2025年4月13683《管理学原理(中级)》真题及答案(回忆版)

2025年4月13683《管理学原理(中级)》真题及答案(回忆版)一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分。在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，错选、多选或未选均无分）1.管理活动的首要职能，也是其他管理职能开展的前提基础是（）A.组织职能B.计划职能C.领导职能D.控制职能2.泰勒提出的科学管理理论的核心出发点是（）A.提升劳动生产效率B.明确管理职能边界C.构建理想行政组织体系D.关注员工的社会心理需求3.法约尔提出的14项管理原则中，要求组织内每一名员工只能服从一个直接上级的命令、只向一个直接上级汇报工作的原则是（）A.统一领导原则B.统一指挥原则C.权责对等原则D.等级链原则4.梅奥主持的霍桑实验历时8年，其研究结论直接推动了哪一管理理论学派的形成与发展（）A.管理科学学派B.行为科学学派C.系统管理学派D.权变管理学派5.按照决策问题的重复程度划分，企业日常生产排班、常规物资采购、普通员工招聘等重复性、常规性决策属于（）A.战略决策B.战术决策C.程序化决策D.非程序化决策6.计划工作的核心环节，是对未来活动的方向、路径、资源配置做出选择的过程，该环节是（）A.环境分析B.目标确定C.决策D.预算编制7.某装备制造企业原有组织结构按照研发、生产、营销、财务等职能划分部门，随着业务扩张，企业拆分出新能源装备、工业机器人、智能检测设备三大业务板块，每个板块设置独立的研发、生产、营销团队，这种部门划分方式属于（）A.职能部门化B.产品部门化C.区域部门化D.顾客部门化8.在组织总规模固定的前提下，管理幅度与管理层次之间的关系是（）A.正比关系B.反比关系C.无显著相关关系D.随机波动关系9.勒温通过实验总结出三种典型领导风格，其中既能保障组织目标完成，又能充分调动成员工作积极性、成员满意度最高的领导风格是（）A.专制型领导B.民主型领导C.放任型领导D.任务型领导10.马斯洛需求层次理论将人的需求从低到高划分为五个层级，其中最高层级的需求是（）A.尊重需求B.安全需求C.自我实现需求D.社交需求11.赫茨伯格双因素理论将影响员工工作动机的因素分为保健因素与激励因素两类，下列选项中属于激励因素的是（）A.基本工资水平B.办公环境条件C.工作带来的成就感D.同事间的人际关系12.完整的沟通过程包含信息发送、编码、传递、解码、接收、反馈等环节，其中接收者对传递到的信息符号进行翻译、理解的环节被称为（）A.编码B.解码C.反馈D.噪音过滤13.按照控制活动开展的时间节点划分，在工作活动正式开始前开展的、以防范风险、消除偏差隐患为核心目的的控制类型是（）A.前馈控制B.现场控制C.反馈控制D.同期控制14.SWOT分析是战略管理中常用的内外部环境综合分析工具，其中字母“W”指代的是（）A.组织外部的发展机会B.组织外部的环境威胁C.组织内部的竞争优势D.组织内部的劣势短板15.波特五力竞争模型是行业竞争结构分析的核心工具，下列选项中不属于五力范畴的是（）A.行业内现有竞争者的竞争能力B.潜在进入者的进入威胁C.替代品的替代威胁D.政府部门的行业监管力度16.组织文化分为物质层、制度层、精神层三个层次，其中最核心、最稳定的文化层次是（）A.物质层文化B.制度层文化C.精神层文化D.行为层文化17.菲德勒权变领导理论认为，个体的领导风格是稳定难以改变的，提升领导有效性的核心路径是（）A.培训领导者改变固有风格以适配情境B.替换领导者适配情境，或调整情境因素适配领导者风格C.强化领导者的职位权威提升执行力D.授权给下属减少领导者的决策负担18.正式沟通网络包含链式、轮式、Y式、环式、全通道式等典型形式，下列选项中属于非正式沟通网络形式的是（）A.链式沟通B.轮式沟通C.全通道式沟通D.集束式沟通19.弗鲁姆提出的期望理论认为，激励力量的大小取决于效价与另一变量的乘积，该变量是（）A.工作满意度B.期望值C.组织公平感D.个人成就感20.数字经济背景下越来越多企业推进组织结构扁平化变革，扁平化结构的核心特征是（）A.