略具有指导性4．企业战略具有抗争性5．企业战略具有客观性二、企业战略规划的意义及地位（一）企业战略规划的含义上一页下一页返回第一节企业战略与战略规划按照菲利普·科特勒的观点，企业战略规划是这样一种管理过程，即企业的最高管理层通过规划企业的基本任务、目标及、业务（或产品）组合，使企业的资源和能力同不断变化着的市场营销环境之间保持和加强战略适应性的过程。换言之，是企业为了使自己的资源和能力同市场营销环境相适应，以加强自己的应变能力和竞争能力而制定的长期性、全局性、方向性的规划。这是一种覆盖企业活动各个方面的总体规划，它确定了企业的发展远景和基本战略，指明了企业在一个较长时间内的发展方向，是企业一切工作所必须遵循的总纲。（二）企业战略规划的重要意义上一页下一页返回第一节企业战略与战略规划企业战略规划关系着企业在市场竞争中的前途和命运，对企业具有头等重要的意义。企业战略规划是企业发展的总体规划，它确定了企业的发展远景和基本战略，对企业的生存和发展具有决定性的指导作用。在现代市场经济条件下，企业的战略规划正确与否是企业兴衰成败的关键。只有制定了正确的战略，才会有企业的成功与发展，如果战略失误,则企业必然失败,这早已为中外众多工商企业的实践所证明。（三）企业战略规划在企业整体经营管理策划中的重要地位上一页下一页返回第一节企业战略与战略规划企业战略规划在企业整体经营管理策划中占有十分重要和特殊的地位。1．企业战略规划是企业整体经营管理策划中的核心2．企业战略规划是企业整体经营管理策划的重点和关键3．企业战略规划是企业整体经营管理策划中的“指向标”上一页返回第二节企业战略规划的程序和内容企业战略规划的主要程序及内容：首先，在整体层次上规定企业的基本任务；其次，根据基本任务的要求确定企业的目标；最后，安排企业的业务组合（或产品组合），从而确定企业的资源在各业务单位（或产品）之间的分配比例，在此基础上制定企业的发展战略。一、规定企业任务企业战略规划首先要规定企业任务。企业任务是在整体层次上对企业希望做什么的总概括，它明确而且具体地概括了企业所做的事和想做的事。下一页返回第二节企业战略规划的程序和内容以下是几个国际著名企业为自己规定的任务。IBM公司：适应企业界解决问题的需要；美国电报电话公司：提供快速有效的通信能力；壳牌石油公司：满足人类的能源需要。可见，企业任务实质上就是企业的奋斗目标和努力方向，对于统一员工的思想和步调是很重要的。它能使企业全体员工有共同的使命感、方向感和紧迫感，它就像一只“看不见的手”，能引导各个岗位的员工分工合作，共同为实现公司任务而努力。规定企业任务一般要回答以下问题：本企业经营的业务是什么，顾客是哪些人，顾客最需要的是什么，本企业将来要经营的是什么，将来应向哪个方向发展，等等。上一页下一页返回第二节企业战略规划的程序和内容成功的企业总是不断地提出这些问题，并审慎而全面地作出回答。企业在规定其任务时，应当向投资者、顾客、经销商等有关方面广泛征求意见，并重点考虑以下因素：（1）企业历史和文化。每个企业都会有自己的历史——自己的过去，过去的目的、政策、成就和公众形象，以及作为这种历史的沉淀的企业文化。界定企业任务，必须注意自己的历史和文化的延续问题。（2）企业所有者和最高管理层的意图。企业的主管部门或董事长，对企业的发展和未来会有一定的考虑和打算；企业的高层管理人员，也会有自己的见解和追求，这些都会影响企业任务的界定。（3）企业外部环境极其变化。上一页下一页返回第二节企业战略规划的程序和内容企业的外部环境不是一成不变的，其发展变化会给企业的发展提供机会或带来威胁。规定企业任务，必须顺应时代和潮流，适应市场营销环境的发展变化。（4）企业的资源条件。不同的企业，资源条件必然不同。资源条件的约束，决定了一个企业能否进入哪些领域和开展哪些业务。（5）企业的核心能力和优势。每个企业都能从事很多业务，但是只有企业最擅长、明显优于竞争者的特长，才能成为其优势所在。规定企业任务必须结合企业的核心能力，使之能扬长避短，倾注全力发展优势，才有可能立于不败之地。上一页下一页返回第二节企业战略规划的程序和内容为了指引全体员工都朝着一个方向前进，企业的最高管理层要写出正式的企业任务报告书。