2026年10月自考00152组织行为学押题及答案

2026年10月自考00152《组织行为学》押题及答案押题卷一一、单项选择题1.组织行为学的研究对象是（B）A.组织管理制度B.人的心理与行为规律性C.企业盈利模式D.组织战略规划2.首次将心理学运用到工业管理的学者是（C）A.泰勒B.梅奥C.闵斯特伯格D.莱维特3.古典科学管理理论把员工视为（B）A.社会人B.经济人C.自我实现人D.复杂人4.卢因群体动力公式B=f(P,E)中E指（C）A.个体行为B.个人内在特征C.群体环境D.行为动机5.知觉完整五阶段排序为（A）A.观察→选择→组织→解释→反应B.选择→观察→组织→解释→反应C.观察→组织→选择→解释→反应D.观察→选择→解释→组织→反应6.由局部印象全盘判断他人整体好坏的知觉偏差是（B）A.首因效应B.晕轮效应C.刻板效应D.投射效应7.韦纳成就归因三维度不含（D）A.控制点B.稳定性C.可控性D.特殊性8.气质的核心特征是（B）A.后天养成B.无好坏之分C.极易改变D.属于个性倾向性9.工作满意度的本质是（B）A.个性B.态度C.动机D.需要10.组织承诺三要素中，降低离职效果最显著的是（A）A.感情承诺B.持续承诺C.规范承诺D.经济承诺11.塔克曼群体发展五阶段起点是（B）A.震荡B.形成C.规范化D.执行12.单独工作效率高于多人协作的现象叫（C）A.社会促进B.协同效应C.社会惰化D.共生效应13.非正式沟通传播效率最高的网络是（C）A.单串型B.饶舌型C.集合型D.随机型14.适合提升团队士气、处理复杂问题的正式沟通网络（C）A.链式B.轮式C.环式D.倒Y式15.冲突相互作用观念认为（C）A.冲突必须彻底消除B.冲突全部有害C.冲突兼具建设性、破坏性D.冲突仅存在部门之间16.托马斯二维模式追求双方共赢的冲突策略（C）A.竞争B.迁就C.合作D.回避17.以人为中心、重视分权的组织理论是（B）A.古典组织理论B.近代组织理论C.权变理论D.新制度理论18.组织结构三大核心要素不包含（D）A.复杂化B.正式化C.集权化D.专业化19.圣吉五项修炼的核心是（B）A.自我超越B.系统思考C.共同愿景D.团队学习20.期望理论公式M=V×E，V代表（C）A.激励力量B.期望值C.目标效D.努力程度二、多项选择题1.组织行为学五大学科性质（ABCDE）A.跨学科性B.系统性C.权变性D.实用性E.科学性2.四大经典人性假设（ABCD）A.经济人B.社会人C.自我实现人D.复杂人E.理性人3.态度ABC三构成要素（ABC）A.知觉CB.情感AC.行为意向BD.动机E.需要4.群体规范四大作用（ABCD）A.群体支柱B.评价标准C.群体动力D.行为矫正E.权力制衡5.非正式群体形成诱因（ABCDE）A.价值观一致B.兴趣相同C.时空邻近D.相似经历E.同龄同性6.组织沟通主要障碍（ABCDE）A.过滤B.选择性知觉C.语言情绪差异D.空间层级E.价值观分歧7.建设性冲突特征（ABC）A.聚焦共同目标B.对事不对人C.促进沟通D.人身攻击E.争输赢8.组织文化正向功能（ABCDE）A.导向B.凝聚C.约束D.激励E.创新9.马斯洛低级需要（AB）A.生理B.安全C.社交D.尊重E.自我实现10.领导权力两大来源（AB）A.职权B.个人影响力C.奖励权D.法定权E.惩罚权三、名词解释1.社会知觉个体在社会环境中，对他人、群体的心理、动机、行为做出推测判断的心理过程。2.从众行为个体在群体压力下，放弃自身独立观点，附和多数人看法、行为的现象。3.跨文化沟通不同文化背景主体之间交换信息、思想、情感的沟通活动。4.组织变革组织根据内外环境变化，主动调整结构、技术、人员、任务，提升组织效能的动态过程。5.激励激发个体内在动机，引导人朝着组织目标持续行动的心理过程；公式：绩效=能力×激励。四、简答题1.简述需要、动机、行为三者逻辑关系（1）需要是人积极性根源，动机是行为直接驱动力；（2）需要转化为动机两个条件：需要达到一定强度、存在明确满足对象；（3）动机是行为内在动因，行为是动机外在表现；（4）同一动机可产生多种行为，同一行为可由多重动机驱动；合理动机也可能产生不合理行为。2.简述非正式群体管理措施（1）客观正视非正式群体存在，摸排规模、核心人物、形成原因；（2）分类管控：积极型支持保护；中间、消极型引导转化；破坏型分化瓦解；（3）重点团结非正式群体核心领袖，借助其带动正向行为；（4）打通正式、非正式沟通渠道，融合群体需求与组织目标。3.组织变革阻力及解决对策阻力：①对未知变革的恐惧焦虑；②长期固有行为习惯；③担心损失收入、地位。对策：①充分沟通，建立变革信任；②鼓励员工参与变革设计；③谈判平衡利益；④适度收买关键人员；极端情况强制推行。4.简述双因素理论保健、激励因素区别与管理启示区别：（1）保健因素：薪酬、制度、办公环境、人际关系，仅消除不满，无激励效果；缺失会引发消极；（2）激励因素：工作成就感、挑战性、晋升、自主权，能带来满意，激发工作热情。管理启示：完善福利薪资等基础保健；丰富工作内容，赋予员工成长空间，发挥内在激励。五、论述题论述马斯洛需要层次理论内容及企业管理实践应用一、理论核心内容1.五层需要由低到高递进：①生理需要：衣食住行、基础生存，最底层优势需要；②安全需要：稳定工作、社保、人身风险规避；③社交需要：团队友谊、归属感、情感联结；④尊重需要：他人认可、地位、自尊、荣誉；⑤自我实现：发挥潜能、实现个人理想，最高层次需要。2.核心观点：（1）低层次需要满足后，高层次需要成为主导行为的动力；（2）需要波浪式发展，新旧需求交叉重叠；（3）生理、安全为低级物质需要；尊重、自我实现为高级精神需要。二、企业管理落地应用1.分层匹配员工需求基层员工保障薪资社保，满足生理安全；中层搭建团建，满足社交；骨干提供晋升表彰，满足尊重；管理层给予项目自主权，实现自我实现。2.物质+精神激励结合基础工资福利解决底层需求；绩效考核、培训、授权满足高层精神需求，避免单一金钱激励失效。3.动态识别员工优势需求新人侧重稳定保障，老员工侧重成长空间，差异化制定激励方案。4.搭建完整员工成长通道完善内部晋升、轮岗、深造机制，为员工自我实现创造条件，长期提升组织归属感与整体绩效。押题卷二一、单项选择题1.梅奥人际关系学说基于（B）A.铁锹实验B.霍桑实验C.金属切削实验D.计件实验2.斯金纳强化理论属于（C）A.内容型激励B.过程型激励C.行为改造型D.领导理论3.凯利归因三线索不含（D）A.特殊性B.共同性C.一贯性D.稳定性4.间断平衡模型适用于（B）A.长期职能部门B.临时项目团队C.高层管理群体D.稳定班组5.头脑风暴最佳参与人数（B）A.3-5B.6-12C.15-20D.20+6.斜向沟通属于（C）A.上行B.下行C.横向沟通D.非正式沟通7.路径-目标理论提出者（B）A.费德勒B.豪斯C.赫西D.布兰查德8.管理方格(9,9)是（C）A.俱乐部B.任务管理C.团队型管理D.中庸管理9.机械式组织适配环境（B）A.动荡创新B.稳定确定C.科技初创D.快速变化10.双环学习核心是（B）A.仅调整行为B.反思制度流程缺陷C.维持现状D.解决表面问题11.霍夫斯坦德衡量权力不平等接受度维度（B）A.个人主义B.权力距离C.不确定性避免D.长期取向12.领导生命周期成熟度两大维度（A）A.能力+意愿B.学历+工龄C.资历+绩效D.年龄+心态13.公平理论核心研究（B）A.目标价值B.报酬分配公平感C.行为强化D.内在需求14.虚拟团队核心沟通工具（B）A.线下会议B.电子信息技术C.纸质文件D.面对面15.角色冲突含义（B）A.自我认知模糊B.多重角色期待相互矛盾C.拒绝承担工作D.无角色划分16.德尔菲法核心特点（B）A.现场讨论B.匿名多轮问卷C.头脑风暴D.当场排序17.组织行为学四大研究内容不含（C）A.个体B.群体C.市场营销D.领导18.心理测验可靠性指标（B）A.效度B.信度C.区分度D.难度19.群体凝聚力心理表现不含（D）A.认同B.归属C.