《智慧物流与供应链基础》课后习题参考答案

模块一物流与供应链【增值性评价活动】【知识测评】一、选择题1-5BAACA6-9DADC二、思考题1.试简析物流管理与供应链管理的联系与区别。答：（1）物流管理与供应链管理的联系。物流管理是供应链管理的一个子集或子系统；物流管理是供应链管理的核心内容。（2）物流管理与供应链管理的区别。存在基础和管理模式不同：任何单个企业或供应链，只要存在物的流动，就存在物流管理；而供应链管理必须以供应链导向为前提，以信任和承诺为基础。导向目标不同：物流管理的目标是以最低的成本提供最优质的物流服务。供应链管理以供应链为导向，目标是提升客户价值和客户满意度，获取供应链整体竞争优势。管理层次不同：物流管理是从运作层对运输、仓储、配送、流通加工及相关信息等功能进行协调与管理，供应链管理则聚焦于关键流程的战略管理。管理手段不同：物流管理运用战术决策和计划来协调和管理各物流功能；供应链管理则通过流程化管理，实现信息共享、风险共担和利益共存。2.试简析智能物流的发展趋势。答：智慧物流呈现出服务水平逐步提升、多链内外联动与双网高效融合、智慧物流生态圈形成的发展趋势，主要表现在以下几个方面：技术与模式升级，服务水平逐步提升。智慧物流支撑技术不断成熟，装备应用向标准化、专业化、规模化发展，促进新模式不断涌现，推动资源整合和平台化经营模式的广泛应用，为管理者提供最优决策，实现全域可控化。多链内外联动，促进双网高效融合。智慧物流使物流企业的业务链延伸，加强催生出“链金”等新产品，加速线上智慧信息平台的搭建，促进线下物流网络干支线与节点的一体化整合，催生智慧物流线上“虚拟网”与线下“实体网”的双网经营新模式。多主体协同推动，形成智慧物流生态圈。智慧物流管理体制不断健全，智慧物流标准体系不断完善，社会化诚信体系逐渐建立，企业深入贯彻绿色可持续发展理念。3.试简析物流行业职业道德主要从哪几个方面进行培养？答：物流行业职业道德主要从以下几方面培养：忠诚信实：维护企业利益，维护企业荣誉，保守企业秘密。爱岗敬业：要乐业，热爱工作，乐于奉献；要勤业，认真负责，刻苦勤奋；要精业，业务纯熟，精益求精。恪尽职守：有责任，做好分内应做的事，以及没有做好分内应做的事而应当承担的过失。公正正义：坚持原则，不偏不倚；不计得失，无私无畏；追求真理，明辨是非。团结协作：互相帮助，互相支持，彼此合作，共同发展。4.智慧物流的技术体系主要有哪些？答：1．自动识别技术，即利用计算机视觉、语音识别、人工智能等技术，对物体、文字、声音等信号进行自动化识别和处理的一种技术。2．数据挖掘技术，从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的及随机的实际应用数据中，挖掘处隐含的、未知的、对决策有潜在价值的知识和规则的过程。3．人工智能技术，借鉴仿生学思想，用数学语言抽象描述知识，用以模仿生物体系和人类的智能机制。4．GIS技术，即空间信息的决策系统，利用计算机技术对对应的空间数据进行获取、分析、处理和存储等，从而为用户提供研究和决策需要的信息。三、案例分析“数”“智”澎湃新动能，助力鞍钢数字化转型鞍山钢铁集团有限公司（简称鞍钢），是鞍钢集团最大的区域子公司，始建于1916年，是全国大型钢铁联合企业，是中国国防用钢生产龙头企业。鞍钢股份有限公司物流管理中心是鞍山钢铁国内物流业务的管理和运行平台，业务覆盖采购物流、生产物流、销售物流、逆向物流、运输管理、仓储管理、包装、加工等，并负责鞍钢物流战略规划、物流信息化建设、物流成本控制与管理等工作，是鞍钢集团公司物流和供应链系统的关键枢纽。