扩大管理幅度、减少管理层次B.缩小管理幅度、增加管理层次C.强化直线部门的指挥权力D.增加职能部门的设置数量二、多项选择题（本大题共10小题，每小题2分，共20分。在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，错选、多选、少选或未选均无分）1.马克思主义管理观认为管理具有二重性，这二重属性分别是（）A.自然属性B.社会属性C.科学属性D.艺术属性E.实践属性2.韦伯提出的理想行政组织体系（官僚制）的核心特征包括（）A.明确的劳动分工B.自上而下的等级权力体系C.正式的人员甄选与任用制度D.严格的规章制度与纪律约束E.组织成员间的理性非人格化关系3.按照决策方法的性质划分，下列属于定性决策方法的有（）A.德尔菲法B.头脑风暴法C.名义小组技术D.盈亏平衡分析法E.决策树法4.组织设计是对组织的结构、权责、流程进行系统性安排的过程，组织设计需要遵循的基本原则包括（）A.专业化分工原则B.统一指挥原则C.合理控制幅度原则D.权责对等原则E.柔性经济原则5.弗鲁姆期望理论认为，要有效激发员工的工作动机，需要在管理中处理好三组核心关系，分别是（）A.个人努力与工作绩效的关系B.工作绩效与组织奖励的关系C.组织奖励与个人目标的关系D.个人目标与组织目标的关系E.公平感知与工作效率的关系6.按照沟通的信息流向划分，组织内正式沟通的类型包括（）A.下行沟通B.上行沟通C.平行沟通D.斜向沟通E.非正式沟通7.管理控制是保障组织活动符合计划要求的核心职能，控制工作的基本过程包含的核心环节有（）A.确立控制标准B.衡量实际工作绩效C.分析偏差并纠正D.开展风险预警E.编制全面预算8.迈克尔·波特提出的企业三大基本竞争战略包括（）A.成本领先战略B.差异化战略C.集中化战略D.多元化成长战略E.一体化扩张战略9.激励理论分为内容型、过程型、行为修正型三大类，下列属于内容型激励理论的有（）A.马斯洛需求层次理论B.赫茨伯格双因素理论C.奥尔德弗ERG理论D.麦克利兰成就需要理论E.弗鲁姆期望理论10.高绩效团队是组织价值创造的核心单元，高绩效团队的典型特征包括（）A.清晰明确的共同目标B.成员具备与岗位匹配的专业技能与责任意识C.成员之间高度信任、协作顺畅D.公开透明的沟通机制E.公平合理的绩效评估与激励体系三、简答题（本大题共5小题，每小题6分，共30分）1.简述泰勒科学管理理论的主要内容。2.简述设计管理幅度时需要考虑的主要影响因素。3.简述赫茨伯格双因素理论的核心观点及对应的管理启示。4.简述前馈控制、现场控制、反馈控制的核心差异与典型适用场景。5.简述组织文化在组织运行过程中的主要功能。四、论述题（本大题共1小题，共15分）当前数字技术快速渗透、市场需求迭代速度不断加快，传统科层制组织响应慢、内耗大的问题日益凸显，越来越多企业开始推进组织结构扁平化变革。请结合管理学相关原理，论述扁平化组织的核心特征、适用条件、相比传统科层制组织的优势，以及企业推进扁平化变革需要规避的常见误区。五、案例分析题（本大题共1小题，共15分）A公司是2019年成立的专精特新智能制造企业，核心业务为研发生产工业场景智能检测设备，成立初期团队规模不足30人，凭借创始团队的核心技术积累，公司快速推出适配3C制造场景的检测产品，2022年营收突破2亿元，员工规模扩张至280人。但进入2024年后，公司运营出现一系列突出问题：一是部门协同壁垒凸显。研发部门仅关注技术参数的先进性，设计产品时未充分考虑生产端的工艺可行性与客户现场的使用适配性，导致新量产产品的生产良品率仅为62%，客户投诉率连续两个季度环比上升15%以上；生产部门认为产品设计存在先天缺陷，研发部门认为生产部门工艺能力不足、落地执行不到位，出现问题时双方互相推诿，跨部门项目平均推进周期比2022年拉长47%。二是决策效率严重滞后。公司延续初创期的审批模式，所有项目立项、费用报销、人员招聘权限全部集中在总经理手中，甚至市场部采购价值2000元的展会宣传物料，都需要经过部门负责人、财务负责人、总经理三级签字审批，曾多次因审批周期过长错过展会报名、客户响应的黄金窗口期。三是员工积极性持续下滑。