酿酒厂生产操作细则

酿酒厂生产操作细则一、总则

(一)目的：依据《中华人民共和国安全生产法》《中华人民共和国产品质量法》及行业标准，结合企业实际，针对生产流程不规范、质量不稳定、设备维护不及时、物料损耗较大等问题，旨在规范生产操作行为，保障产品质量安全，降低运营成本，提升生产效率。具体目标包括规范生产流程、强化质量管控、预防安全事故、减少物料浪费。

1、规范生产操作流程，确保生产活动有序进行；

2、强化质量管控，保证产品符合标准要求；

3、预防安全事故，保障员工生命财产安全；

4、减少物料浪费，降低生产成本。

(二)适用范围：本细则适用于企业生产部、质量部、设备部、仓储部、采购部等相关部门及所有一线操作工、班组长、仓管员、采购员等岗位。正式员工、一线操作工需严格遵守；外包人员、合作供应商需按照本细则要求进行操作，并由企业相关部门进行监督。例外适用场景包括紧急生产任务、临时调整的生产计划等，需经部门负责人批准。

1、生产部负责生产计划的制定与执行，确保生产活动符合本细则要求；

2、质量部负责产品质量的检验与控制，确保产品符合标准要求；

3、设备部负责设备的维护与保养，确保设备正常运行；

4、仓储部负责物料的储存与管理，确保物料安全、有序；

5、采购部负责物料的采购与验收，确保物料质量符合要求。

(三)核心原则：本细则遵循合规性、权责对等、风险导向、效率优先、持续改进原则，结合生产管理特点，补充按需生产、杜绝浪费原则。具体包括：

1、合规性：严格遵守国家法律法规、行业标准和企业内部规章制度；

2、权责对等：明确各部门、岗位的职责与权限，确保责任落实到位；

3、风险导向：重点关注生产过程中的安全风险、质量风险，并采取有效措施进行防控；

4、效率优先：优化生产流程，提高生产效率，降低运营成本；

5、持续改进：定期评估生产操作情况，不断优化生产流程，提升管理水平；

6、按需生产：根据市场需求和库存情况，合理安排生产计划，避免盲目生产；

7、杜绝浪费：加强物料管理，减少物料损耗，提高物料利用率。

(四)层级与关联：本细则为专项性制度，适用于中小型企业管理架构，与企业人事、财务、绩效等关联制度衔接。涉及跨部门事项时，由主责部门牵头，配合部门协同处理。制度冲突时，以本细则为准，特殊情况报总经理审批。

1、本细则与《企业人事管理制度》《企业财务管理制度》《企业绩效考核制度》等关联制度衔接，确保制度体系的完整性；

2、涉及跨部门事项时，主责部门负责牵头，配合部门负责配合，确保事项顺利推进；

3、制度冲突时，以本细则为准，特殊情况需经总经理审批后方可执行。

(五)相关概念说明：根据实际需要，对细则中涉及的关键概念进行说明。

1、生产计划：指企业根据市场需求和库存情况制定的生产任务安排；

2、操作规程：指生产过程中各工序的具体操作要求；

3、质量标准：指产品应符合的国家或行业标准；

4、安全风险：指生产过程中可能发生的危及员工生命财产安全的事件；

5、物料损耗：指生产过程中因管理不善导致的物料损失。

二、组织架构与职责分工

(一)组织架构：企业采用扁平化管理模式，决策层为总经理，执行层为部门负责人、班组长，监督层为质量部、安全员。顶层设计逻辑为精简高效、权责清晰，符合中小型企业管理特点。

1、总经理负责企业整体运营管理，对生产、质量、设备等重大事项进行决策；

2、部门负责人负责本部门的日常管理，对部门工作负总责；

3、班组长负责本班组的生产管理，对班组工作负直接责任；

4、质量部负责产品质量的检验与控制，对产品质量负总责；

5、安全员负责生产安全的管理，对生产安全负总责。

(二)决策与职责：总经理为核心决策主体，负责生产、质量、设备等重大事项的决策。决策范围包括生产计划、质量标准、设备采购、人员配置等。总经理可通过简易议事规则进行决策，如部门负责人汇报、安全员监督、总经理审批。总经理对决策结果负总责。

