【《高等职业院校成本控制的案例分析》14000字】

高等职业院校成本控制的案例分析目录TOC\o"1-3"\h\u5566高等职业院校成本控制的案例分析 139211231.1绩效预算管理法 13941791.2、内部控制法 14752421.3、精细化管理 152167531.4、增长极管理法 158成本控制对企业来说，是与生俱来的天性，企业进行经营的主要目的是盈利，实现利润最大化，利润就像一只无形的手，牵引着企业追求一切可以增加盈利的机会，任何不擅长成本管理的企业都将被市场所淘汰。但对于高校来说，长久以来缺乏成本控制的动力，因为高校是非营利性的，其资金来源主要是政府拨款、学宿费收入、捐赠收入等，资金投入者不求回报。但近年，越来越多的呼声认为公办高校也必须要进行成本核算，核算资金投入产出效益，并且要加强成本控制，给投资者（纳税人）予以资金去向及效率的充分报告。对成本控制有不同定义，有一种比较普遍的观点认为成本控制实质就是以最小的资源投入，用科学的、符合学校实际情况的成本管理方法，不断降低成本，提升资金使用效率。但从管理视角看，降低成本固然重要，可一味降低成本，就会极大影响产出质量，反而造成投入产出效率的降低。因此，我们认为成本控制的关键不是降低成本，而是通过科学合理的成本管理方法，在不影响产出质量的前提下降低成本，有时为了提高产出质量，提高投入产出效率，甚至要加大成本投入，以创造更大的产出。所以说，成本控制实质上是运用科学的成本管理方法，不断提高资金的投入产出率，将成本控制在最佳水平。高校成本控制的有效方法我们认为主要有以下四种：一是基于产出绩效视角的绩效预算管理法；二是基于降低风险成本视角的内部控制法；三是基于精细化管理视角的精细化成本管控法；四是基于提高有效投入视角的增长极管理方法。1.1绩效预算管理法1.绩效预算管理法的发展绩效预算管理始于1949年美国胡佛政府的预算改革（刘继东，2004）。但早在1907年，纽约市政研究局就提出了“改进管理控制计划”报告。1912年，美国经济与效率委员会提出，政府支出应与其成果联系起来，可以说是绩效预算的雏形（吴金华，2003）。1949年，胡佛委员会对在联邦政府范围内实施绩效预算改革的前景进行了系统评价与展望（Schick，2003），绩效预算在美国全面推开。我国从20世纪90年代初开始重视对项目验收、项目后评价及效益考核等类似于绩效评价的工作。2003年10月，十六届三中全会提出“建立预算绩效评价体系”，2003年12月，财政部在全国财政工作会议上提出：要“研究科学的绩效预算评价体系，促进财政支出效益的最大化”。2005年，国家财政部制定出台了《中央部门预算支出绩效评价管理办法（试行）》，我国绩效评价工作向前迈进了一大步。2009年财政部出台了《财政支出绩效评价管理暂行办法》，对绩效目标、主要内容和确定绩效目标的原则进行了较详细规定，为绩效目标管理提供了制度依据。2011年，财政部修订《财政支出绩效评价管理暂行办法》，进一步细化了绩效目标的主要内容，增加了财政部门对绩效目标审核以及绩效目标调整等方面的规定。2015年，财政部发布《中央部门预算绩效目标管理办法》，对绩效目标的设定、绩效目标的审核、绩效目标的批复、调整与应用等方面予以全方位规范。同年，财政部发布《中央对地方专项转移支付绩效目标管理暂行办法》，为中央对地方专项转移支付资金的绩效目标设定，绩效目标审核、绩效目标的下达、调整与应用予以了规定。2018年9月，中共中央、国务院印发了《关于全面实施预算绩效管理的意见》，这是党中央、国务院对全面实施预算绩效管理做出的顶层设计和重大部署，对于深化预算管理制度改革、推进国家治理体系和治理能力现代化具有重要意义。意见围绕“全面”和“绩效”两个关键点，创新预算管理方式，更加注重结果导向、强调成本效益，硬化责任约束。