力量感D.优越感20.组织文化创建核心环节（B）A.调查B.传播执行C.规划D.评估二、多项选择题1.组织行为学六大研究方法（ABCDE）A.观察B.调查C.实验D.个案分析E.情景模拟F.心理测验2.情绪智力五要素（ABCDE）A.自我意识B.自我管理C.自我激励D.共情E.社交技能3.群体决策弊端（ABCD）A.耗时久B.群体压力抑制创意C.责任模糊D.易意气之争E.信息全面4.罗宾斯冲突三大根源（ABC）A.沟通B.结构C.个人D.文化E.经济5.7S软管理要素（ABCD）A.人员B.作风C.技能D.最高目标E.结构6.授权四大要点（ABCD）A.视能授权B.权责清晰C.适度监督D.逐级授权E.全权放任7.非正式沟通四种网络（ABCD）A.单串B.饶舌C.集合D.随机E.轮式8.圣吉五项修炼（ABCDE）A.自我超越B.心智模式C.共同愿景D.团队学习E.系统思考9.事业部制优势（ABCD）A.高层聚焦战略B.独立核算权责清晰C.培养综合管理者D.快速响应市场E.部门无冲突10.有效沟通三大特征（ABC）A.准确B.完整C.及时D.复杂E.单向三、名词解释1.群体凝聚力群体成员相互吸引、愿意长期留存群体的程度，心理表现为认同感、归属感、力量感。2.组织公民行为员工自发、不受正式奖惩约束，主动协助同事、承担额外工作，利于组织长期发展的自愿行为。3.权变领导理论不存在通用最优领导方式，领导有效性由领导者风格、下属成熟度、外部环境三者匹配决定，需因地制宜调整。4.有机式结构低集权、低标准化、扁平化柔性组织，依靠横向沟通，适配动荡创新环境。5.单环学习组织仅调整表层行为，不反思制度、价值观，仅维持现有运营模式，无法实现根本创新。四、简答题1.知觉四大基本特征（1）选择性：主动区分对象与背景；（2）整体性：整合零散信息形成完整认知；（3）理解性：依靠过往经验解读事物；（4）恒常性：环境变化，事物固有印象保持稳定。2.虚拟团队特征与作用特征：①统一目标；②成员地域分散；③电子媒介沟通；④组织边界宽泛。作用：整合各地专业人才；融合多元视角；跨企业协作完成大型复杂项目。3.托马斯五种冲突策略适用场景竞争：紧急危机、强制推行重要制度；迁就：自身过错、对方需求优先级更高；回避：问题微小，冲突弊大于利；折中：双方实力均等，互相让步；合作：追求长期共赢，整合全部诉求。4.领导用人艺术（1）知人：不只看学历，发掘抗压、创新人才；（2）用人：扬长避短，用人不疑，大胆启用年轻人，不求全责备；（3）育人：搭建锻炼平台，持续培训，提升下属自信与能力。五、论述题论述公平理论内容及企业薪酬管理应用一、公平理论核心内容1.员工不仅关注工资绝对数额，更横向对比同事、纵向对比自身历史投入产出比。投入：劳动、学历、工龄、绩效；产出：薪资、晋升、福利、荣誉。2.三种对比结果：（1）公平：比值均衡，维持原有工作投入；（2）报酬不足：内心失衡，降低产量、消极怠工甚至离职；（3）报酬过高：产生愧疚，主动提升产量/质量平衡公平。3.员工恢复公平的行为：自我安慰、改变付出、调整他人收入、更换对比对象、离职。二、薪酬管理实践应用1.搭建透明标准化薪酬体系公开定级、绩效考核、调薪规则，减少员工主观猜忌。2.引导员工建立合理参照标准客观区分岗位难度、绩效差距，避免盲目对比高薪岗位。3.差异化薪酬管控计时薪资：保障基础薪资，避免员工减产；计件薪资：强化质量考核，防止重数量轻质量。4.多元回报弥补薪资差距配套培训、晋升、弹性福利、荣誉激励，平衡分配不公感受。5.程序公平机制绩效、调薪流程公开，设立申诉渠道，及时化解员工负面情绪。押题卷三一、单项选择题1.莱维特首次提出的名词是（B）A.工业心理学B.组织心理学C.人际关系学说D.科学管理2.赫尔内驱力理论中与生俱来的需要是（B）A.继发性内驱力B.原始性内驱力C.环境刺激D.成就动机3.态度ABC模型中代表情感的字母（A）A.AB.BC.CD.D4.社会知觉中把自己特点投射给他人是（B）A.刻板效应B.投射效应C.近因效应D.心理定势5.罗特控制源理论中认为成功靠自身能力是（A）A.内控者B.外控者C.稳定归因D.不稳定归因6.个性核心构成是（B）A.气质B.性格C.能力D.需要7.组织承诺中因投入成本不愿离职是（B）A.感情承诺B.持续承诺C.规范承诺D.职业承诺8.群体最基础作用是（B）A.满足心理需求B.完成组织任务C.沟通信息D.协调关系9.规范分析法提出学者（A）A.皮尔尼克B.卢因C.凯利D.韦纳10.名义小组法核心是（B）A.匿名问卷B.独立书写观点再集中排序C.自由头脑风暴D.线上投票11.上行沟通定义（B）A.上级下达指令B.下级向上汇报建议C.同级沟通D.跨部门沟通12.过滤造成沟通失真主体是（A）A.信息发送者B.接收者C.媒介D.环境13.高语境沟通依靠（B）A.直白文字B.场景、潜台词C.标准化话术D.书面文件14.团队形成首要条件（B）A.人员规模小B.共同目标价值观C.授权机制D.电子沟通15.程序冲突源于（B）A.目标分歧B.流程顺序矛盾C.观点差异D.情感对立16.庞迪讨价还价模式典型案例（B）A.上下级指令冲突B.劳资薪酬谈判C.营销生产矛盾D.部门权责冲突17.韦伯被称为（B）A.管理过程之父B.组织管理之父C.科学管理之父D.工业心理学之父18.矩阵制结构特点（B）A.单一垂直领导B.纵向职能+横向项目双线领导C.独立事业部D.极简直线结构19.组织文化唯一最大影响因素（B）A.创始人B.企业环境C.英雄人物D.规章制度20.预见型学习是（B）A.复盘过往经验B.预判未来机遇风险C.解决当下问题D.调整现有行为二、多项选择题1.行为六大特征（ABCDEF）A.目的性B.自主性C.社会性D.连续性E.持久性F.可塑性2.意志三大表现（ABC）A.坚毅性B.果断性C.自制性D.冲动性E.被动性3.工作满意度四大影响因素（ABCD）A.挑战性工作B.公平报酬C.支持环境D.融洽同事E.企业规模4.群体三类典型角色（ABC）A.任务角色B.维护角色C.自我中心角色D.领导角色E.执行角色5.头脑风暴优缺点（多选）（ABCD）A.集思广益B.参与感强C.主持人要求高D.易漫无边际E.适用全部问题6.沟通五大功能（ABCDE）A.传递信息B.推进了解C.控制行为D.协调关系E.辅助决策7.冲突四大特征（ABCD）A.客观性B.主观直觉性C.二重性D.程度性E.单一性8.组织四大功用（ABCD）A.汇聚放大力量B.提升效率C.满足人的需求D.统一管控资源E.垄断市场9.霍夫斯坦德文化五维度（ABCDE）A.权力距离B.个人/集体主义C.男性/女性度D.不确定性避免E.长期/短期取向10.领导三大作用（ABC）A.指挥B.协调C.激励D.管控E.处罚三、名词解释1.心理过程客观事物刺激大脑，形成认识、情感、意志的连续心理活动过程。2.非正式沟通脱离组织正式层级渠道，基于人际关系自发开展信息传递的沟通方式。3.建设性冲突围绕组织共同目标、对事不对人，推动沟通优化、提升组织绩效的良性冲突。4.事业部制斯隆模型，按产品/区域拆分独立经营核算单元，高层聚焦整体战略的分权组织结构。5.共同愿景学习型组织中全体成员共同持有的长远目标与理想，凝聚团队行动方向。四、简答题1.简述四大人性假设核心观点对比（1）经济人：人只为物质报酬工作，需强制管控（X理论）；（2）社会人：人际关系、归属感决定积极性，重视非正式群体；（3）自我实现人：人渴望发挥潜能，依靠内在激励（Y理论）；（4）复杂人：人的需求随环境动态变化，管理方式权变灵活。2.简述群体发展五阶段模型内容（1）形成：成员互相认识，规则模糊；（2）震荡：角色、目标分歧显现，内部冲突；（3）规范化：达成共识，形成凝聚力；（4）执行：分工明确，全力完成任务；（5）中止：项目结束，团队解散，情绪分化。3.简述跨文化沟通四大障碍（1）文化价值观差异；（2）民族本位优越感，轻视异域文化；（3）语言、文字翻译隔阂；（4）非语言符号（肢体、时间）解读差异。4.