1、总经理负责生产计划的审批，确保生产计划符合市场需求和库存情况；

2、总经理负责质量标准的制定，确保产品质量符合国家或行业标准；

3、总经理负责设备采购的决策，确保设备质量符合要求；

4、总经理负责人员配置的决策，确保各部门人员配置合理；

5、总经理通过简易议事规则进行决策，确保决策的科学性和合理性。

(三)执行与职责：各部门、岗位职责明确，每项职责对应唯一责任主体，确保责任落实到位。跨部门协同责任与简单衔接节点明确。

1、生产车间负责生产计划的执行，确保生产活动符合生产计划要求；

2、质量部负责产品质量的检验，确保产品符合质量标准；

3、设备部负责设备的维护与保养，确保设备正常运行；

4、仓储部负责物料的储存与管理，确保物料安全、有序；

5、采购部负责物料的采购与验收，确保物料质量符合要求；

6、班组长负责本班组的生产管理，对班组工作负直接责任；

7、质量部与生产车间建立异常反馈机制，确保质量问题及时得到处理；

8、生产车间与仓储部建立物料交接机制，确保物料交接清晰、准确。

(四)监督与职责：质量部、安全员等监督主体负责生产过程的监督，确保生产活动符合本细则要求。监督结果应用于整改通知、绩效挂钩等。

1、质量部负责产品质量的监督，对产品质量负总责；

2、安全员负责生产安全的监督，对生产安全负总责；

3、质量部通过定期检查、随机抽查等方式进行监督，确保产品质量符合要求；

4、安全员通过日常巡查、安全培训等方式进行监督，确保生产安全；

5、监督结果应用于整改通知、绩效挂钩等，确保问题及时得到解决。

(五)协调联动：建立跨部门简易协调、信息共享、争议解决机制，设置常态化沟通会议，聚焦生产环节异常协调。

1、生产车间与质量部建立协调机制，确保产品质量问题及时得到处理；

2、生产车间与仓储部建立协调机制，确保物料供应及时、准确；

3、生产车间与设备部建立协调机制，确保设备故障及时得到维修；

4、生产车间与采购部建立协调机制，确保物料采购符合生产需求；

5、设置常态化沟通会议，如车间晨会、部门周例会，聚焦生产环节异常协调，确保问题及时得到解决。

三、生产计划与执行

(一)生产计划制定：生产部根据市场需求和库存情况，制定生产计划，报总经理审批后执行。生产计划应明确产品种类、数量、生产时间、所需物料等。

1、生产部每月初根据市场需求和库存情况，制定生产计划，报总经理审批；

2、生产计划应明确产品种类、数量、生产时间、所需物料等，确保生产计划的可操作性；

3、总经理对生产计划进行审批，确保生产计划符合市场需求和库存情况；

4、生产计划经审批后，由生产部下发至各生产车间执行。

(二)生产计划执行：生产车间根据生产计划，安排生产任务，确保生产活动符合生产计划要求。生产车间应加强生产过程管理，确保生产效率和质量。

1、生产车间根据生产计划，安排生产任务，确保生产活动符合生产计划要求；

2、生产车间应加强生产过程管理，确保生产效率和质量；

3、生产车间应建立生产日志，记录生产过程中的关键信息，如生产数量、产品质量、设备运行情况等；

4、生产车间应定期进行生产总结，分析生产过程中的问题，并提出改进措施。

(三)生产计划调整：生产过程中如遇特殊情况，需调整生产计划，应经生产部批准后执行。生产计划调整应明确调整原因、调整内容、调整时间等。

1、生产过程中如遇特殊情况，需调整生产计划，应向生产部提出申请；

2、生产部对生产计划调整申请进行审核，确保调整的合理性；

3、生产计划调整经批准后，由生产部下发至各生产车间执行；

4、生产计划调整应明确调整原因、调整内容、调整时间等，确保调整的可追溯性。

(四)生产记录与追溯：生产车间应建立生产记录，记录生产过程中的关键信息，如生产数量、产品质量、设备运行情况等。生产记录应完整、准确，并妥善保管。如发生质量问题，应通过生产记录进行追溯，找出问题原因，并采取有效措施进行整改。