强化对财政资金的预算绩效管理，尽快转变原有的“重投入轻管理、重购买轻使用、重支出轻绩效”的思想观念，牢固树立绩效理念，按照要求构建全面的预算绩效管理体系是高职院校进行成本控制的重要方法之一。2.搭建“六位一体”的全过程绩效预算管理链条为了确保全面绩效预算管理在高职院校的顺利实施，必须构建全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系，进一步完善“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果又反馈、反馈结果有应用”的机制，搭建“绩效目标设定、绩效预算编制、绩效监控、绩效评价、结果反馈、问题整改”六位一体的全过程绩效管理链条。(1)科学设定绩效目标绩效目标的设定是绩效管理能否顺利实施的关键，没有科学全面的绩效目标，绩效预算管理就成了“无源之水，无本之木”，就没有了“靶向”。在评价实践中，常用的绩效目标设定标准有两种：SMART（具体的、可测量的、可实现的、相关的、时限）和CREAM（明确的、相关的、经济的、充分的、可监测的）。结合这两种标准，高职院校在设定绩效目标时，应该遵循以下原则：=1\*GB3①全面性原则。设计的目标内容要详实全面，不仅要包括产出、成本，还要包括经济效益、社会效益、服务对象满意度等指标。=2\*GB3②可量化原则。指标设定尽量具体，要便于计量监测，从而提高绩效评价时的客观性。=3\*GB3③相关性原则。目标的设定要与预算项目实施切实相关。=4\*GB3④时限性原则。指标设定必须明确目标完成的具体时间。学校在编制预算时，要同步确定绩效目标，将绩效目标管理嵌入预算编制。每个项目的申报都必须同时进行对应绩效目标的编制，绩效目标可以分为定性目标与定量目标，从产出、效益、满意度等多角度进行设定。(2)绩效预算的编制绩效预算编制就是以绩效目标为导向，按照高校作业流程进行预算编制。从实质上来说，绩效预算与标准成本异曲同工。标准成本，是以产品设计阶段所选定的最优设计和工艺方案为基础，根据料、工、费的合理耗费，在企业现有生产工艺水平条件下进行有效经营发生的成本。而绩效预算，就是按照高校的招生、培养、就业的标准作业流程，根据为完成人才培养目标而在各作业阶段的合理耗费，计算得出的教育标准成本。它是高校进行成本控制的有力措施。编制绩效预算时可以采用零基预算与学校历年支出、同行业支出相结合的方法。=1\*GB3①根据绩效目标及作业流程、作业动因编制零基预算。零基预算(Zero-baseBudgeting)是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。也就是各作业中心根据实际工作需要，不考虑以往年度成本，逐一进行分析、汇总，编制作业成本。如：招生作业中心，要考虑的就是招生录取成本、招生外出宣传成本、招生材料印制成本等，对以上成本根据实际需要编制绩效预算。=2\*GB3②由于零基预算完全从零开始编制，工作量大，涉及面广，难免在分析过程中有所遗漏或虚增，这时就可以考虑将学校的历年支出数据或同行业支出数据进行回归分析，查找各支出之间的回归关系，从而为零基预算提供一定的借鉴。将绩效目标与绩效预算结合起来，某高职院校在申报项目预算时填制“绩效目标申报表”如表4-4所示：表4-4绩效目标申报表项目名称主管职能部门实施单位项目概述建设背景建设内容年度总体目标项目资金

本年度预算资金预算资金总额其中：…预期绩效目标一级指标二级指标三级指标年度指标值产

出

指

标数量指标质量指标时效指标成本指标……效

益

指