一份有效的任务报告书应当做到以下几点：第一，任务报告书必须规定企业的经营范围。这包括产品范围、顾客范围、市场的地理范围。有些公司只经营一类产品，有些则经营一组产品或跨行业多角化经营；有些公司目标顾客广泛，有些则比较单一；有些公司是地区性的，有些则是全国性的或世界性的跨国公司，等等。值得注意的是，任务书中关于企业经营的业务范围的表述应体现营销观念的变化。即以产品为中心转变为消费者需求为中心。过去，表述企业任务的传统方式是以所生产的产品来表述。上一页下一页返回第二节企业战略规划的程序和内容第二，任务报告书必须切实可行，且具有激励性。规定企业任务既要与本企业的资源、实力、特长、经验相适应，又能展现企业的发展远景，把企业的任务与社会的进步联系起来，使职工明确个人辛勤劳动的价值和意义，从而激发职工的工作热情，使任务报告书成为企业的指南针与动员令。第三，任务书必须既高度概括，又明确具体。企业任务书既要以高度的概括勾画出企业的任务与发展方向，又要明确列出为完成这项任务的主要方针与措施，以尽量限制个人任意解释的范围。上一页下一页返回第二节企业战略规划的程序和内容二、确定企业目标企业任务确定以后，还要将这些任务具体化为企业各管理层的目标，形成一套完整的目标体系。企业目标体现了企业的战略思想，也是制定战略实施方案的依据。因此，正确地制定企业目标具有重要的意义。企业目标主要包括四个方面：一是企业盈利能力的目标；二是生产效率的目标；三是产品结构与产品形象目标；四是市场竞争地位目标。为了使企业的目标切实可行，确定的企业目标必须符合以下要求：第一，企业目标应符合企业基本任务的要求。上一页下一页返回第二节企业战略规划的程序和内容企业目标是企业任务的具体化，目标是为实现基本任务服务的。因此，既不能把目标定得太高，也不能太低，要紧紧围绕企业任务来制定。第二，企业目标必须明确、具体，并尽可能量化。企业目标应该是明确的、可用文字表述的、稳妥的、可量化的，并且要有特定的时间周期。第三，企业目标应有相应的策略和措施作保证。这就是说，企业的最高管理层不仅要有目标，而且要有实现这些目标的策略和措施。三、安排业务（或产品）组合上一页下一页返回第二节企业战略规划的程序和内容企业的最高管理层规定了企业的任务和目标之后，就需要安排业务（或产品）组合，即在对现有产品（或业务）进行分析评估的基础上确定哪些业务或产品能使企业扬长避短，发挥优势，从而能最有效地满足市场需要并战胜竞争者。这是企业战略规划中一个非常重要的步骤。这个步骤应从以下两个方面来进行。（一）分析现有业务（或产品）组合企业的最高管理层在安排业务组合的过程中，首先要对企业现有产品组合进行正确的分析和评估，以便找准现有产品组合中存在的问题和薄弱环节，发现其中的优势产品，确定哪些业务（或产品）应当发展、维持、减少或淘汰，实现对现有产品的科学重组。上一页下一页返回第二节企业战略规划的程序和内容西方学者曾提出一些对企业业务（或产品）组合进行分类和评估的方法，其中主要有美国波士顿咨询集团法和通用电气公司法。本书只介绍波士顿咨询集团法。波士顿咨询集团是美国著名的管理咨询公司，该公司主张企业用“市场增长率一市场占有率矩阵”对企业现有的产品或业务进行评估，简称BCG法。这是一种两阶矩阵，共有四个战略决策区域，如图3-2所示。矩阵中的纵坐标代表市场增长率，即产品销售的年增长速度，以10%为分界线，10%以上为高增长率，10%以下为低增长率。图中横坐标代表相对市场占有率，表示本企业各业务单位的市场占有率与同行业最大竞争对手的市场占有率之比。上一页下一页返回第二节企业战略规划的程序和内容以1.0为分界线，1.0以上为高相对占有率，1.0以下为低相对占有率。如果本企业业务单位的相对市场占有率为0.2，则表示自己的市场份额为同行业最大竞争对手市场份额的20%；如果本企业业务单位的相对市场占有率为2.0，则表示自己的市场份额为最大竞争对手市场份额的2倍。市场增长率反映产品在市场上的成长性如何，是否有发展前途，相对市场占有率则表明企业在市场竞争中的地位和实力大小。