鞍钢钢铁产品物流以海路运输为主，由于先前缺乏信息化技术，业务作业多靠手工完成，因此存在供应链绩效水平低、物流成本高、物流作业信息流程设计不合理、有部分孤立系统未被规划整合、存在信息孤岛现象、缺少物流作业的全过程监控管理、对于复杂的海运物流操作无法适应高度协同要求等问题，无法满足客户需求，严重影响企业竞争力。面对制约因素，鞍钢物流中心首先确立了企业集约化创新型发展模式，通过物流信息系统创新，从社会化协同分工的经营理念出发，构建供应链各方共御风险、合作共赢的经营管理机制。其次，从原材料采购、制造到各运输环节建立绿色、低碳供应链，力求探索钢铁企业经济效益增长新模式。再者，建设智能化、系统化和柔性化的物流信息系统，实现全流程可视化、透明化、标准化与各环节高度协调，以适应现代物流的集约化发展模式与外延式管理要求。鞍钢物流在发展建设过程中，综合物流信息化技术，创新管理手段。首先，使用二维码管理模式进行物料标识，在产品发货时进行二维码管理，所含内容不仅包括品类批次，还包括订单号、外销合同号、收货单位、最终用户等信息。此外，企业安装射频识别设备，以及PDA（PersonalDigitalAssistant）物料采集系统，通过自动识别技术对整条链上的货品自动识别与全程跟踪，大幅度提高生产理货、入库出库等业务效率。其次，通过电子理货、自动配船选货等功能，实现车船直取模式的流程再造，降低物流成本，缩短物流时间，提高运输效率。再者，鞍钢集团与中国通号集团联合研发“FAD型货运站场自动驾驶系统”，该系统使用5G平台实现车-地高速、大带宽、低延时无线通信，运用“北斗导航系统”实现机车精确定位跟踪、时钟校准等核心功能，是完全知识产权的自动驾驶系统。鞍山钢铁集团有限公司通过转变物流业务管理发展模式，不仅解决了制约因素，而且提高物流运作效率和物流绩效，实现了合理配置物流资源、降低物流成本、提高物流服务水平的目标，取得了良好的社会效益，促进了公司可持续发展。思考：鞍山钢铁公司创新使用哪些智慧物流技术手段？答：鞍山钢铁公司在发展建设过程中使用的智慧物流技术手段主要有以下几种：二维码技术，使用该技术进行物料标识、产品发货管理，所含内容不仅包括品类批次，还包括订单号、外销合同号、收货单位、最终用户等信息。射频识别技术与PDA物料采集系统，通过自动识别技术对整条链上的货品自动识别与全程跟踪，大幅度提高生产理货、入库出库等业务效率。其次，通过电子理货、自动配船选货等功能，实现车船直取模式的流程再造，降低物流成本，缩短物流时间，提高运输效率。FAD型货运站场自动驾驶系统，使用5G平台实现车-地高速、大带宽、低延时无线通信，运用“北斗导航系统”实现机车精确定位跟踪、时钟校准等核心功能。鞍山钢铁公司信息化转型的主要思路是什么？满足供应链管理中的哪些管理理念？答：面对鞍钢钢铁公司发展中面临的供应链绩效水平低、物流成本高等制约因素，该企业从以下几个方面转型：确立了企业集约化创新型发展模式，通过物流信息系统创新，从社会化协同分工的经营理念出发，构建供应链各方共御风险、合作共赢的经营管理机制。从原材料采购、制造到各运输环节建立绿色、低碳供应链，力求探索钢铁企业经济效益增长新模式。建设智能化、系统化和柔性化的物流信息系统，实现全流程可视化、透明化、标准化与各环节高度协调，以适应现代物流的集约化发展模式与外延式管理要求。‌鞍山钢铁公司满足供应链管理中的协同化、智慧化与绿色化的管理理念。‌协同化‌：通过集团内部各环节的协同工作，加强产学研深度融合，促进科技成果转化。‌智慧化‌：利用数字化技术，提高供应链的透明度和效率。‌绿色化‌：坚持绿色、智能制造，发展低碳经济，注重环保和可持续发展。鞍山钢铁公司信息化的成功转型对其他公司有何启示？答：随着云计算、大数据、人工智能、5G等新一代信息技术的飞速发展，数字化转型已成为企业提升竞争力的关键。