标经济效益指标社会效益指标生态效益指标可持续影响指标……满意度指标服务对象满意度指标………………(3)实时进行绩效监控实时进行绩效监控，在日常报销业务中，要求报销人员将《绩效目标贡献点表》作为报销附件，对该笔报销业务对实现绩效目标的贡献点进行描述，从而保证项目支出完全贴合绩效目标，避免发生与绩效目标相偏离的支出。表4-5绩效目标贡献点表预算项目名称项目实施单位项目负责人本次支出内容对完成设定绩效目标的贡献点负责人签署意见在日常报销监控的同时，对项目经费中的支出实现绩效监控信息化，打破信息孤岛，将项目推进情况、绩效目标完成情况、资金使用进度等信息建在一个平台上，互联互通，按照项目推进阶段时限，定期对资金使用情况及绩效目标完成情况进行监控，及时动态掌握项目实施效果。同时，项目执行过程中组织对作业必要性进行分析，以实现绩效目标为战略导向，分析各项作业的必要性，对顾客（学生）及学校均无必要的作业及实施效果差、项目推进缓慢的作业，及时进行督促、暂缓拨款甚至消除该作业，停止拨款。通过定期监控，避免项目到期后才发现项目推进成效差，无法完成预定绩效目标，而造成成本损失。图4-1作业增值判断(4)客观进行绩效评价绩效预算的重要目的在于进行成本控制，强化绩效目标管理，如果仅仅有绩效预算编制而没有相应的成本管理系统，那么绩效预算就失去其意义。因此，同绩效预算相适应，学校应成立专门的机构负责绩效预算的制定、预算调整分析、绩效成果的评价。在项目结题验收时，对照设定的绩效目标及绩效预算，立足多维视角和多元数据全面客观进行评价。评价方式可以采取自评、上级部门评价或委托第三方评价。对可量化评价的绩效目标，以目标的重要性程度赋予分值，按照目标的完成程度赋予分值。对于定性指标，通过专家头脑风暴法、模糊层次分析法、多层灰色评价、公众评判法、因素分析法、标杆管理法等方法对定性指标进行定量评价。对预算执行和实施结果偏离绩效目标较大的，要深入剖析原因，进行具体分析。对高职院校总体绩效评价可以采用平衡计分法，建立科学合理的绩效评价指标体系，是构建绩效拨款模式的基础与依据。使用平衡计分卡方法构建高校绩效评价指标体系。平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具，源自于罗伯特.卡普兰（RobertKaplan）与大卫.诺顿（DavidNorton）于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究，目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年哈佛企管评论1月与2月号，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。（1）平衡计分卡以平衡为诉求，寻求如下指标之间的平衡：①财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、顾客、内部业务流程和学习与成长，它体现了财务指标（财务）与非财务指标（客户、内部业务流程和学习成长）之间的平衡。②企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出口，由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。③结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。④企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，BSC认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。⑤领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标（客户、内部流程、学习与成长）的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。（2）平衡计分卡在构建高校绩效评价体系中的具体运用用平衡计分卡对高校的业绩进行评价可以从四个维度进行即：财务、顾客、内部业务流程、学习和成长。