简述学习型组织四项核心特征（1）全员终身、全过程持续学习；（2）扁平化组织，弱化层级权威；（3）共同愿景驱动，自主管理；（4）系统思考，打破部门边界。五、论述题论述费德勒权变领导模型内容及管理应用一、模型核心内容1.核心逻辑：不存在万能领导风格，领导效果由领导者风格与情境有利程度匹配决定。2.领导风格划分（LPC问卷）：（1）低LPC（任务导向）：优先完成工作，人际次要；（2）高LPC（关系导向）：优先维护人际关系，兼顾任务。3.三大情境衡量维度：①上下级关系（最重要）；②任务结构化；③职位权力强弱。4.匹配规则：•情境极有利、极不利：低LPC任务型领导效果更好；•情境中等有利：高LPC关系型领导效果更好。二、企业管理应用对策1.两种优化匹配路径（1）改造领导者：培训调整领导风格适配现有环境；（2）改造工作情境：调整任务结构、授权、上下级关系适配领导。2.场景落地（1）紧急攻坚、标准化流水线：选用任务导向管理者；（2）创新研发、创意团队：选用关系导向管理者；3.动态评估情境定期评估上下级关系、任务清晰程度，及时调整领导分工与授权力度，提升管理效率。下面这个考点重点汇总抽时间也复习下。一、单选题+多选题+简答题1、组织行为学的研究对象：【人的心理和行为的规律性】P282、组织行为学的学科性质：【跨学科性、系统性、权变性、实用性、科学性】P293、组织行为学的研究内容P30(1)【个体心理与行为研究】内容：个性与个体行为分析、个体心理与行为分析目的：揭示不同个体的心理活动特点及其与行为和工作效率的关系，为管理者认识和掌握组织成员共同的心理和行为规律，提高对员工行为的解释、预测和控制能力，掌握个体动机激发与行为选择、强化的规律，充分调动人的积极性，为合理用人提供理论依据(2)【群体心理与行为研究】内容：群体对个人行为的影响、影响群体行为的因素、沟通、团队建设、群体冲突及管理目的：正确处理人际关系，提高人际管理和沟通水平，增强群体成员凝聚力和向心力，为实现组织目标服务(3)【组织行为研究】内容：组织结构、组织变革与发展、组织文化、组织学习目的：分析组织结构、管理体制、组织文化对组织成员心理和行为及组织效率的影响，形成良好组织气氛，促进组织管理效率提高，探索组织变革、组织发展原则和模式，促进组织不断完善和发展(4)【领导行为研究】目的：掌握领导活动过程一般规律，运用有效激励手段激发下属工作积极性，高效实现组织目标4、组织行为学的学科基础：心理学、社会学(最大贡献是关于群体行为的研究)、社会心理学(是研究个体和群体的社会心理现象的心理学分支)、人类学、政治学P30-315、组织行为学在【组织管理学和人事管理学】基础上产生和发展。【泰勒《科学管理原理》】标志着管理学正式成为独立科学。【闵斯特伯格(工业心理学创始人)《心理学与工业效率》】首先正式把心理学运用到工业管理中。【梅奥】发现工作群体的重要性并提出人际关系学说，形成研究人-人相互关系的工业社会心理学。【莱维特】首先采用“组织心理学”名词P31-326、古典科学管理理论：泰勒(科学管理理论侧重于研究基层的作业管理)；法约尔(管理过程之父，从管理职能、原则角度研究组织管理问题)；韦伯(组织管理之父)。把员工看成是【经济人】P33-347、【梅奥的人际关系学说】把人当做是社会人。【麦格雷戈的《论企业中的人性》】提出X理论(员工是消极被动的)、Y理论(员工愿意主动承担责任)P348、【费德勒】最早对权变理论作出理论性评价，提出有效领导权变模式P359、组织行为学的研究方法P36-39(1)【观察法】是借助人的感官和测量仪器直接对研究对象进行观测，观察员工的工作过程、行为、内容、工具，进行分析与归纳总结，将观察结果记录下来的方法(2)【调查法】是为了达到设想目的，制订计划，就一些问题对个人或群体进行访问或发放调查表要求被调查者回答，收集所需的资料和数据，分析、推测其行为与心理倾向的方法(3)【个案分析法】是通过对个体、群体或组织整体情况长时间的连续调查、了解，全面收集资料，研究心理发展变化的全过程，得出研究结论的方法(4)【实验法】是在人为控制的环境下精确操纵自变量，考察因变量如何因其而变化，研究变量间相互关系的方法。实验室实验(在实验室进行，有很大人为性)。现场实验(在真实组织环境进行)(5)【心理测验法】是采用标准化的心理测量量表或精密的测量仪器来测量被试者的方法。心理测验是使个体行为量化的工具，是以信度和效度来表明测验结果的可靠性和有效性(6)【情景模拟法】是根据被试者所承担的工作任务，研究人员设计测试场景，将被试者放置于模拟环境中，观察被试者的才能、行为，按规范对所观察的行为进行评定10、华生(创始人)的行为主义：【学习是建立条件反射的过程；心理学研究的是可测量的刺激和反应；行为源于后天学习；刺激影响行为】P49-5011、(20世纪30年代)新华生主义P50-52(1)【托尔曼】①提出目的性的行为主义②固有的决定因素：某些内含目的是任何行为固有的，这些变量客观存在，决定行为，是导致行为最直接的原因(2)【赫尔】(内驱力理论代表)。内驱力包括：①原始性内驱力产生于机体组织需要状态，如饥饿、口渴、睡眠②继发性内驱力指情境，随原始性内驱力下降成为内驱力(3)【斯金纳】(最具代表性)①提出强化理论②主张不要中间变量，反对内因论，认为强化行为、改变行为的主要动力是有机体操作环境的效果12、卢因(创始人)的群体动力论P52(1)公式：【B=f(P，E)：B是个体行为；P是内部驱动力、内部特征；E是群体环境】(2)群体动力指群体中各因素力的相互作用，对群体成员在资源利用、任务实施、关系维护方面产生的影响力(3)群体动力理论是研究群体中各种力量对个体的作用和影响过程的理论13、行为P53(1)指人的有目的的活动，包括人的欲望、动机、情感、态度、意志在行为上的表现(2)特征：【目的性、自主性、社会性、连续性、持久性、可塑性】14、个体行为规律的内容：客观环境→主观需要→内在动机→具体行为→方向目标→主观需要P54-5515、意志活动P58(1)是内在意识向外部行动的转化(2)特点：【有意识、有目的；自觉克服困难；由一系列随意活动实现】16、意志P58(1)指个体自觉确定目的，根据目的调节、支配行动，努力克服困难，实现预定目标的心理过程(2)表现：坚毅性；果断性(迅速估计发生的情况，立即做出决定与执行决定)；自制性(控制情感，约束言论，节制行动)17、行为科学家把行为看成是机械式的，把实现目标的行为分为【目标导向行为(是寻找目标的过程)、目标行为(是直接满足目标实现需要的行为)】。使动机强度保持恒定且高水平的方法是目标导向行为和目标行为循环交替P6118、需要P62(1)指人对事物的欲望和要求(2)特点：【指向性、多样性、层次性、潜在性、可变性、社会制约性】(3)需要是人的积极性的基础和根源所在，动机是推动人类进行活动的直接原因19、动机P63(1)指激励人去行动，以达到目标的内在动因(2)机能：始发机能(动机是行为发生的直接动因)；选择机能；强化机能(行为结果好坏会驱使动机重复或不再出现)20、人的工作满意感是【情绪状态】，其实质是【态度】P6521、态度P64-66(1)心理结构(ABC模型)构成：【A--情感成分】：个体对客体的情感体验，个体对客观对象的情感倾向及程度【B--行为意向成分】：个体对客体的行为准备状态及行为反应的倾向【C--知觉成分】：个体对客体的理解和价值评价(2)在工作中的功能：调整功能；自我保护功能；价值表现功能；知识功能(3)对行为的影响：影响认知和判断；影响行为效果；影响忍耐力；影响相容性22、工作满意度P66(1)指人体验到的愉悦或积极的情绪状态，人通过对自己的工作或工作经验进行评价产生的(2)影响因素：【挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、和睦融洽的同事关系】23、知觉P67-68(1)按人脑对事物特性的认识分为空间知觉、时间知觉、运动知觉、错觉(2)特征：【整体性】把许多部分或属性的客观对象当做整体【恒常性】知觉映像会保持稳定性【理解性】根据经验对知觉对象进行解释并作出说明【选择性】把知觉对象优先从背景中区分出来并组织、加工、整合24、社会知觉P68(1)指社会生活中客观事物在人头脑中的反映，个体在社会环境中对某个具体个体或群体的心理状态、行为动机和意向做出推测和判断的过程(2)特征：【认知对象的独特性、知觉过程的双向作用性、信息加工过程的特殊性】25、知觉过程(五阶段)：【观察、选择、组织、解释、反应】P68-6926、影响知觉的因素P69-70(1)主观因素：兴趣和爱好、需要和动机、知识和经验、个性特征(2)知觉对象的特征。