1、生产车间应建立生产记录，记录生产过程中的关键信息，如生产数量、产品质量、设备运行情况等；

2、生产记录应完整、准确，并妥善保管，确保生产记录的可追溯性；

3、如发生质量问题，应通过生产记录进行追溯，找出问题原因，并采取有效措施进行整改；

4、生产记录应定期进行审核，确保生产记录的准确性和完整性。

四、生产操作标准规范

(一)管理目标与核心指标：设定生产计划完成率、产品合格率、设备故障率、物料损耗率等可量化目标，配套核心KPI。明确生产计划完成率需达到95%以上，产品合格率需达到98%以上，设备故障率需控制在2%以内，物料损耗率需控制在1%以内。生产计划完成率、产品合格率、设备故障率、物料损耗率等数据每月统计一次，由生产部负责统计，报总经理审核。

1、生产计划完成率指实际完成的生产数量与计划生产数量的比例；

2、产品合格率指检验合格的产品数量与检验产品总数的比例；

3、设备故障率指设备故障次数与设备运行总次数的比例；

4、物料损耗率指物料损耗数量与物料总消耗数量的比例。

(二)专业标准与规范：制定生产过程中的专项管理标准，明确质量、合规、技术要求。标注高风险控制点，每个风险点对应简易可落地的防控措施。高风险控制点包括：原辅料入厂检验、发酵过程控制、成品出厂检验。防控措施包括：原辅料入厂检验需严格按标准执行，发酵过程需实时监控，成品出厂检验需全检合格。

1、原辅料入厂检验标准：原辅料入厂需进行外观、气味、水分等检验，检验合格后方可使用；

2、发酵过程控制标准：发酵过程需实时监控温度、湿度、pH值等参数，确保发酵正常进行；

3、成品出厂检验标准：成品出厂需进行感官、理化等检验，检验合格后方可出厂；

4、高风险控制点需重点关注，并采取有效措施进行防控。

(三)管理方法与工具：明确适用的简易管理方法及工具，说明具体应用场景与简单操作要求。适用的管理方法及工具包括：5S管理、PDCA循环、鱼骨图分析。5S管理应用于生产现场，PDCA循环应用于生产过程改进，鱼骨图分析用于查找质量问题原因。

1、5S管理应用于生产现场，通过整理、整顿、清扫、清洁、素养等措施，确保生产现场整洁有序；

2、PDCA循环应用于生产过程改进，通过计划、执行、检查、处理四个步骤，不断改进生产过程；

3、鱼骨图分析用于查找质量问题原因，通过因果分析，找出质量问题的主要原因，并采取有效措施进行改进。

五、生产业务流程管理

(一)主流程设计：生产业务流程包括生产计划制定、生产准备、生产执行、生产结束四个环节。生产计划制定环节由生产部负责，生产准备环节由生产车间负责，生产执行环节由生产车间负责，生产结束环节由生产车间负责。每个环节需明确责任主体、简单操作标准及时限。生产计划制定需在每月初完成，生产准备需在生产计划下达后24小时内完成，生产执行需按生产计划进行，生产结束需在生产完成后24小时内完成。

1、生产计划制定环节：生产部根据市场需求和库存情况，制定生产计划，报总经理审批；

2、生产准备环节：生产车间根据生产计划，准备生产所需的物料、设备、人员等；

3、生产执行环节：生产车间按照生产计划进行生产，确保生产活动符合生产计划要求；

4、生产结束环节：生产车间完成生产任务后，进行生产记录整理，并报质量部进行检验。

(二)子流程说明：生产准备环节包含原辅料采购、入库、领用三个子流程。原辅料采购由采购部负责，入库由仓储部负责，领用由生产车间负责。原辅料采购需在采购计划下达后48小时内完成，入库需在原辅料到货后24小时内完成，领用需在生产准备完成后立即进行。

1、原辅料采购子流程：采购部根据生产计划，制定采购计划，报总经理审批后执行；

2、入库子流程：仓储部根据采购计划，对原辅料进行验收，验收合格后入库；

3、领用子流程：生产车间根据生产计划，从仓储部领用原辅料。

(三)流程关键控制点：梳理生产计划制定、生产准备、生产执行、生产结束四个环节的核心管控标准、简易核查方式及责任主体。高风险点增设双重校验、交叉复核措施。生产计划制定环节的高风险点为生产计划合理性，双重校验为生产部与质量部共同审核；生产准备环节的高风险点为原辅料质量，交叉复核为采购部与仓储部共同验收；生产执行环节的高风险点为产品质量，双重校验为生产车间与质量部共同检验；生产结束环节的高风险点为生产记录完整性，交叉复核为生产车间与质量部共同审核。