①财务方面高校有别于企业，属于非营利组织，高校的财务目标不是追求企业价值最大化，而是追求社会效益最大化，因此高校在财务方面不可能使用企业EVA（经济附加值）和CFROI（投资现金回报率）等作为其评价指标。结合以往文献及人才培养工作水平评估指标，认为对高校的财务评价指标主要包括：经费来源：经费来源总额、经费来源结构、经费来源增长率支出：主要有经费支出结构、生均经常性支出等；负债情况：资产负债率、生均负债；②顾客方面顾客是产品和服务的购买者。高校的顾客可以分为两个层次，第一层面是高校学生，学生要接受学校提供的服务，应该是学校重要的顾客，学生的满意度关系到学校的核心竞争力。第二层次是社会，高等教育的任务是培养具有创新精神和实践能力的高级专门人才，发展科学技术文化，促进社会主义现代化建设。学生作为一种准公共产品，毕业后要走向社会，其中相当一部分进入经济活动领域成为一种生产要素，要经受人才市场的挑选和检验，因此社会的满意度也是我们考核的重要内容。因此可以选择毕业生首次就业率、毕业生业内稳定率、就业单位满意率等作为顾客方面的评价指标；③组织内部流程方面高校的整体运作主要有四方面的内容：教学科研、学生管理、行政教辅、后勤保障。教学科研是高校行为的主体内容，行政教辅、后勤保障是顺利完成教学、科研目标的重要保证。教学科研评价指标：平均每位教师科研成果、平均每位学生科研成果、申请的专利数、教学改革和目标体系、重点课程和教材建设、专业设置、教学管理组织系统等；行政教辅评价指标：制度建设情况、行政工作满意度、教辅工作满意度；学生工作：学生管理工作组织体系、就业指导与服务、校风学风建设、校园文化建设；后勤保障工作：校园环境、食堂伙食满意度、后勤保障满意度等；④学习与成长方面人的能动性学习与成长的指标包括：其一，评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；其二，评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人目标的实现度、个人和部门之间的协作程度等。高校的成长发展指标包括：办学条件、生师比、专职教师的职称结构、重点实验室利用率、基础实验室利用率等。根据以上四维度，建立高校绩效评价指标体系见表4-6：表4-6高校绩效评价指标体系四维度一级指标二级指标分值评定等级ABCDE0.2财务经费来源经费来源总额经费来源结构经费来源增长率经费支出经费支出结构生均经常性经费支出负债情况资产负债率生均负债顾客学生层面毕业生首次就业率毕业生业内稳定率毕业生薪酬水平-社会层面就业单位满意率组织内部流程平均每位教师科研成果平均每位学生科研成果教学科研申请的专利数教学改革和目标体系重点课程和教材建设专业设置行政教辅制度建设行政教辅工作满意度学生工作校风学风建设校园文化建设后勤保障工作校园环境后勤保障满意度学习与成长教职员工层面员工满意度员工保持率员工培训次数员工学历层次学校层面生师比专职教师职称结构重点实验室利用率基础实验室利用率下一步工作就是要确定表中各部分的分值权重。确定分值权重的方法有很多，一般是组成评价权重分配专家小组，由专家根据自己的知识和经验判断各项指标对评价对象或下一级指标对上一级指标的分辨率、重要性、难易度、贡献率或影响力大小，然后对专家意见进行数理统计分析并计算评价指标的权重。根据专家意见的表现形式不同，具体方法有直接定权法、强制打分法、环比评分法、主成分分析法、层次分析法、德尔菲法、区间统计法等。(5)及时进行结果反馈绩效反馈是考核者和被考核者之间的直接对话，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。绩效考核结束后要及时进行反馈。根据评价结果，形成项目绩效评价报告，重点对目标的实现及绩效预算的执行情况进行反馈，对成本偏离进行分析。分析预算执行及成本偏离主要有3个步骤：=1\*GB3①查明是什么差异，差异有多大；=2\*GB3②通过调研，弄清楚发生差异的具体原因；=3\*GB3③撰写评价报告。