图中的每一个圆圈都代表一个业务（或产品）单位，圆圈的大小表示该业务单位或产品的销售额占企业总销售额的比重，圆圈的位置则表示该业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低。上一页下一页返回第二节企业战略规划的程序和内容矩阵图把企业所有的业务单位（或产品）分为四种不同的类型：（1）明星类。这是市场增长率和相对市场占有率都高的业务单位。这一类业务单位因其销售迅速增长，同时要击退竞争对手的进攻，企业必须投入大量资金以支持其发展，因而是投入资金较多的单位。由于任何产品都有其生命周期，待其市场增长率降低时，这类业务单位就会转入金牛类。（2）金牛类。这是市场增长率低、相对市场占有率高的业务单位。这类单位因其相对市场占有率高，能为企业提供高额利润和大量现金，可用于支持其他业务单位的生存和发展。上一页下一页返回第二节企业战略规划的程序和内容这类单位越多，企业的实力就越强。但是，如果企业把这类单位提供的利润和资金都用来支援其他业务单位，这个强壮的“金牛”就会变成弱“金牛”。（3）问题类。这是市场增长率高但相对市场占有率低的业务单位。大多数业务单位最初都处于这一类。这类单位的发展前景有两种可能性：一是发展为明星类；二是下降为狗类。对于这类单位是大量投入人财物力，使之转为明星类，还是精简或者淘汰，企业最高决策层应权衡利弊，慎重考虑并及时做出决策。（4）狗类。这是市场增长率和相对市场占有率都低的业务单位。上一页下一页返回第二节企业战略规划的程序和内容这类单位的产品大多已经进入产品生命周期的衰退阶段，销量和盈利都在较大幅度地下降，盈利少或者亏损，已不可能成为大量利润的源泉，因而不能再追加投入，并应尽早考虑退路。上述四类业务单位在矩阵图中的位置不是固定不变的，因为任何产品都有其生命周期，随着时间的推移和市场供求关系的变化，这四类业务单位在矩阵图中的位置也会发生变化。这种变化有两种可能：一是有利于企业的变化趋势，即按照问题类—明星类—金牛类的顺序变动；二是不利于企业的变化趋势，即按照明星类—问题类—狗类的顺序变化。企业决策者应力争有利变化趋势，避免不利变化趋势。上一页下一页返回第二节企业战略规划的程序和内容在对各业务单位进行分析之后，企业应着手制定业务组合计划，确定对各个业务单位的投资战略。可供选择的投资战略有以下四种：（1）发展战略。这种战略的目的在于提高业务单位的市场占有率，有时甚至不惜放弃短期利润来达到这一目的，这种战略适用于问题类中有希望转为明星类的产品。（2）维持战略。这种战略的目的在于维持业务单位现有的市场占有率，保持产品,市场地位。这种战略适用于金牛类产品，目的是使其继续为企业提供大量的资金。（3）收缩战略。上一页下一页返回第二节企业战略规划的程序和内容这种战略的目的在于增加业务单位的短期收入，不考虑长期效果。这种战略主要适用于金牛类中前景暗淡的产品，目的是从它身上尽可能地获得现金收入。（4）放弃战略。这种战略的目的是售出产品不再生产，把资源转移到那些盈利的产品上去，这种战略适用于没有发展前途的狗类和问题类产品。通过上述战略，可达到优化业务（或产品）组合的目的，使企业战略规划建立在科学的基础之上。（二）制定企业发展战略上一页下一页返回第二节企业战略规划的程序和内容企业除对现有业务进行评估和规划外，还应对未来的业务发展方向作出战略规划，即制定企业的发展战略。可供企业选择的发展战略主要有三类：密集性增长、一体化增长和多角化增长。这三类发展战略各自又包含三种具体形式，如表3-1所示。1．密集性增长战略所谓密集性增长，指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或业务的销售额、利润额及市场占有率。这种战略通常在企业现有产品和现有市场还有发展潜力下采用。实行这种战略主要有三种具体方式：上一页下一页返回第二节企业战略规划的程序和内容（1）市场渗透。即企业采取种种更积极的措施在现有市场上扩大现有产品的销售。（2）市场开拓。即通过扩大市场，努力使现有产品进入新的市场，从而扩大现有产品的销售。（3）产品开发。即在现有的市场上通过增加新产品或改进原有产品，来达到增加销售的目的。2．