规则：【相似律】具有相似性的对象被知觉为一组【闭锁律】把分散但有联系的对象综合为整体【接近律】时空上接近的对象被知觉为同类【连续律】时空上有联系的对象被视为整体(3)知觉环境：物理环境、社会环境27、知觉偏差的类型70-71【首因效应】是指当不同信息相互结合时，总会倾向于关注最前面的信息【近因效应】是指在知觉时最后给人留下的深刻印象会冲淡过去获得的印象，对以后对该对象的社会知觉产生强烈影响【晕轮效应】是指在知觉时常从或好或坏的局部印象出发，扩展到全部的或好或坏的整体印象【投射效应】是指通过将自己的品质投射到他人身上，形成的关于他人的印象【心理定势】是指人在认识对象时心理上的准备状态。人对主观刺激的知觉更迅速、更具方向性【对比效应】是指在对两个及以上对象知觉时，总会将其放一起进行比较，而不考虑客观标准【刻板效应】是指对某一类事物或人产生的固定的、具概括性的、笼统的印象28、归因理论P71-72(1)海德(归因研究创始人)的恒常原则归因理论：对行为给予解释时采用外部归因(行为发生是由于情境因素)和内部归因(行为发生是由于自身因素)(2)凯利的三要素理论：判断个体行为的发生原因由【特殊性、共同性、一贯性】决定(3)罗特的控制源理论：人对于积极或消极事件原因的预料不同：【内控者】自己有能力控制事件发生【外控者】事件发生与自己无关，是外部因素造成【控制源的影响】在经历成功后，当将成功归因于技能时，对下次成功的期望高；当将成功归因于机遇时，对下次成功的期望低(4)韦纳的成就归因理论：能力、努力、任务难度、运气是人在解释成功与失败时知觉到的原因，将它们分为【控制点、稳定性、可控性】维度29、个性P72-73(1)指个体拥有的，带有倾向性的、经常的、本质的、稳定的心理特征和品质的总和，包括个性倾向性和个性心理特征(2)特征：【差异性、倾向性、稳定性、整体性、社会性】30、【气质】P73-74(1)指人天生的、表现在心理活动动力方面的个性心理特征，没有好坏之分(2)类型：胆汁质、多血质、黏液质、抑郁质31、能力P75(1)指人顺利完成某活动而在主观方面所具备的心理特征(2)发展的影响因素：【自然素质、社会实践、个性因素】32、性格P75-77(1)是个性中最重要最显著的，在个性中起核心作用(2)分类：按心理活动的优势性：理智型、情绪型、意志型按个体对现实的态度：外倾型、内倾型按个体独立性：独立型、顺从型五种性格特征：外向与内向、情绪适应性、易相处性、谨慎程度、接受新经验的开放度(3)培养：【建立正确个性倾向系统；培养坚强意志；形成自我教育能力】33、情绪P77-78(1)指个体受到某种刺激后所产生的身心激动的状态(2)特征：【非自发性；短暂性；是主观意识体验；会产生生理唤醒】(3)维度：种类；强度；频率和持久性34、组织承诺P79-80(1)指员工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度(2)因素：【感情承诺、持续承诺、规范承诺】(3)建立/提高：①高组织承诺员工对组织的认同感和归属感强。组织承诺能预测离职意向。感情承诺与工作绩效和晋升机会呈正相关，持续承诺与工作绩效呈负相关②建立高情感承诺，会带来更低缺勤率和离职率、更高绩效。加强个体感到组织满足期望的程度、提高工作挑战性和组织可靠性、增强工作角色明确性③建立财务类持续承诺，为员工努力实现组织目标创造条件，通过公平报酬系统和晋升系统给予员工回报④有效方法是让员工参与决策、提高员工工作安全感和工作内容的趣味性、提高员工自主性和责任感35、群体P86-89(1)指两个以上相互交往、相互依赖的个体为了达到特别目的而结合的集合(2)类型：【正式群体、非正式群体；松散群体、联合群体、集体；大群体、小群体；假设群体、实际群体；参照群体、一般群体；开放型群体、封闭型群体】(3)作用：【完成组织任务(是最主要的)；满足成员心理需要；进行有效信息沟通；协调人际关系；促进成员间相互激励】(4)有效性的衡量：任务完成好坏；成员心理需要满足程度36、塔克曼和詹森的群体发展的五阶段模型：【形成(是初始)、震荡、规范化、执行、中止】P89-9037、鲍姆加特纳和琼斯的间断-平衡模型P90-91(1)群体的形成和变革运作方式的时间阶段上存在高度一致性(2)群体成员完成项目的行为模式和假设的基本框架及群体的发展方向在【第一次会议上被确定】(3)适于描述临时性工作任务群体38、群体外部环境的因素/内容：【组织整体战略；职权结构(决定工作群体在组织权力结构的位置，决定群体的正式领导者和正式关系)；规章制度；资源；员工录用过程；绩效评估和奖励体系；组织文化；工作物理环境】P9139、群体结构变量P92-100(1)【角色】指人对于在某社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式角色认同指在一种角色中态度与实际行为保持一致角色直觉指个体对于自己在特定情境中应如何表现的认识和了解角色期待指在某个特定情境中别人认为你应表现出什么行为。心理契约界定角色的行为期待角色冲突指个体面对相互间存在分歧的多种角色期待而产生典型的角色表现是【任务角色、维护角色、自我中心角色】(2)【群体规范】指群体成员认同与共同遵守的行为标准和准则，引导和限制个体的态度与行为①形成：受模仿、暗示、从众的影响②改进(皮尔尼克的规范分析法)：明确规范内容、制定规范剖析图、进行改革③作用：【群体支柱作用、评价标准作用、群体动力作用、行为导向和矫正作用】(3)【从众行为】指个体在群体压力下，放弃自己意见，采取和大多数人一致意见的行为，如随大溜，源于群体压力①积极作用：【能促进个人行为朝着好的方面发展】②消极作用：【抑制成员独立性；容易在决策时做出表面一致但不一定正确的结论】③表现形式：表面从众内心接受；表面从众内心拒绝；表面不从众内心接受；表面不从众内心拒绝(4)【群体规模】。社会惰化指人在群体中工作不如单独人工作时努力。5或7人群体更有效(5)【群体构成】。异质群体比同质群体更有效(6)【群体凝聚力】指群体成员间相互吸引、接纳，愿意留在群体的程度①表现在成员的心理感受方面是【认同感、归属感、力量感】②表现形式：自然凝聚力、工作凝聚力、领导者凝聚力、情感凝聚力40、群体互动过程的效应P101(1)【协同效应】是由两种以上的物质相互作用的效果不同于单一物质作用的总和。社会惰化是群体互动结果小于个体努力累加之和(2)【社会促进效应】是当个体与他人一起工作时，因他人在场而激发个体工作动机，引发绩效水平提高的倾向41、头脑风暴法(6-12人)P102(1)优：【帮助群体解决工作困难；成员参与性强；加深问题理解程度；集中集体智慧，相互启发】(2)缺：对主持者要求高，不善于引导会漫无边际；主持者扮演引导者，参与机会少；问题能否解决受参与讨论者水平限制；不是所有问题都适合用来讨论42、名义小组法的操作步骤：【主持者把问题介绍清楚。成员分别写下对解决问题的看法或观点。每位成员向他人说明观点，每次表达一种。群体讨论每人的观点，允许解释和补充。每位成员独自排序观点，最终决策结果是排序最靠前、选择最集中的那个观点】P10243、德尔菲法P102-103(1)操作步骤：主持人把问卷发给成员，通过填写问卷提出解决问题的方案。成员匿名独立填写问卷。整理第一次问卷调查结果。把问卷调查结果发给成员。成员查看结果后再次提出新方案。