对目标实现及成本偏离情况进行分析，提出反馈意见。评价报告主要有四种形式：书面总结、执行摘要、口头陈述及视觉演示等。(6)即时进行问题整改建立绩效评价结果应用机制，切实做到“花钱必问效，无效必问责”。对绩效评价结果反馈好的项目在今后的项目申报及预算下发上给予倾斜。对绩效评价结果差的项目，要通过目标差距分析，分析绩效未合格的原因，追究项目团队责任，同时要制定绩效改进计划，即时进行问题整改。通过计划、执行、检查、处理的PDCA循环模式，即绩效目标设定、绩效预算编制、绩效目标监控、绩效目标评价及反馈、问题整改的循环过程，实现良性循环，优化作业，将成本控制到最佳状态。图4-2PDCA循环图1.2、内部控制法1.内部控制法的发展内部控制法最早出现于1936年美国会计师协会在其发布的《注册会计师对财务报表的审查》文告中，其中指出:“注册会计师在审定审计程序时，应考虑的一个重要因素是审查企业的内部牵制和控制，企业的会计制度和内部控制越好，财务报表需要测试的范围则越小”。内部控制发展过程主要经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架、企业风险管理整合框架阶段。实施经济活动内部控制建设，是加强学校教育经费监管的重要举措，是控制学校因管理漏洞而产生风险成本的重要手段，是完善内部治理结构、建立现代学校制度的必然要求。教育部在2013年即颁布了《关于做好〈行政事业单位内部控制规范（试行）〉实施工作的通知》，要求高校加强廉政风险防范，理清学校主要经济活动中的风险点，明晰经济活动内部控制工作中各部门的相关权责，规范学校经济活动工作流程，强化廉政风险防范机制。同时加强学校信息化建设，借助信息化流程再造手段，实现经济业务活动信息化。实现学校经济活动管理的规范化、科学化，促进学校管理水平的进一步提升及健康发展，形成一套完善的经济活动内部控制规范，通过内部控制，一方面将权力关在笼子里，规避了廉政风险，另一方面也避免了风险成本的发生。2.内部控制法的步骤为了做好内部控制工作，要制定统御内部控制工作的内部控制实施方案，成立内部控制领导小组、内部控制工作小组，统一协调全校内部控制工作，梳理作业过程中的关键风险点，堵塞风险漏洞，规避风险成本的发生。高职院校涉及到经济业务的主要环节有财务管理环节、国资管理环节、基建管理环节、后勤管理环节、奖助学金评定环节、科研管理环节、人事管理环节、实训管理环节等。内部控制步骤为：梳理各环节的主要作业；确定各作业关键环节；对关键环节风险点进行排查；对应风险点制定防控措施；（5）修订完善管理制度；（6）绘制调整后的流程图。下面以某高职院校国资管理环节为例进行内控管理方法介绍。（1）国资管理环节涉及到的主要作业国资管理环节涉及到的主要作业有政府采购、资产管理业务。（2）确定各作业关键环节以政府采购业务管理为例，政府采购业务管理涉及到的关键环节主要有：采购预算及采购计划变身；采购执行申请与审核；采购组织形式确定；采购方式确定及变更；采购合同与采购档案管理；采购验收与支付；采购质疑与投诉等。（3）对关键环节风险点进行排查采购预算及采购计划编审环节的主要风险点为：超规定配置申请；重复购置造成资金浪费。采购执行申请与审核环节的主要风险点为：未按采购业务预算进行采购。采购组织形式确定环节的主要风险点为：未按规定选择采购组织形式。采购方式确定及变更的主要风险点为：未按规定选择采购方式；化整为零或其他方式规避公开招标。采购合同与采购档案管理的主要风险点为：采购业务档案管理不善、信息缺失；涉密事项被泄密。采购验收与支付的主要风险点为：验收人员组成不科学；验收程序不合规。采购质疑与投诉的主要风险点为：质疑投诉处理不及时，不规范；答复不统一不规范，不能及时有效解决投拆问题处理。（4）对应风险点制定防控措施针对以上排查出的风险点，逐一进行深入分析，提出防控措施，规避由此产生的风险成本。