一体化增长战略一体化增长是企业把自己的经营活动伸展到供、产、销不同环节，使自身得到发展的市场机会，以提高企业的盈利水平和控制能力。上一页下一页返回第二节企业战略规划的程序和内容这种战略通常在企业所处的行业很有发展前途，或者企业实行一体化能较大幅度地提高效率、盈利能力和控制能力时采用。实行这种战略主要有三种具体方式：（1）后向一体化。指生产企业向后控制原材料供应商，使供应和生产一体化，实现产供结合。（2）前向一体化。指企业向前控制分销系统，实行产销结合。（3）横向一体化。指实力强大的企业兼并或控制同行业的弱小企业。3．多角化增长战略上一页下一页返回第二节企业战略规划的程序和内容多角化也称多元化或多样化，指企业向本行业以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，实行跨行业经营。这种战略通常是那些具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业能力的大公司在企业所属行业缺乏有利的营销机会或其他行业的吸引力更大时采用。这是大型企业集团发展的重要战略选择。实行这种战略主要有三种具体形式：（1）同心多角化。指企业以现有产品为中心向外扩展业务范围，利用原有的技术、特长、专业经验等，开发与本企业现有产品有相互关系的新产品。（2）水平多角化。指企业在现有市场上发展与现有产品无关的各种新产品。上一页下一页返回第二节企业战略规划的程序和内容（3）综合多角化。指企业扩大经营领域，发展与企业现有产品、技术和市场无关的新产品或服务。由于多角化战略可分散风险，取得很大的竞争优势，当代许多实力雄厚的大企业（公司）都实行这种战略。实践表明，多元化增长是现代企业发展的重要战略选择。但是，值得注意的是，运用多角化发展战略一定要具备足够的实力和对新进入行业的周密了解。如果企业运用多元化发展战略的条件还不成熟，不如稳扎稳打。如果决策不慎，贸然进入陌生行业，一旦经营失误，也会给企业带来巨大损失。即便是具备足够实力和条件的企业在运用多角化发展战略时，也不可盲目追求经营规模的宏大和经营范围的全面，否则将会陷入被动而不能自拔。上一页返回第三节规划与实施市场营销管理市场营销管理过程，是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业识别、分析、选择和发掘市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动，以实现企业任务和目标的全过程。通过这个过程，使企业的营销活动与它最佳的市场机会和外界环境的发展变化相适应，在不断的调整过程中发展壮大自己。企业的营销管理过程包含下列四个相互紧密联系的步骤：分析市场机会、选择目标市场、确定市场营销组合、实施市场营销控制。一、分析市场机会分析市场机会是市场营销管理过程的第一个步骤,是企业营销人员的首要任务,也是企业实际市场营销工作的起点和以后各项工作的基础.下一页返回第三节规划与实施市场营销管理所谓市场机会，就是市场上未满足的需要。哪里有未满足的需要，哪里就有做生意赚钱的机会。许多优秀的企业家总结出“企业市场机会=顾客没有被满足的需求”这一公式。有人进一步指出，市场机会就是消费者在满足需求过程中尚存的遗憾。也就是说，消费者感到的遗憾之处、不便之处便是企业新的市场机会。市场机会又可分为“环境机会”和“企业机会”。环境机会指由环境变化客观形成的市场机会，如能源危机引起了对新能源的需求；二胎政策的全面放开，引起对儿童用品的需求等。企业机会指适合企业的目标和资源条件，使企业有利可图的市场机会，它包含在市场机会当中，但不等于市场机会。上一页下一页返回第三节规划与实施市场营销管理因此，分析市场机会包括寻找发现和分析评估两个方面。在现代市场经济条件下，某种市场机会能否成为某一企业的企业机会，不仅要看利用这种市场机会是否与该企业的任务和目标相一致，而且取决于该企业是否具备利用这种市场机会、经营这种业务的条件，取决于该企业是否在利用这种市场机会、经营这种业务上比其潜在的竞争者有更大的优势，从而能享有更大的“差别利益”。寻找和发现市场机会的途径和方法主要有：（1）最大范围地搜集意见和建议。