1、生产计划制定环节：核心管控标准为生产计划合理性，简易核查方式为审核生产计划是否符合市场需求和库存情况，责任主体为生产部；

2、生产准备环节：核心管控标准为原辅料质量，简易核查方式为检查原辅料的外观、气味、水分等，责任主体为仓储部；

3、生产执行环节：核心管控标准为产品质量，简易核查方式为检查产品的感官、理化等指标，责任主体为生产车间与质量部；

4、生产结束环节：核心管控标准为生产记录完整性，简易核查方式为检查生产记录是否完整、准确，责任主体为生产车间与质量部。

(四)流程优化机制：明确流程优化发起条件、简易评估流程、审批权限及时限。流程优化发起条件为生产过程中出现重大问题或生产效率低下。简易评估流程为生产部组织相关部门进行评估，评估结果报总经理审批。审批权限为总经理。审批时限为3个工作日。每年至少一次全流程复盘优化，简化审批环节。

1、流程优化发起条件：生产过程中出现重大问题或生产效率低下；

2、简易评估流程：生产部组织相关部门进行评估，评估结果报总经理审批；

3、审批权限：总经理；

4、审批时限：3个工作日；

5、每年至少一次全流程复盘优化，简化审批环节。

六、权限与审批管理

(一)权限设计：按“业务类型+金额/等级+岗位层级”分配权限。业务类型包括生产计划调整、采购、领用、销售等。金额/等级包括金额小于1万元、金额大于1万元小于10万元、金额大于10万元。岗位层级包括生产车间、部门负责人、总经理。明确操作、审批、查询权限，区分常规与特殊权限，权限层级简化。生产车间拥有操作权限，部门负责人拥有审批权限，总经理拥有特殊审批权限。

1、生产计划调整：金额小于1万元的生产计划调整由生产车间操作，金额大于1万元小于10万元的生产计划调整由部门负责人审批，金额大于10万元的生产计划调整由总经理审批；

2、采购：金额小于1万元的采购由生产车间操作，金额大于1万元小于10万元的采购由部门负责人审批，金额大于10万元的采购由总经理审批；

3、领用：金额小于1万元的领用由生产车间操作，金额大于1万元小于10万元的领用由部门负责人审批，金额大于10万元的领用由总经理审批；

4、销售：金额小于1万元的销售由生产车间操作，金额大于1万元小于10万元的销售由部门负责人审批，金额大于10万元的销售由总经理审批；

5、常规权限指日常业务操作权限，特殊权限指金额较大或风险较高的业务操作权限。

(二)审批权限标准：细化审批层级、节点及时限。明确不同金额、风险等级业务的审批路径。禁止越权/越级审批，建立简单的责任追溯机制，留存审批记录。金额小于1万元的业务由生产车间操作，无需审批；金额大于1万元小于10万元的业务由部门负责人审批，审批时限为2个工作日；金额大于10万元的业务由总经理审批，审批时限为3个工作日。

1、审批层级：生产车间、部门负责人、总经理；

2、审批节点：生产计划调整、采购、领用、销售；

3、审批时限：金额大于1万元小于10万元的业务由部门负责人审批，审批时限为2个工作日；金额大于10万元的业务由总经理审批，审批时限为3个工作日；

4、禁止越权/越级审批，建立简单的责任追溯机制，留存审批记录。

(三)授权与代理：规范授权条件、范围、期限及备案要求。临时代理简化管理，明确最长代理时限及交接报备要求，无需复杂流程。授权条件为员工工作需要，授权范围为日常业务操作，授权期限最长为6个月，授权需报总经理备案。临时代理最长代理时限为1个月，交接报备需在代理开始后24小时内完成。

1、授权条件：员工工作需要；

2、授权范围：日常业务操作；

3、授权期限：最长为6个月；

4、授权需报总经理备案；

5、临时代理最长代理时限为1个月；

6、交接报备需在代理开始后24小时内完成。

(四)异常审批流程：明确紧急、权限外、补批等场景的简易审批路径，设置加急通道，异常审批需附简单书面说明，留存痕迹。紧急业务由生产车间操作，权限外业务由部门负责人审批，补批业务由总经理审批。加急通道需在业务开始后24小时内完成审批。异常审批需附简单书面说明，留存痕迹。