如针对超规定配置资产申请风险，提出加强归口管理部门度购置资产的审核，教务处负责审核教学设备立项，科技处负责审核科研设备立项，国资处负责审核一般办公设备立项；针对未按规定选择采购组织形式风险，提出严格执行《政府采购法》及《学校招标管理办法暂行规定》选择采购组织形式，严格按规定控制自行采购。（5）修订完善管理制度依据针对风险点提出的防控措施修订原有管理制度，用制度将权力关在笼子里，切实防控风险。（6）绘制调整后的流程图。表4-6风险点控制表业务关键环节风险点防控措施制度依据政府采购业务管理采购预算及采购计划编审1、超规定配置申请。2、重复购置造成资金浪费。1、归口部门审核（教务处审核教学设备立项、科技处审核科研立项等）2、国资处审核。学校审批。《xx学院国有资产管理办法》，《xx学院实验实训室项目建设管理办法（试行）》，《江苏JZ高职院校办公设备家具配置预算标准》，《江苏JZ高职院校采购管理办法》，《江苏JZ高职院校采购管理办法》采购执行申请与审核1、未按采购业务预算进行采购。1、严格执行制度。2、归口管理，层层把关。3、严格按程序审批《江苏JZ高职院校采购管理办法》，《江苏JZ高职院校国有资产管理办法》采购组织形式确定1、未按规定选择采购组织形式。1、严格执行招标规定。2、严格控制自行采购。《政府采购法》，《政府采购法实施条例》，《江苏JZ高职院校招标管理暂行办法》，《江苏JZ高职院校招标工作规程》采购方式确定及变更1、未按规定选择采购方式。2、化整为零或其他方式规避公开招标。1、严格按制度规定，编制采购方案按程序报批。2、对招标外方式采购严格审批。《江苏JZ高职院校采购管理办法》，《政府采购法》，《政府采购货物和服务招标投标管理办法》，《江苏JZ高职院校招标工作规程》采购合同与采购档案管理1、采购业务档案管理不善、信息缺失。2、涉密事项被泄密。1、完善档案管理办法、流程。2、专人专项分类管理。《江苏JZ高职院校采购管理办法》采购验收与支付1、验收人员组成不科学。2、验收程序不合规。1、验收专家超过参加验收人数3分之2。2、严格按程序和流程验收入库。《江苏JZ高职院校固定资产验收规程》采购质疑与投诉1、质疑投诉处理不及时，不规范。2、答复不统一不规范，不能及时有效解决投拆问题处理。1、设置专人对质疑收集回复存档。2、处理意见严格把关。《江苏JZ高职院校采购管理办法》图4-2采购预算及采购计划编审流程图图4-3采购执行申请与审核流程图1.3、精细化管理随着国家在高等教育领域的持续性财政投入，高校如何最有效率的运用有限的财政资金保障各项工作顺利有序开展，不断提高各院系的教育质量与教育效果，增强学校的核心竞争力成为高校广大教职工共同关注的核心问题。要切实提升高等院校资源利用效率，就必须将精细化的成本控制落实到高校运行的各项活动中去。精细化管理是由被称为科学管理之父的泰勒最早提出的，它是一种新兴的现代化管理手段。关于成本精细化管理，一直以来受到企业单位的广泛关注，各类企业为了杜绝经营过程中的各种浪费和低效率运营，有效降低成本，建立了日益完善的成本精细化管控体系，并取得了显著的效果。随着现代经济、科技的快速发展，信息传递、社会分工、教育需求都呈现出精细化发展的趋势，人才竞争更为激烈，伴随着高等教育改革的不断深入，高校面临着前所未有的生存压力。现行客观环境下，在高校的财务管理中建立和应用精细化的成本管控模式，一方面符合国家财政体制改革和高校发展的客观要求，另一方面也有助于高校找准自身发展的着力点，有效消除非增值作业，确保高校财务管理效益最优化。鉴于高校的非营利属性，高校的精细化成本管控不应以“经济利润”为单一导向，而应当是以优化教育资源、提升学生价值为出发点，通盘考虑社会效益与院校承载能力后建立的符合高校发展特征的精细化成本管控模式。本文以教育价值链为导向，对高校教育活动各个价值段以及支持活动中的成本构成进行分析，并采用程序化、标准化、信息化等手段对各个成本模块进行细分管理，明确成本管控流程，使之能够高效、高质的运行。