必要时重复四五步，直至有意见一致的方案(2)优：【避免成员间相互影响(不利于提出创造性意见的影响)；地点的灵活性】(3)缺：【不适于需马上得到结果的决策；不会得到丰富的答案和方法；强迫达成共识】44、电子会议法P103(1)操作步骤：【参与决策的人员坐在联网的计算机终端前；问题通过计算机屏幕呈献给参与者，要求他们把自己的意见输入计算机；个人的意见和投票都显示在会议室的投影上或传递到他人的计算机屏幕上】(2)优：匿名、可靠、迅速(3)缺：得到的信息不如面对面沟通得到的信息丰富45、非正式群体P105-108(1)形成原因：价值观；共同兴趣爱好；类似经历和社会背景；性格、脾气一致；时间、空间相近；同年龄、同性别；同工作条件、同人事条件(2)特点：【自发形成；靠兴趣、情感、共同需要来维持；领导者具有极大吸引力；有强有力群体规范；具有很强凝聚力；内部信息传递畅通、迅速；具有自卫性、排他性、相对不稳定性】(3)类型：按非正式群体形成的原因：利益型(因利益联系、利害一致)；情感型；爱好型(因共同的兴趣爱好)；信仰型；亲缘型(因同乡、同学、师徒、本家、邻居)按非正式群体的性质和作用：积极型、中间型、消极型、破坏型(4)积极作用：弥补正式群体在满足需要上的不足；满足成员对信息沟通的需要；成为正式群体凝聚力强度的晴雨表(5)消极作用：产生抵触情绪；影响工作效率；容易传播谣言；产生破坏作用46、沟通P112-119(1)指两个或多个主体间交换信息、思想、情感的过程，包括信息的传递和被理解(2)功能：【传递信息；推进了解(理解群体目标、了解群体反映的问题、增进彼此关系)；控制行为；协调关系；帮助决策】(3)过程：发讯者；信息；编码(是将信息转换成可传输的信号/符号的过程)；媒介；译码(是接收者将获得的信号译为可理解的信息的过程)；收讯者；反馈(最后环节)(4)影响因素：物理背景、心理背景、社会文化背景(5)分类：①按信息沟通渠道：正式沟通：按信息的流向有【下行沟通(最重要最强大)、上行沟通、水平沟通、斜向沟通】。按沟通网络有【链式、轮式、环式、全通道式、Y式、倒Y式】非正式沟通：按沟通网络有【单串型、饶舌型、集合型(传播效应最高)、随机型】②按信息传递方式：【单向沟通、双向沟通】③按信息沟通媒介：【言语沟通、非言语沟通】47、【链式】在组织规模大且需进行分层授权管理时有效。【轮式】是组织加强控制、争取时间、抢夺速度的有效方法，是组织接受紧急任务并要求严格控制时的首选。要在组织中营造高昂士气氛围来鼓舞员工实现组织最终目标，【环式】是有效的，即在提高群体成员士气方面有优势。【链式和轮式】在解决简单问题时有效率。【环式和全通道式】在解决复杂繁琐问题时速度快效率高。主管自身工作量大且繁重，急需人进行信息的协调筛选时，【倒Y式】是较好选择P116-11748、沟通障碍表现为【空间结构设计；当事人的可信度、价值观、参照视角；共同语言--行话；过滤(指信息发出者有意操纵信息的行为)；选择性知觉(指接收者根据自己的需要、动机、经验、背景及个人特点，有选择地去听或去看)；语言和情绪】P120-12249、有效沟通P122-125(1)指沟通的准确性(是信息在从发出者传到接收者的过程中保持原意的程度)、实时性(是信息从发出者到接收者的及时程度)、效率(是单位时间内传递信息量的多少)(2)特征：【信息的准确性、信息的完整性、信息沟通的及时性】(3)技能：①改善沟通环境。营造民主和谐氛围，选择恰当沟通场所②有效反馈。注意：强调具体行为；对事不对人；集中指向接收方和你的共同目标；准确把握反馈良机；确保理解；把消极反馈指向接收者可控制的行为上③有效授权。注意：明确分工；指明授权权限的范围；鼓励下属参与；通知他人授权已发生；建立反馈、控制机制④有效训导。技巧：用平静客观严肃的方式对待员工；明确具体指出问题所在；对事不对人；让员工陈述观点；保持对讨论的适当控制；对防范类似错误达成共识⑤完善沟通网络。设计畅通沟通网络50、跨文化沟通P128-131(1)指不同文化背景的人之间的沟通(2)障碍体现为【文化差异；民族文化优越感；语言差异；非语言差异】。社会规范指人应做什么不应做什么的规则，表现为风俗习惯、道德规范、法律规范、宗教规范。低文化背景，不需考虑谈话背景情景。高文化背景，要从谈话背景中进行推论和解释51、有效跨文化沟通P130-131(1)原则：没有证实相似性前，应先假定对方与你不同；强调描述；换位思考；假定理解正确，还要进行更深入的考察(2)策略：【认识文化差异；认同文化差异；融合文化差异】(3)跨文化沟通失误和冲突产生的根源是双方没有取得文化认同。文化认同是指导跨文化沟通最基本的原则(4)技能：【树立共同价值观，找到必要切入点和共同点；加强跨文化培训；海外管理人员本土化】52、团队P133-135(1)指两个或两个以上的个体相互作用和协作，以便完成组织预定目标的最小单位，规模低于15人(2)特征：【价值观共识化；团队工作的主旨是委托和授权；团队成员平等、信任、注重交流；高素质的员工是关键】(3)共同的目标与价值观是团队之魂，是群体成为团队的首要条件(4)人力资源是团队的核心资源(5)团队规范以任务为核心，鼓励以任务为导向的相互交往53、团队建设P135-137(1)指企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动(2)发展阶段：【组建期、激荡期、规范期】(3)心理机制，首先使成员【属于】团队，其次使成员【分享和表现】团队，包括：①情绪认同：是群体中人际关系发展水平的标志②共生效应：指个体与个体，或个体与群体间相互依存、相互激励的社会心理现象，在认知上形成强烈的、积极的归属感和我们感③心理相容：指群体成员间心理上的相互理解、容纳和协调，指群体内成员间的心理流和心理面处于同频共振的心理场中，人或若干人的行为会引起群体的肯定性反应④共同信念：使人们能够调整爱好和行为，使其理性化⑤参与心理54、虚拟团队P138(1)特征：【团队成员具有共同目标；团队成员地理位置的离散性；采用电子沟通方式；宽泛型组织边界】(2)作用：允许分散性组织最大限度发挥专长，不需要实质性个体物理流动；允许组织将不同文化、不同商务习惯的意见统一以避免发生逆生产效率现象；为在复杂经营环境中通过跨组织宽泛联合、协调完成复杂商业任务提供重要机会(3)使用者：惠普、波音、福特、皇家壳牌公司55、冲突P141-144(1)产生的必要条件：【存在某种形式的对立或不相容及相互作用】(2)观念：【传统观念】盛行于20世纪30年代，管理者把防止和消除冲突作为管理工作的主要任务之一【人际关系观念】管理者应接纳冲突，适当控制和利用冲突【相互作用观念】盛行于20世纪80年代后，认为冲突对于组织既有建设性方面，又有破坏性方面，管理者应使组织保持适当的冲突水平，限制破坏性冲突，促进建设性冲突(3)特征：【客观性；主观直觉性；二重性；程度性】(4)类型：①按冲突对组织的影响不同：【建设性冲突】对组织有积极影响的冲突，特征：关心目标、对事不对人、促进沟通【破坏性冲突】对组织有消极影响的冲突，特征：关心胜负、针对人(人身攻击)、阻碍沟通②按冲突产生的原因不同：【目标冲突】由于冲突主体内部或冲突主体间存在不一致或不相容的结果追求而引发【认知冲突】由于冲突主体内部或冲突主体间存在不一致的看法、想法和思想而引发【情感冲突】由于冲突主体内部或冲突主体间情感上的不一致而引发【程序冲突】由于冲突主体内部或冲突主体间存在不一致或不相容的优先事件选择、过程顺序安排而引发③按冲突影响范围的不同：【组织间冲突；群体间冲突；个体与个体间冲突；个体内部冲突】56、冲突根源分析P144-147(1)杜布林：【人的放肆本性；争夺有限资源；价值和利益的冲突；基于本位的冲突；追逐权力；责任不清；引进变革；组织气氛】(2)罗宾斯：【沟通因素】：语义理解困难、信息交流不充分、沟通渠道的噪声【结构因素】：规模、分配给成员的任务专门化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标的匹配性、领导风格、奖酬体系、群体间相互依赖的程度【个人因素】：个人价值系统、个性特征(3)纳尔逊和奎克：【结构因素】：专业化、相互依赖性、共用资源、目标差异、职权关系、地位矛盾、管辖权模糊【个人因素】：技术和能力、个性、观念、价值观和道德观、情绪、沟通障碍、文化差异57、冲突分析模式P147-149(1)庞迪：【讨价还价模式】是组织成员在争夺紧缺资源时，冲突各方形成不同的利益群体，演变成相互倾轧的破坏性冲突。