公司沿用成立初期的“平均主义”薪酬体系，核心研发岗位与行政支撑岗位的薪酬差距不足15%，绩效考核以考勤记录和部门负责人的主观评价为主，没有建立与贡献挂钩的差异化考核机制；2024年公司核心研发人员流失率达到28%，一线员工普遍存在“干多干少一个样”的心态，主动改进工作的意愿极低。公司总经理对此十分困惑：企业规模小的时候大家干劲十足、配合顺畅，为什么规模扩大后反而问题频发？请结合管理学相关原理回答以下问题：（1）分析A公司当前管理问题产生的核心原因。（7分）（2）如果你是A公司聘请的管理咨询顾问，请针对上述问题提出具体的改进建议。（8分）参考答案及评分标准一、单项选择题（每小题1分，共20分）1.B2.A3.B4.B5.C6.C7.B8.B9.B10.C11.C12.B13.A14.D15.D16.C17.B18.D19.B20.A二、多项选择题（每小题2分，共20分）1.AB2.ABCDE3.ABC4.ABCDE5.ABC6.ABC7.ABC8.ABC9.ABCD10.ABCDE三、简答题（每小题6分，共30分）1.泰勒科学管理理论的主要内容包括：（1）工作定额原理，通过时间研究与动作研究，制定合理的日工作定额，作为工人劳动效率的衡量标准（1分）；（2）标准化原理，要求工人操作方法、使用工具、作业环境实现标准化，消除不合理操作带来的效率损耗（1分）；（3）能力与工作相适应原则，为岗位挑选“第一流的工人”，确保工人能力与岗位要求匹配，同时开展针对性操作培训（1分）；（4）差别计件工资制，设置差异化的计件报酬率，对完成或超额完成定额的工人按高报酬率计算工资，对未完成定额的工人按低报酬率计算工资，打破平均主义（1分）；（5）计划职能与执行职能分离，设置专门的计划部门负责制定定额、标准、操作方法，工人仅负责执行作业任务，提升管理专业化水平（1分）；（6）实行例外原则，高层管理者将常规性、重复性事务授权给下级管理人员处理，自身仅保留对重大例外事项的决策权与监督权（1分）。2.管理幅度是指一名管理者能够直接有效指挥和监督的下属数量，设计合理管理幅度需要考虑的因素包括：（1）管理者与被管理者的工作能力，管理者综合管理能力越强、下属工作成熟度越高，可支撑的管理幅度越大（1分）；（2）工作内容的同质化程度，下属工作内容相似度越高、管理复杂度越低，管理幅度越大（1分）；（3）工作流程与计划的完善程度，标准化流程越清晰、工作计划越完备，需要管理者协调的事项越少，管理幅度越大（1分）；（4）管理支撑条件，信息系统越完善、辅助管理人员配备越充足，信息传递与事务处理效率越高，管理幅度越大（1分）；（5）组织环境稳定性，外部环境越平稳、非程序性决策占比越低，管理幅度越大，环境快速变动时需要收窄管理幅度（1分）；（6）信息沟通效率，组织内部沟通渠道越通畅、信息传递失真度越低，管理幅度越大（1分）。3.赫茨伯格双因素理论的核心观点与管理启示如下：（1）核心观点：理论将影响员工工作动机的因素分为两类，即保健因素与激励因素（1分）。保健因素是与工作环境、工作条件相关的因素，包括薪酬福利、人际关系、办公条件、公司政策等，这类因素无法得到满足时会引发员工强烈不满，但即使得到充分满足，也仅能消除不满情绪，无法产生持久的激励作用（2分）。激励因素是与工作本身相关的因素，包括工作成就感、他人认可、工作责任、晋升与成长机会等，这类因素得到满足时会激发员工强烈的内在工作动力，即使未得到充分满足，也不会引发强烈的不满情绪（2分）。（2）管理启示：管理实践中首先要保障保健因素的供给，完善薪酬、福利、工作条件等基础保障，消除员工的不满情绪；更要重视激励因素的作用，通过工作丰富化设计、完善认可与晋升机制、赋予员工更多工作自主权等方式，激发员工的内在工作动力，避免“保健因素无效化、激励因素缺失”的问题（1分）。4.