1、紧急业务：紧急业务由生产车间操作，无需审批；

2、权限外业务：权限外业务由部门负责人审批，审批时限为1个工作日；

3、补批业务：补批业务由总经理审批，审批时限为2个工作日；

4、加急通道：加急通道需在业务开始后24小时内完成审批；

5、异常审批需附简单书面说明，留存痕迹。

七、执行与监督管理

(一)执行要求与标准：明确操作规范、信息录入及痕迹留存，界定执行不到位的简易判定标准。操作规范需严格按照生产操作规程执行，信息录入需及时、准确，痕迹留存需完整、清晰。执行不到位简易判定标准为：生产记录不完整、产品质量不合格、设备故障频发、物料损耗较大。

1、操作规范：操作规范需严格按照生产操作规程执行，确保生产活动符合生产计划要求；

2、信息录入：信息录入需及时、准确，确保生产信息可追溯；

3、痕迹留存：痕迹留存需完整、清晰，确保问题可追溯；

4、执行不到位简易判定标准：生产记录不完整、产品质量不合格、设备故障频发、物料损耗较大。

(二)监督机制设计：建立“日常+专项”双重监督机制，明确监督周期、范围及流程，嵌入至少三个关键内控环节，说明简易落地要求。日常监督由生产部负责，每周进行一次，监督范围包括生产计划执行情况、产品质量情况、设备运行情况。专项监督由总经理负责，每月进行一次，监督范围包括生产安全、环境保护、合规性等。嵌入的关键内控环节包括原辅料入厂检验、发酵过程控制、成品出厂检验。简易落地要求为：建立监督台账，记录监督情况，并定期进行审核。

1、日常监督：日常监督由生产部负责，每周进行一次，监督范围包括生产计划执行情况、产品质量情况、设备运行情况；

2、专项监督：专项监督由总经理负责，每月进行一次，监督范围包括生产安全、环境保护、合规性等；

3、嵌入的关键内控环节：原辅料入厂检验、发酵过程控制、成品出厂检验；

4、简易落地要求：建立监督台账，记录监督情况，并定期进行审核。

(三)检查与审计：明确监督内容、简易方法及频次，检查结果形成简单报告，明确整改要求及责任人。监督内容包括生产计划执行情况、产品质量情况、设备运行情况、物料管理情况等。简易方法包括现场检查、查阅记录等。频次为每月一次。检查结果形成简单报告，明确整改要求及责任人。

1、监督内容：生产计划执行情况、产品质量情况、设备运行情况、物料管理情况等；

2、简易方法：现场检查、查阅记录等；

3、频次：每月一次；

4、检查结果形成简单报告，明确整改要求及责任人。

(四)执行情况报告：规范上报流程、主体、周期及内容，报告简化，需含核心数据、存在风险、简单改进建议，作为考核与决策依据。上报流程为生产部每月5日前上报，主体为生产部，周期为每月一次，内容为核心数据、存在风险、简单改进建议。核心数据包括生产计划完成率、产品合格率、设备故障率、物料损耗率等。存在风险包括生产安全风险、产品质量风险、设备故障风险、物料管理风险等。简单改进建议包括加强生产过程控制、提高员工操作技能、加强设备维护保养、优化物料管理等。

1、上报流程：生产部每月5日前上报；

2、主体：生产部；

3、周期：每月一次；

4、内容：核心数据、存在风险、简单改进建议；

5、核心数据：生产计划完成率、产品合格率、设备故障率、物料损耗率等；

6、存在风险：生产安全风险、产品质量风险、设备故障风险、物料管理风险等；

7、简单改进建议：加强生产过程控制、提高员工操作技能、加强设备维护保养、优化物料管理等。

八、考核与改进管理

(一)绩效考核指标：设定生产计划完成率、产品合格率、设备故障率、物料损耗率、安全生产事故数等专项考核指标，明确权重、简单评分标准及考核对象。生产计划完成率权重为30%，产品合格率权重为30%，设备故障率权重为20%，物料损耗率权重为10%，安全生产事故数权重为10%。评分标准为：生产计划完成率≥95%得满分，90%-94%得80%，85%-89%得60%，<85%不得分；产品合格率≥98%得满分，95%-97%得80%，90%-94%得60%，<90%不得分；设备故障率≤2%得满分，3%-4%得80%，5%-6%得60%，>6%不得分；物料损耗率≤1%得满分，2%-3%得80%，4%-5%得60%，>5%不得分；安全生产事故数为0得满分，发生1起事故扣50%，发生2起及以上事故扣100%。考核对象为生产车间、质量部、设备部、仓储部等部门及所有一线操作工、班组长、仓管员、采购员等岗位。