如企业内劳资双方的集体薪酬谈判【官僚模式】发生在当上级的命令和意志与下级职责的关联度较小、与下级的工作规范和是非观念关联度较大时。如经理要求秘书为办公室人员煮咖啡【系统模式】是在正式组织中行使不同职能的主体间发生的冲突。如营销部门做出生产部门无法达到的产品质量承诺(2)罗宾斯(五阶段模型)：【潜在的对立或不一致(冲突产生的条件分为沟通、结构、个人因素)；认知和人格化；行为意向(如竞争、协作、迁就、回避、折中)；行为；结果】(2)杜布林(三要素)：【输入】指冲突的根源；【输出】指冲突的结果；【干涉变量】指处理冲突的手段58、冲突管理的策略P150-153(1)托马斯二维模式①维度：【合作性】一方试图满足对方利益的程度；【坚持己见性】一方试图满足自己利益的程度②策略及应用场合：竞争：紧急状态；要实施一项不受欢迎但非常重要的措施等回避：问题微不足道，或有更加重要的问题要解决；问题解决后带来的潜在性破坏会超过它的预期收益等妥协：达到自身目标很重要，但又不能采用竞争的方式而造成潜在的破坏性；彼此实力相当等迁就：发现自己确实错了；若问题对别人比自己更加重要，并可维护整个组织的利益等合作：双方无法达成妥协，寻求整合的解决方法；要听取不同人的观点等(2)布莱克-莫顿冲突方格理论①维度：关心员工、关心工作②策略：(1，1)回避；(1，9)缓和；(9，1)压制；(5，5)妥协；(9，9)正视59、从组织行为看，组织是开放的社会系统。管理中组织职能的内容是【组织机构的设计；适度分权和正确授权；人力资源管理】。名词意义上组织的内容是【有目标；有分工与协作；有不同层次的权力与责任】P158-15960、组织的分类P160-161(1)按组织规模：小型组织、中型组织、大型组织(2)按组织社会职能：文化性组织、经济性组织、政治性组织(3)按组织内部是否有正式分工关系：正式组织：指组织内部存在正式的组织任务分工、组织人员分工、组织制度非正式组织：指人在共同工作中以共同的思想感情、利益、需求为基础而形成的团体(4)按运用权力和权威的程度：功利性组织：运用合法权威，实行经济和物质奖励，如工商企业、农场规范性组织：权威建立在学识、技术等业务专长上，如学校、医院、职业团体强制性组织：运用强制性措施约束组织成员，如监护性的精神病院、监狱、劳教所混合性组织：功利和志愿结合的组织，如工会(5)按社会功能：以经济生产为导向的组织：如公司、工厂、银行、饭店以政治为导向的组织：如政府部门一些组织整合组织：如法院、政党模型维持组织：如学校、社团、教会61、组织的功用：【汇聚和放大力量；提高效率；满足人的某种需求】P16162、组织理论的发展P162-164(1)古典组织理论：第一次运用科学方法将组织问题系统化、理论化、科学化。包括泰勒科学管理理论、法约尔行政管理理论、韦伯官僚模型理论(官僚组织是理想的组织模式)。中心思想和特征是以工作任务为中心，把组织看成是封闭系统；重视工作与物，忽视人；强调规章制度的作用等(2)近代组织理论：以科层结构为基础。中心思想和特征是以人为中心、强调人际关系与信息沟通(3)现代组织理论：社会系统学派：创始人是【巴纳德】，从社会学观点研究组织，把企业组织中人的相互关系看做是协作的社会系统社会技术系统学派：代表人是【特里斯特】，组织既是社会系统又是技术系统权变系统理论：代表人是【伍德沃德、斯托克、卡斯特、罗森茨韦克】，组织是约定俗成的，具有适应性新制度组织理论：代表人是【莫约、斯科特】。中心思想和特征是把组织看成是开放的理性模式，强调人是组织的中心，强调组织是个社会性组织，强调组织的生存价值、社会作用、性格特征等63、决策系统是现代组织结构的核心P16664、组织结构P164-171(1)指组织中各部分稳定的组织模式，反映组织成员的分工协作关系(2)构成要素：【复杂化】：水平分化(是同层级部门的细分程度)、垂直分化(是组织内层级的深度)、空间分化(是组织设置或人员地理上的分散程度)【正式化】指组织中工作被标准化的程度【集权化】指组织中决策权集中的程度(3)设计原则：古典原则：【分工原则、统一指挥原则、控制幅度原则(控制幅度指管理者有效领导部属的人数)、部门化原则】现代原则：【开放性原则、动态性原则、制约性原则】(4)类型：直线制(最早的最简单的)；职能制；直线-职能制；事业部制(斯隆提出，区域事业部适合于跨国公司)；模拟分权制；矩阵制(是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系的结构)65、机械式结构P172-173(1)具有高度复杂化、正式化、集权化。严密，依赖职权和层级来协调组织活动，是依据严格等级制度，命令与指挥统一，合理专业化分工，适当控制幅度这些原则建立的组织结构(2)适于【环境稳定和确定的企业，及可用近于封闭的方式来运作、任务持久且明确、决策可程序化、技术相对统一而稳定、按常规活动且以效率为目标的组织】(3)不足：分析偏于静态研究，过分强调机械式正式组织的功能和层级等级体制；偏重于对组织内部形态和管理结构进行分析，缺乏对组织和组织环境相互关系的探讨66、有机式结构P173(1)复杂化及正式化程度低，资讯网路通畅，允许多员工参与决策，具弹性与适应力，通过频繁沟通来协调组织活动(2)特点：组织在动荡环境中经营，必须经受变化和调整，从管理结构到管理方法都是柔性的；组织规模日益扩大和复杂化，需采取主动适应策略进行动态调节，以寻求新平衡状态；专业技术人员数量增多，职工队伍素质提高，他们对组织的影响扩大；管理工作将重点放在说服上，而不是强迫职工参与组织职能工作(3)适于【不稳定和不确定的环境】。企业要充分对外开放，任务多样化且多变，使用探索式决策过程，技术复杂而多变，常规活动要多，创新和革新能力要强67、组织变革P174-179，P181-182(1)指组织主动地因条件变化而做出的反应，为了实现目标，根据外部环境和内部因素变化，对现状主动进行修正、改变、创新的过程(2)原因：外部环境的变化：【国家宏观调控手段的改变；科学技术的进步；竞争观念的改变；资源的变化】内部条件的变化：【管理人员的更替与管理水平的提高；管理技术条件的变化；组织成员的期望与变革】(3)(李维特)变量：结构、技术、人员、任务(4)方式：组织导向型变革；人员导向型变革；系统导向型变革(方法：调查反馈、敏感性训练)(5)过程(两种观点)：风平浪静观：组织变革步骤是解冻、变革、再冻结急流险滩观：面临的是高度不确定的、动态的环境，要求组织时时以变应变(6)最突出的心理问题--压力：指动态环境中人面对与愿望实现密切相关的机遇、规定或要求的不确定性时的心理负担。症状表现为生理反应、行为反应、情绪和认知反应68、组织文化P184-187(1)指组织在长期生存和发展中形成的为本组织所特有的，为组织成员共同的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和及其在组织活动中的反映(2)特征：整体性、独特性(最重要)、继承性、创新性、连续性(3)积极功能是【导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能、辐射功能、调适能力、创新功能】。组织文化向成员展示信念与态度。创新是组织的发展灵魂、前进动力、活力源泉(4)消极功能：削弱个体创造性；变革障碍；多样化障碍；兼并和收购障碍69、【组织文化理论】产生于20世纪70年代末80年代初，源于日本，研究中心在美国，包括文化差异理论、组织文化因素理论、7S管理框架、革新性文化理论187-18970、霍夫斯坦德的文化差异理论P187-188(1)文化由【物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化】四层级构成(2)文化差异分为五维度：①【权力距离】是组织中权力的集中程度和领导的独裁程度，是社会在多大程度上可接受组织中权力分配的不平等。