1.招生入学阶段成本精细化管理（1）招生入学阶段费用支出分析1）媒体广告费。媒体广告费在高校招生宣传经费中占比较大，需要高校在日常管控中予以关注。目前高校在广告媒介选择方面缺少完善的可行性评价体系，宣传受众是否合理？传播途径是否畅通？这些问题都是高校在媒介选择上必须深入思考的问题。2）招生团队差旅费。现阶段，高校在招生宣传过程中的对于宣传路线缺乏合理规划，往往出现不合理的重复路线，造成一定的资源浪费。同时，招生宣传团队的绩效奖励需要出台合理的管理分配办法，提高招生管理效率。（2）招生成本精细化管控办法1）宣传媒介受众合理化。现阶段，针对高校在招生宣传媒介选择方面的盲目性，本文建议在新生入学阶段以问卷调查的方式明确在校新生了解本校的途径，并对问卷结果进行分析，就选择较多的几大媒介进行可行性分析，探讨其宣传受众是否合理、传播途径是否畅通、成本效益是否最优，从而优化宣传媒介的选择，提高招生宣传经费使用效率。2）招生团队运维费最优化。结合实务经验，本文就现阶段高校招生宣传团队经费的精细化管理提出以下建议：一方面，运用运筹学的系统方法，对招生宣传路线进行合理规划，选择最优的招生路线，提升招生宣传差旅费使用效率；另一方面优化招生宣传团队绩效奖励管理办法，提升教职工招生宣传积极性与宣传效率。2．课程教育阶段成本精细化管理（1）基础教育与专业教育支出分析1）体育维持费。体育器材是为体育训练和学校体育工作服务的，具有相当重要的存在价值与意义。各高校的体育维持经费在使用上大都缺乏规范性文件，尤其是体育器材的保管、使用缺乏管控流程，往往难以实现相关器材的账实相符。2）实训材料管理。随着我国高等教育制度的不断改革，用人单位已从单纯的学历要求，转向学生的动手能力和综合能力的考察，为了适应市场需求，职业院校的实训课时量比重将越来越大，、实训及毕业设计方面材料的消耗也越来越多，学校的教学经费支出会有大幅度增加，如何能用最少的开支，得到最好的教学效果是每个职业院校需要考虑的问题。（2）教育成本管控流程1）完善体育器材管理制度。对于体育器材管理制度，首先要明确管理职责，就领导层、各部门及教师的责任与义务做出明确规定，从而清晰职责与管理阶层，做到管理与监督相融合。在提升学生身体素质的基础上，通过精细化管理厉行节约，用明确的制度规范。其次，要在制度中添加奖惩制度、落实责任制度，体育实验室器材一旦出现损坏与丢失，要进行责任的追踪与落实，对于管理失误较为严重的事件，要对责任人加重处罚。2）制定实训材料使用管理制度并严格实行。首先，在实训耗材的管理上，要落实报表管理制度，按使用的耗材的价值，实训材料可以分为主要耗材和常规消耗材料统计表，对实训以及毕业设计方面耗材的使用情况进行统计。其次，对于日常的实训要杜绝浪费现象，在对实训消耗材料的管理上，实训室应不定期的对学生进行抽查考核，抽查考核结果可以与学生的各项成绩挂钩，形成监督机制。3.实习就业阶段成本精细化管理（1）实习与就业费用支出分析1）检查实习费。对于在外地实习的学生，高校教师通常需要出差对学生实习进行检查，与招生宣传一样，在检查学生实习的过程中往往出现不合理的重复路线，造成一定的资源浪费。2）就业招聘经费。就业招聘、校企合作经费在职业院校经费中的占比较大，但是相关的支出是否真正对学生拓宽就业渠道，提升就业质量有所帮助？目前各高校对于此类经费的使用缺乏跟踪性的调查研究，造成大量的就业经费并没有落到实处，经费使用与学生价值提升严重脱钩。（2）实习就业成本管控流程1）优化实习检查路线。当教职工需要对在外地实习的学生进行实习检查时，为了避免发生路线重复等问题，可运用运筹学的系统方法，对检查实习的路线进行合理规划，选择最优的路线，提升差旅费使用效率。2）完善用人单位评价系统。在开展就业招聘会时，应秉持提升学生就业质量的原则，对参与招聘的用人单位进行资质评价，并根据相关数据进行分析，形成真实、可靠的分析报告，为以后的招聘经费的使用提供数据支持。