上一页下一页返回第三节规划与实施市场营销管理发现市场机会的来源包括企业内部和企业外部两个方面。而更广泛的来源在企业外部，如中间商、专业咨询机构、教学和科研机构、政府部门，特别是广大消费者，他们的意见直接反映着市场需求的变化倾向。因此，企业必须注意和社会各方面保持密切的联系，经常倾听他们的意见，并对这些意见进行归纳和分析，以便从中发现新的市场机会。其具体方法有以下几种：①询问调查法。即通过上门询问或采取问卷调查的方式来搜集意见和建议，作为分析的依据，从中寻找和发现市场机会。②德尔菲法。即通过征求专家意见来从中寻找和发现市场机会。上一页下一页返回第三节规划与实施市场营销管理③召开座谈会。④课题招标法。即将某些方面的环境变化趋势对企业市场营销的影响，以课题的形式进行招标或承包，由中标的科研机构或承包的专门小组（或人员）在一定期限内拿出他们的分析报告，从中寻找和发现市场机会。⑤头脑风暴法。即将有关人员召集在一起，不给任何限制，对任何人提出的意见，哪怕是异想天开，也不能批评。通过这种方法来搜集那些从常规渠道或常规方法中得不到的意见，从中寻找和发现市场机会。上一页下一页返回第三节规划与实施市场营销管理（2）采用产品与市场发展分析矩阵来发现和识别市场机会。如图3-3所示，将产品分为现有产品和新产品，市场也相应分为现有市场和新市场，从而形成了一个有四个象限的矩阵，企业可从这四个象限的满足程度上来寻找和发现市场机会。对由现有产品和现有市场组成的第1象限来说，企业主要是分析需求是否得到了最大满足，有没有渗透的机会存在，如果有这种市场机会，企业相应采取的就是市场渗透策略。对由现有产品和新市场组成的第二象限来说，企业主要是分析考察在其他市场（即新市场）上是否存在对企业现有产品的需求。这里所说的新市场，是指包括其他消费群体、其他地理区域的市场在内的企业还未进入的所有市场。上一页下一页返回第三节规划与实施市场营销管理如果在其他市场上存在对企业现有产品的需求，这就是一种市场机会，企业相应采取的就是市场开发策略。对第3象限来说，企业主要是分析现有市场上是否有其他不被满足的需求存在。如果有，经过分析评估，这种市场机会适合企业的目标和能力，企业就要开发出新产品来满足这种需求，企业相应采取的策略就是产品开发策略。对第4象限来说，企业主要是分析新的市场中存在哪些未被满足的需求。由于这些市场机会大多属于企业原有经营范围之外，但又适合企业的目标和能力，因而，企业相应采取的策略就是多角化经营策略。图3-3的矩阵主要用于企业战略规划中发展战略的研究，同时也被用于寻找和识别市场机会。上一页下一页返回第三节规划与实施市场营销管理前者是在确定了某一象限期适合企业目标与能力的市场机会之后制定相应的战略决策，而后者则是市场机会分析人员用于分析各象限中是否有市场机会存在。这是战略规划决策和市场机会分析之间利用这一工具的区别所在。（3）聘用专业人员进行市场机会分析。企业常常聘用专职或兼职的专业人员进行市场机会分析。（4）建立完善的市场信息系统和进行经常性的市场研究。完善的市场信息系统可为市场机会分析提供大量的数据资料，分析人员利用这些数据资料，运用各种方法能从中寻找和发现各种市场机会。上一页下一页返回第三节规划与实施市场营销管理而经营性的市场研究，又是补充市场信息系统中信息资料的主要手段。因此，完善的市场信息系统和经常性的市场研究工作是企业寻找和识别市场机会的基础和关键。如果企业没有一个完善的市场信息系统和进行经常性的市场研究，而只靠主观臆断或偶然性的分析预测，要想发现市场机会并把它转变成为成功的企业市场营销，那是不可想象的。二、选择目标市场经过分析和评估，选定了符合企业目标和资源的营销机会之后，还要对这一产业的市场容量和市场结构做进一步的分析，以缩小选择范围，选定本企业准备为之服务的目标市场。上一页下一页返回第三节规划与实施市场营销管理所谓目标市场，指在需求异质性市场上，企业根据自身能力所确定的欲满足的现有和潜在的消费者群体的需要。选择目标市场包含下列四个步骤：（1）测量和预测市场需求。对所选定的市场机会，首先要测量其现有的和未来的市场容量。如果对市场前景的预测看好，就要决定如何进入这个市场。