成员价值观能反映文化的权力距离大小。社会成员价值观可判定社会对权力差距的接受程度②个人主义、集体主义③男性度与女性度④【不确定性避免】是成员对于不确定或未知的情况所感觉到的恐慌程度⑤长期取向、短期取向71、迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论P188-189(1)企业文化由【必要因素：价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络。唯一的最大的因素：企业环境】五因素组成(2)西方文化分为：硬汉型文化(鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险)；努力工作尽情享受型文化(把工作与娱乐并重)；赌注型文化；过程型文化72、帕斯卡尔和阿索斯的7S管理框架：【策略、结构、制度】是硬管理要素，【人员、作风、技能、最高目标】是软管理要素P18973、彼得斯和沃特曼的革新性文化理论：卓越而创新的公司的特征是【侧重行动、接近顾客、自主和企业家精神、依靠人来提高生产力、以价值观为行动指南、坚持本行业、精兵简政、宽严相济】P18974、组织文化的创建P190-193(1)影响因素：【组织的创始人(如价值观、性格特征、经营理念，是组织文化的源头)、外部环境的影响、内部整合或一体化】(2)具体原则：确立组织价值观；促进组织文化与组织战略统一；重视组织人员的培育，创造以人为本的组织文化；继承组织的优秀文化传统；注意适应组织的外部环境；注重组织民主建设；树立典型与英雄榜样；重视对员工的激励(3)要注意：慎重选择组织价值标准；进行感情投资，增强组织意识；注意不同层次组织文化建设；找到组织文化创建切入点(4)程序：【调查分析阶段、总体规划阶段、论证实验阶段、传播执行阶段(是中心环节)、评估调整阶段】75、组织学习P199-201(1)指组织为了实现发展目标、提升核心竞争力而围绕信息和知识技能所采取的各种行动，是组织不断努力改变或重新设计自身以适应持续变化的环境的过程(2)与个体学习的关系：个体学习是组织学习的基础；组织有记忆、认知系统；组织主动影响个体(3)作用：【学习是组织的基本职能，是组织生存和发展的必要前提；是振兴组织的关键，是提升组织竞争力的有效途径；是组织生存与发展的根基】(4)类型：①【经验型学习】是用结构性练习或用学习者经验来进行学习。作用：提升复杂性的决策、评估和综合的认知技能；影响学习者的价值观、信念、态度，增强其理解能力；提升人际沟通能力；摒弃消极的态度、思想、行为②【适应型学习】是个体和组织从经验和反思中不断学习所产生的学习，分为：单环学习：指通过一般学习，寻求行为和结果的匹配，保证组织正常运转，但不能取得改进效果双环学习：指在工作中遇到问题时，寻找直接解决办法，检查工作系统、制度及规范本身是否合理，分析问题的原因。能扩展组织的能力，注重系统性解决问题，发生在渐进或根本性创新时期③自主型学习④【预见型学习】是组织预测未来可能的情境，全面分析情境中的机会和威胁，根据抓住机会、避开威胁所需掌握的知识进行学习，是从先见之明到反省，然后落实行动⑤【行动型学习】是从现实存在的问题入手，侧重于获取知识，实际执行解决方案(5)过程是【学习准备；信息交流；知识的习得、整合、转换、增值；评价和认可】。支持知识习得和整合过程的要素是启发、重复、回顾。知识转换和增值涉及的要素是应用、强化和反馈、反思76、学习型组织P202-204(1)方法是发现、纠错、成长。核心是建立组织思维能力。精神是学习、思考、创新。关键特征是系统思考。基础是团队学习(2)特征：共同愿景；创造性个体；不断学习或持续性学习(是本质特征，包含终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习)；扁平结构；自主管理；无边界行为(权威和地位取决于能力)；家庭事业平衡；新角色(3)领导者的角色：【设计师】设计的是组织结构、组织政策和策略、组织发展理念【仆人】对实现愿景的使命感，能自觉接受愿景的召唤【教师】协助他人理解和把握真实情况，促进每个人的学习和成长(4)五项修炼(圣吉)：【自我超越】是突破极限的自我实现或技巧的熟练【心智模式】是人对世界认知的方式，影响人了解世界的思维方式及如何采取行动的假设，包含价值观、信念、态度、假设【共同愿景】是组织成员共同持有的意向，是组织学习的里程碑，代表成员共同的观点，是成员通过认识组织使命和目标而演变。缺少愿景时会产生适应型学习，有共同愿景时会产生创造型学习【团体学习】是调整团体成员间配合和实现共同目标能力的过程，使学习力转化为现实生产力【系统思考(是核心)】是看到整体的修炼，能看到复杂状况背后的结构77、领导P210-212(1)特点：【体现人与人间的关系；是特殊的投入与产出(领导的产出表现为被领导者的行为。领导效率高低从被领导者的行为效率来评定)；是“领导者、被领导者、环境”因素的函数；领导作用的互惠效应(领导者影响下属，也受下属某方面的影响)】(2)作用：指挥作用；协调作用；激励作用78、领导权力P212-213(1)传统观：职权是有效领导的关键因素、唯一因素(2)现代观：领导=职权+影响力(3)来源：①【职权】：法定权是组织内各领导职位固有的合法的正式的权力，由职位决定。奖赏权是提供奖金、薪酬、表扬、升职的权力。惩罚权是通过精神、情感或物质上的威胁，强迫下级服从的权力②【影响力】：包括个人影响权力和专长权力，构成因素是品格、才能、知识、感情79、领导和管理P213-214(1)共性：都是在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；都是组织岗位设置的结果(2)区别：管理建立在合法的有报酬的强制性的权力基础上；领导建立在合法的有报酬的强制性的权力或者个人影响力和专长权及模范作用基础上80、领导者应具备的心理素质：【自信主动意识、科学的思维方法、坚强的意志、积极的自我意识】P216-21781、领导理论：【领导特性理论、领导行为理论、领导情景理论】P21782、【领导行为理论】研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响P218-220(1)俄亥俄州立大学的研究--“关怀、定规”维度【高关怀低定规】注意关心爱护下属，关系融洽；组织规章制度不严【低关怀高定规(效果最差)】注意严格执行规章制度；不注意关心爱护下属，关系不融洽【低关怀低定规】不注意关心爱护下属，关系不太融洽，不注意执行规章制度【高关怀高定规】注意严格执行规章制度；关心爱护下属，可敬可亲(2)密歇根大学研究--“以生产为中心的行为、以员工为中心的行为(与高群体生产率及高工作满意度相联系)”维度(3)管理方格理论--“关心生产、关心人”要素【(1，1)无效管理】对员工和工作很少关心【(9，1)任务管理】重点在工作，很少关心员工【(1，9)俱乐部型管理】重点在满足员工需要上，对工作重视不够【(5，5)中间型管理】对员工和工作的关心保持中间状态【(9，9)团队型管理】对员工和工作很关心，能使员工和工作有效结合83、【领导情景理论】：领导的有效行为随领导者特点和环境变化而变化P22084、领导艺术P224-225(1)是对非常规事件的非程序化处理，具有随机性和灵活性(2)特征：【经验性与科学性统一；原则性与灵活性统一；普遍性与多样性统一；规范性与创造性统一；明晰性与模糊性统一】(3)把握原则：按领导活动的规律办事；人际平衡；为人处世必须把握好度85、激励理论P234-241(1)内容型：需要层次理论、成就需要理论、双因素理论(2)过程型：期望理论、公平理论(3)行为改造型：强化理论、归因理论86、弗鲁姆的期望理论：模式为【M=V*E：M为激励力量，V为目标效价(是预定目标对于满足个人需要的意义)，E为期望值】P239期望值(大)*目标效价(大)=激励力量(大)。