对于低资质的用人单位采取一定的限制措施，提升招聘经费使用效率。对用人单位的资质评价应包括但不限于以下方面：=1\*GB3①对于连续2年没有招收学生的用人单位，应降低其资质等级，并考虑是否与其继续合作。=2\*GB3②对用人单位的工资、学生满意度、离职率等进行调研，形成资质等级评价体系。1.教育师资人力成本精细化管理（1）师资人力费用支出分析1）师资取得成本。师资取得成本主要是指高校在进行岗位招聘、人才引进环节发生的各项费用，主要包括招聘成本、选择成本、录用成本、安置成本等等。2）师资开发成本。师资开发成本主要是指高校为提高教职工的专业水平、业务技能及综合素质而支出的费用或付出的代价，主要包括岗前教育费、在职培训费、脱产培训费等等。3）师资使用成本。师资使用成本主要是指教职工的工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费等等。根据性质不同，使用成本可以分为维持成本、奖励成本、健康保障成本等。（2）师资人力成本管控流程1）优化招聘成本控制方案。为加强高校对人力招聘成本的管理，在保障招聘工作正常开展的前提下，应严格控制招聘成本的发生或支出，学校应当针对招聘成本的事前审批程序、过程中的各项费用支出等做出相应的规定。首先，事前审批要有效识别人员空缺，确保相应岗位是必需的，且无法替代的，其职责不能通过工作分配等方式解决。其次，招聘渠道应当尽可能优化，通过大数据分析选择最具效率的招聘渠道。最后，对于学校以紧缺人才引进等方式高成本引进的人力资源，要不断完善考评机制，综合考察其对学校做出的贡献并即时进行反馈，不断改进人才引进机制。2）优化培训费用管理控制办法。为保证教职工培训费用的合理支出，学校应对培训项目的确定、培训费用的支出等事宜做出相应的规定。对于各项培训支出，应做好预算，严格执行，对于无效培训应当坚决予以取缔。同时，应当鼓励教职工为提升自身技能或工作绩效自觉学习，对于教职工参加学历教育、职业技能鉴定、职业证书考取等发生的各项费用，应落实报销政策并给予相关补贴。3）优化师资使用成本控制方案。师资使用成本在高校成本支出中的占比较大，直接影响到高校教育总成本的高低，学校人事部门应当拟定相应的方案，以供各部门参考。针对师资使用成本，应当根据教职工薪酬的性质不同，区分维持成本（如教职工工资津贴等）、奖励成本（如科研绩效奖励，招生宣传绩效奖励等）、健康保障成本（如教职工因工作以外的原因不能坚持工作，企业需要给予的经济补偿费用等）等等，分类落实相关管理办法。5.管理运维成本精细化管理（1）管理运维费用支出分析1）行政成本。随着高校的不断发展，学生数量和教职工数量的不断增加，高校的行政成本也在急剧增加。高校行政运行经费持续增加表现为多个方面，首先，高校行政机构的冗余必然导致行政经费的飙升。其次，行政人员的成本意识淡薄，导致行政用办公费、差旅费、水电费等日常费用支出居高不下。2）后勤运维成本。学校的各项业务开展都离不开后勤运维支持，因此，后勤运维成本在高校各项支出中占比相对较大，而且其可控性也较强，应当作为高校成本管控的重点。无论什么企业在什么情况下，降低成本都可以增加利润，高校虽然不以盈利为目的，但是如果高校后勤成本很高，甚至不断亏损，则高校的生存势必会受到威胁，甚至会影响到学校的稳定。（2）管理运维成本管控流程1）树立成本意识，开展行政绩效评价。成本意识是高校控制行政成本的关键所在，只有成本意识真正进入到了每个行政人员的“头脑”，行政成本的控制才能够真正落到实处。为此，高校财务、审计、纪委监察等部门可以以“行政成本控制”为主题，定期或不定期的对行政人员进行专项培训，促使各部门强化成本意识，养成厉行节约的良好习惯。同时，高校宣传部门应通过多渠道将“节约成本，拒绝浪费”的思想进行广泛宣传，固化行政人员成本意识。最后，应当将成本考核纳入行政绩效考核中去，开展行政绩效评价是