三类控制按照控制发生的时间节点划分，核心差异与适用场景如下：（1）划分依据：三类控制的核心差异在于控制措施介入活动的时间节点不同，对应的控制目的、实施成本、效果存在明显差异（1分）；（2）前馈控制：介入节点为活动正式开展前，核心目的是提前预判风险、消除偏差产生的源头，是成本最低、最理想的控制类型，典型适用场景包括原材料入厂检验、员工岗前培训、财务预算编制、风险预警机制搭建等（2分）；（3）现场控制（同期控制）：介入节点为活动开展过程中，核心目的是对正在进行的作业进行实时监督、指导，及时纠正正在发生的偏差，避免偏差扩大，典型适用场景包括生产车间巡检、服务现场督导、项目过程节点管控等（2分）；（4）反馈控制：介入节点为活动完成后，核心目的是通过对已完成工作的结果分析，总结经验教训，调整后续工作计划与行为，是最常用、最易落地的控制类型，典型适用场景包括绩效考核、财务决算、项目复盘、客户投诉分析等（1分）。5.组织文化是组织在长期实践中形成的、为成员普遍认可的价值观念、行为准则与群体意识的总和，其主要功能包括：（1）导向功能，共同的价值观能够引导成员的行为方向，将个人目标统一到组织整体目标上（1分）；（2）凝聚功能，共识性的文化认知能够强化成员的身份认同感与归属感，减少内部摩擦，形成群体向心力（1分）；（3）激励功能，尊重人、发展人的文化氛围能够满足员工的高层次需求，激发员工的工作主动性与创造力（1分）；（4）约束功能，群体形成的行为规范与舆论压力，能够形成软约束，补充刚性制度的管理空白，规范成员行为（1分）；（5）辐射功能，组织文化不仅在内部发挥作用，还会通过成员行为、产品服务向外部传播，塑造组织的公众形象（1分）；（6）调适功能，组织文化能够帮助成员快速适应内外部环境变化，协调组织与成员、组织与外部利益相关方的关系（1分）。四、论述题（共15分）答题要点：1.传统科层制组织的局限性：传统科层制以职能分工为核心，呈现金字塔式结构，具有管理层次多、管理幅度窄、权力集中、部门割裂的特征，在数字经济环境下，存在信息传递链条长、决策响应慢、内耗大、抑制一线创新活力的问题，难以适配快速变化的市场需求（2分）。2.扁平化组织的核心特征：一是以客户价值与业务流程为中心，打破职能部门壁垒，围绕业务需求搭建跨职能团队；二是管理幅度大、管理层次少，从决策层到一线执行层的层级通常控制在3-4层以内，缩短决策链条；三是权责下沉，将决策权限授予离客户、离市场最近的一线团队，高层管理者聚焦战略方向与重大资源配置；四是信息共享程度高，依托数字化工具实现信息的纵向、横向实时传递，减少信息失真（4分）。3.扁平化组织的适用条件：一是企业具备较好的数字化管理基础，能够通过信息系统实现业务流程透明化、可视化，支撑大跨度的管理协同；二是一线员工具备较高的能力素质与自主决策能力，能够独立响应客户需求、解决现场问题；三是建立了清晰的权责对等机制与配套的激励约束体系，确保下沉的权力与责任匹配；四是所处行业市场变化快、客户需求个性化程度高，对响应速度、创新能力要求高，如高技术制造、互联网、新消费等行业（3分）。4.扁平化组织的相对优势：一是信息传递速度快、失真度低，能够大幅提升决策效率，快速响应市场变化；二是管理层级压缩后，能够减少中间管理层级的管理成本，降低流程内耗；三是一线团队获得更多自主权，能够激发员工的主动性与创造力，提升组织创新能力；四是缩短了决策层与客户之间的距离，能够更精准捕捉客户需求，提升客户价值交付效率（3分）。5.扁平化变革需要规避的误区：一是避免形式主义的“为扁平而扁平”，不考虑企业自身管理基础、人员素质与行业属性盲目压缩层级，导致管理失控；二是避免“只放权不赋能”，在下沉决策权的同时，要为一线配套相应的资源支持、能力培训与数据工具，防止一线因能力不足出现决策失误；三是避免将扁平化等同于“取消管理”，扁平化是管理流程的优化而非管理的弱化，要建立清晰的目标管理与过程管控机制，防止出现权责真空、协同混乱；四是避免“一刀切”的扁平化，企业内部可根据不同业务板块的属性选择适配的结构，如研发、营销等需要快速响应的板块可以更扁平，生产、财务等标准化程度高的板块可保留适度的科层特征（3分）。五、案例分析题（共15分）答题要点：（1）A公司问题的核心本质是组织规模从初创期进入成长期后，仍然沿用初创期的管理模式，管理体系未匹配组织发展阶段的需求，具体原因包括：①组织结构设计不合理，采用传统职能制模式下的部门划分，未建立跨部门协同机制，导致各部门形成本位主义，仅关注自身职能目标，缺乏对客户价值与组织整体目标的共识，部门目标割裂是协同壁垒的核心来源（2分）；②权责配置体系不匹配