期望值(小)*目标效价(小)=激励力量(小)期望值(大)*目标效价(小)=激励力量(小)。期望值(小)*目标效价(大)=激励力量(小)87、激励的类型P244-245(1)【物质激励】从满足人的物质需要出发，以加薪、减薪、奖金、罚款形式出现。【精神激励】从满足人的精神需要出发，以表扬、批评形式出现(2)按激励的性质：【正激励】当行为符合组织需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以保持和增加这种行为【负激励】当行为不符合组织需要时，通过惩罚的方式来抑制这种行为，以减少或消除这种行为(3)按激励的形式：【内激励】由内酬引发，源于工作任务本身的激励。内酬指工作任务本身的刺激，即在工作进程中所获得的满足感【外激励】由外酬引发、与工作任务本身无直接关系的激励。外酬指在工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感二、名词解释题1、问卷法：预先设置一系列问题，编制问卷，对人的心理与行为进行调查，统计分析，得出结论的方法，适于对很多人员进行调查P382、心理过程：在客观事物作用下，在一定时间内大脑反映客观现实的过程P563、认识过程：通过个体的感觉、知觉、记忆、想象、思维等活动对事物属性及各方面联系的综合反映过程，是个体心理活动过程的基础，包括认知阶段和知识阶段P564、个性心理：个体带有倾向性的、较稳定的、本质的心理特征的总和P595、态度：个体对某对象的评价和行为趋向，带有评价性与感情倾向性的主观感受与意识状态P646、知觉：直接作用于感官的客观事物的整体属性在人脑的反映P677、归因：人利用信息资源，对自己或他人的举止进行分析、判断、推论原理的过程P718、性格：人对现实的态度及在习惯化的行为方式中所表现的稳定的心理特征，人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式P769、群体决策：从两个或两个以上的备选方案中确定一个的过程P10110、正式沟通：通过组织正式的管理渠道进行信息的交流，如管理决策的下达，下属逐级向上汇报情况，组织内部规定的会议、请示、报告制度P11511、学习型组织：通过培养整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的有机的、高度柔性、扁平化、符合人性并能持续发展的组织P20212、领导：指引和影响个人、群体或组织在一定条件下实现目标的行为过程P21013、领导权力：影响他人的能力，排除各种障碍完成任务、达到目标的能力P21214、职权：由组织或上级所授予的法定权力，领导者支配下级的力量，领导者可左右被领导者的行为、处境、得失、前途，使其产生敬畏感P21315、领导艺术：领导者在知识、经验、才能、气质的基础上逐步形成的、创造性地运用领导策略、资源、方法、原则以有效实现组织目标的技能和技巧P22416、激励：激发人的动机的心理过程，激发人的动机，加强个体行为的内部动力，鼓励个体向期望的目标迈进，三要素是激励对象、激励方式、激励效应P232三、简答题+论述题1、经济人假设概述(对管理实践的影响和作用)P44-45(1)由斯密提出，以享乐主义哲学为基础(2)观点：把人看做是经济人，人的行为在于追求本身最大利益，工作的主要动机是获得经济报酬(3)(麦格雷戈)X理论的观点：多数人天生懒惰，尽可能逃避工作。多数人胸无大志，不愿负责任，甘愿受别人指挥和领导。多数人的目标与组织目标相矛盾，必须用强制、惩罚的办法迫使他们努力工作。多数人从事工作的目的在于满足生理需要和安全需要，只有金钱和其他物质利益能激励他们努力工作。人大致分为两类，大多数人具有以上特性，属于被管理者，少数人能克制感情冲动而成为管理者(4)管理措施：采用任务管理方式。管理工作只是少数人的事情，与工人无关。实施明确奖惩制度(采用胡萝卜加大棒政策)(5)评价：改变当时放任自流管理作风，强化社会去关注消除浪费及提高工作效率，科学分析工人的劳动机械动作并制定精确工作方法，实施计算与监督制度，促进建立科学管理体制2、社会人假设概述(对管理实践的影响和作用)P45-46(1)20世纪30-50年代由梅奥提出，良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定性因素。建立基础是梅奥的人际关系学说(2)观点：人是社会人。管理工作要以人为中心。组织中存在非正式群体。建立新型领导方式(3)管理措施：关注生产任务完成情况，关心人、满足人的需要。注重指挥、监督和控制，关注员工人际关系，提高员工认同感、归属感、整体感，激起员工奉献精神，培养员工群体意识，增强组织凝聚力。实行集体奖励制度。管理人员职位要轮换，应在上下级间起到联络人作用，负责上下级信息沟通。主张参与管理方式(4)评价：是管理思想的巨大飞跃，标志着人对人性认识的加深。主张从满足人的社会需要入手来调动人的积极性，鼓励员工参与管理，以便改善管理者和员工的关系。给企业管理带来重大影响，促进管理思想和管理方式发生重大变化，促进管理水平提高和生产发展3、自我实现人假设概述(对管理实践的影响和作用)P47-48(1)20世纪50年代由马斯洛、阿吉里斯、麦格雷戈提出(2)(麦格雷戈)Y理论的观点：厌恶工作不是普通人的本性。外部的控制及惩罚的威胁不是促使努力达到组织目标的唯一手段。人不但能承担责任，还乐于追求责任。在人群中存在并分布着高度的想象力、智谋和解决组织问题的创造性力量。员工自我实现的需要和主动完成工作的意向使组织绩效更富有成果。普通人的智力只得到部分发挥(3)管理措施：①管理重点变化：重视工作环境②激励方式转变：最根本且起长远作用的是内在激励因素③管理制度变化：主张管理权力下放，建立参与和决策制度、提案制度、劳资会议制度、制订发展计划④管理职能改变：为员工充分发挥才能创造良好条件，减少和消除员工自我实现障碍(4)评价：把人性看成是天生的、自然形成和逐渐成熟的。在当时有相当说服力和先进性，许多观点值得借鉴4、复杂人假设概述(对管理实践的影响和作用)P48-49(1)20世纪60年代末-70年代初由沙因提出(2)观点：每个人的需要和能力不相同，工作动机复杂多变，难以进行统一明确概述。人在组织中的工作和生活条件不断变化，会不断产生新需求和动机。人在不同组织和不同部门中，会产生不同动机模式。人能否感到心满意足，是否愿意为组织出力，取决于他本身的动机构造模式、同组织之间的关系、工作的性质、个人的工作能力和技术水平的高低、动机的强弱及与同事间的相处状态。人可根据自己的动机、能力、工作性质对不同管理方式做出不同反应(3)管理措施：采用不同组织形式来提高管理效率。采用富有弹性的、灵活多变的领导方式。关注个体间的差异性(4)评价：以人与人间及环境间存在差异为出发点，强调针对不同情况和不同人应灵活采取管理措施，对管理工作有启发意义5、个体行为分析的内容P56(1)分析个体行为应考虑个人因素和环境因素(2)分析个人因素应考虑外在行为和内在动机(3)分析内在动机应考虑积极动机和消极动机6、影响人的行为的心理因素P56-59(1)心理过程：认识过程、情感过程、意志过程(2)个性心理(特征)：①个性倾向性：是个体在和客观现实交互作用过程中，对事物的看法、态度、倾向，如需要、动机、兴趣、爱好、态度、理想、信念、价值观②个性心理特征：是能力(个体完成活动的潜在可能性的特征)、气质(个体心理活动的动力特征)、性格(个体对现实环境和完成活动态度上的特征)的结合7、价值观概述P64(1)含义(地位)：是人关于生活的基本信念，以多元价值观为基础，是人对周围客观事物的意义、重要性的总评价和总看法，是人基本的信念和判断(2)属性：内容属性、强度属性(3)作用(意义)：是研究各成员对组织认同程度的核心衡量指标。是了解成员态度及动机的基础，管理者可对成员进行行为分析。会使