1、生产计划完成率指实际完成的生产数量与计划生产数量的比例；

2、产品合格率指检验合格的产品数量与检验产品总数的比例；

3、设备故障率指设备故障次数与设备运行总次数的比例；

4、物料损耗率指物料损耗数量与物料总消耗数量的比例；

5、安全生产事故数指生产过程中发生的安全事故数量。

(二)评估周期与方法：明确考核周期及简易方法，界定各周期考核重点。考核周期为每月一次，评估方法为部门负责人组织相关部门进行评估，评估结果报总经理审核。每月考核重点为生产计划执行情况、产品质量情况、设备运行情况、物料管理情况、安全生产情况。

1、考核周期为每月一次；

2、评估方法为部门负责人组织相关部门进行评估，评估结果报总经理审核；

3、每月考核重点为生产计划执行情况、产品质量情况、设备运行情况、物料管理情况、安全生产情况。

(三)问题整改机制：建立“发现-整改-复核-销号”闭环，按一般/重大分类，明确整改时限，落实责任并进行简单问责。一般问题整改时限为5个工作日，重大问题整改时限为10个工作日。整改责任人需落实整改措施，确保问题得到有效解决。对整改不到位的责任人进行简单问责，如通报批评、扣绩效等。

1、建立“发现-整改-复核-销号”闭环，确保问题得到有效解决；

2、按一般/重大分类，明确整改时限，一般问题整改时限为5个工作日，重大问题整改时限为10个工作日；

3、落实责任，整改责任人需落实整改措施，确保问题得到有效解决；

4、对整改不到位的责任人进行简单问责，如通报批评、扣绩效等。

(四)持续改进流程：基于考核、检查、业务变化及政策调整优化制度，明确建议收集、简易评估、审批及跟踪机制，简化流程，确保可落地。建议收集通过部门会议、员工意见箱等渠道进行，简易评估由部门负责人组织评估，评估结果报总经理审批，跟踪机制由生产部负责跟踪，每月进行一次。

1、基于考核、检查、业务变化及政策调整优化制度；

2、明确建议收集、简易评估、审批及跟踪机制；

3、建议收集通过部门会议、员工意见箱等渠道进行；

4、简易评估由部门负责人组织评估，评估结果报总经理审批；

5、跟踪机制由生产部负责跟踪，每月进行一次。

九、奖惩机制

(一)奖励标准与程序：明确奖励情形、类型及标准，规范申报、审核、审批、公示及发放流程，流程简易高效；违规行为界定：按“一般/较重/严重违规”分类界定具体情形，结合风险等级明确简易判定标准。奖励情形包括：超额完成生产计划、产品质量显著提升、设备故障率显著降低、物料损耗率显著降低、安全生产无事故等。奖励类型包括：奖金、荣誉证书、晋升等。奖励标准根据奖励情形确定，如超额完成生产计划奖励金额为超额部分的5%，产品质量显著提升奖励金额为提升部分的5%，设备故障率显著降低奖励金额为降低部分的5%，物料损耗率显著降低奖励金额为降低部分的5%，安全生产无事故奖励金额为1万元。申报、审核、审批、公示及发放流程：员工或部门负责人填写奖励申请表，部门负责人审核，总经理审批，公示5个工作日，发放奖励。

1、奖励情形包括：超额完成生产计划、产品质量显著提升、设备故障率显著降低、物料损耗率显著降低、安全生产无事故等；

2、奖励类型包括：奖金、荣誉证书、晋升等；

3、奖励标准根据奖励情形确定，如超额完成生产计划奖励金额为超额部分的5%，产品质量显著提升奖励金额为提升部分的5%，设备故障率显著降低奖励金额为降低部分的5%，物料损耗率显著降低奖励金额为降低部分的5%，安全生产无事故奖励金额为1万元；

4、申报、审核、审批、公示及发放流程：员工或部门负责人填写奖励