一个市场是由多种类型的顾客和需求构成的，这就需要进一步分析市场结构，了解构成这一市场的各个部分，并确定哪个部分可提供实现目标的最佳机会。（2）进行市场细分。市场上的顾客需求是复杂多样的，可从许多不同角度加以划分。上一页下一页返回第三节规划与实施市场营销管理按照不同的需求特征把顾客分成若干部分，即把市场分成若干部分，称为市场细分化。市场的每一个细分部分叫作细分市场或子市场。它们都由那些具有相同或相似需求特征的顾客群构成，每个市场都可分为若干细分市场。一个企业不可能为所有细分市场都提供最佳的产品和服务，而应该根据自己的目标和资源，集中力量为一个或几个细分市场服务。（3）选择目标市场。在对市场进行细分的基础上，企业选择一个或几个细分部分作为自己的服务对象，这些被选中的细分部分即为目标市场，企业根据自己的营销目标和资源条件选择一定的目标市场进行营销，这种经营方式称为目标市场营销。上一页下一页返回第三节规划与实施市场营销管理（4）实行市场定位。企业选定了自己的目标市场之后，还需要实行市场定位，采取适当的定位策略。所谓市场定位，就是企业在目标顾客心目中为自己的产品塑造一定的个性或形象，并通过一系列营销努力把这种个性或形象强有力地传达给顾客，从而确定该产品在市场上的位置，以区别于竞争者。市场定位的基本出发点是竞争，是一种帮助企业确认竞争地位、寻找竞争策略的方法。通过定位，企业可以进一步明确竞争对手和竞争目标，也可以发现竞争双方各自的优势与劣势。三、确定市场营销组合上一页下一页返回第三节规划与实施市场营销管理在选定了目标市场和确立市场定位之后，市场营销管理过程的下一个步骤是确定市场营销组合策略。市场营销组合是现代营销学理论中一个重要的新概念，是20世纪50年代由美国哈佛大学的鲍敦教授首先提出来的，此后受到学术界和企业界的普遍重视和广泛运用。所谓市场营销组合，也就是企业的综合营销方案，即企业针对目标市场的需要对自己可控制的各种营销因素的优化组合和综合运用，使之协调配合，扬长避短，发挥优势，以取得更好的经济效益和社会效益。上一页下一页返回第三节规划与实施市场营销管理企业可控制的营销因素很多，可分成几大类，最常用的一种分类方法是E.J.麦卡锡教授提出的，即把各种营销因素归纳为四大类：产品（Product）、价格（Price）、地点（Place）和促销（Promotion）。因这四个词的英文字首都是“P”，再加上策略（Strategy），简称“4Ps”。所谓市场营销组合，也就是这4个“P”的适当组合与配搭，它体现着现代市场营销观念中的整体营销思想。市场营销组合具有以下特征：（1）可控性。市场营销组合是企业可控因素的结合。上一页下一页返回第三节规划与实施市场营销管理（2）层次性。市场营销组合是企业一个多层次的复合结构，要注意求得各层次因素的灵活运用和有效组合。（3）整体性。（4）动态性。市场营销组合不是静态组合，而是动态组合。由上可见，市场营销组合是企业可控因素多层次的、动态的、整体性的组合。即具有可控性、层次性、整体性、动态性的特点。它必须随着不可控的环境因素的变化和自身各个因素的变化，灵活地组合与搭配。上一页下一页返回第三节规划与实施市场营销管理正确安排市场营销组合对企业营销的成败具有重要作用：可扬长避短，充分发挥企业的竞争优势，实现企业战略决策的要求；可加强企业的竞争能力和应变能力，使企业立于不败之地；可使企业内部各部门紧密配合，分工协作，成为和谐协调的整体系统，灵活有效地适应营销环境的变化。因此，营销组合是体现现代营销观念的一种重要手段。把企业的营销因素分为可控因素与不可控因素，以及把可控因素概括为“4Ps”的这些理论，在西方已经有40多年之久。但是近年来在国际国内市场竞争激烈的新形势下，营销学理论有了新的发展，菲利普·科特勒在1986年提出了一个新的理论。上一页下一页返回第三节规划与实施市场营销管理他认为，企业能够影响自己的营销环境，而不应单纯地顺从和适应环境。因此，营销组合的“4Ps”之外，还应该再加上两个“P”，即“权力（Power）”与“公共关系（PublicRelations）”，成为“6Ps”。这就是说，要运用政治力量和公共关系的各种手段，打破国际或国内市场上的贸易壁垒，为企业的市