鞍山钢铁通过引入新技术，优化资源配置，实现降本增效。鞍山钢铁在数字化转型过程中，还通过精益管理、集控一体化管控等措施，提高生产效率和产品质量，这表明数字化转型不仅仅是技术的革新，还包括管理模式的创新，通过精细化管理提升企业竞争力。模块二仓储管理【增值性评价活动】【知识测评】一、单项选择题1-3BCA二、多项选择题1.ABCD2.ABCD3.BCD三、简答题1.仓库按营运形式不同分为哪些类型？答：仓库按营运形式分为自营仓库和公共仓库。自营仓库是指由企业或各类组织自营自管，为自身提供储存服务的仓库。仓库的建设、保管物品的管理以及出入库等业务均由公司自己负责。所保管物品的种类、数量相对确定，仓库结构和装卸设备与之配套。公共仓库是指面向社会提供物品储存服务，并收取费用的仓库。它是一种社会化的仓库，面向社会，以经营为手段，以营利为目的。与自营仓库相比，公共仓库的使用效率更高。2.简述叉车的使用特点？答：叉车与其他搬运机械一样，能够减轻装卸工人繁重的体力劳动。除了能提高装卸效率，缩短车辆停留时间，降低装卸成本以外，它还有以下特点：（1）机械化程度高。使用各种自动的取物装置或在货叉与货板配合使用的情况下，可以实现装卸工作的完全机械化，不需要工人的辅助体力劳动。（2）机动灵活性好。叉车外形尺寸小，重量轻，能在作业区域内任意调动，适应物品数量及货流方向的改变，可机动地与其他起重运输机械配合工作，提高机械的使用率。（3）可以一机多用。在配合和使用各种取货装置如货叉、铲斗、臂架、吊杆、货夹、抓取器等的条件下，可以适应各种品种、形状和大小物品的装卸作业。3.简述什么是“四号定位法”？答：“四号定位法”，即将库房、货架、层数、货位统一编号，并和账目或仓库管理信息系统（WarehouseManagementSystem,WMS）统一起来的编码方法。4.简述智慧仓储的发展趋势？答：随着政府相继出台各种政策来鼓励和支持“物流行业高质量发展”，同时新一代信息技术与制造业深度融合的智能制造作为大的国家发展战略，智能仓储行业已经迎来了发展的黄金期，未来行业将朝国际化、智慧化、绿色化、龙头化或集群化和服务化方向发展。三、案例分析安科公司的库存管理安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司。2021年，该公司经营的产品有26种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5800万元。安科公司因为进口产品交货期较长，库存占用资金多，因此库存管理尤为重要。安科公司按销售额的多少，将其经营的26种产品划分为ABC3类。排在前3位的产品占总销售额的97%，因此把它们归为A类产品；第4～7种产品，每种产品的销售额占0.1%～0.5%，把它们归为B类；其余的19种产品的销售额共占1%，将其归为C类。对于A类的3种产品，安科公司实行了连续性检查策略，每天检查库存情况，随时掌握准确的库存信息，在满足客户需要的前提下维持尽可能低的安全库存量。安科公司通过与国外供应商协商，并且对运输时间做了认真的分析，计算出该类产品的订货提前期为2个月（也就是从下订单到货物从安科公司的仓库发运出去，需要2个月的时间。由于安科公司每个月的产品销售量不稳定，因此，每次订货的数量就不同，要按照实际的预测数量进行订货。为了防止预测的不准确和工厂交货的不准确，安科公司还要保有一定的安全库存。安全库存是下一个月预测销售量的1/3。安科公司对该类产品实行连续性检查的库存管理，即每天对库存进行检查，一旦库中实际的存货量加上在途的产品数量等于下两个月的预测销售量加上安全库存时，就订货，订货数量为第三个月的预测销售量。因其实际的销售量可能大于或小于预测值，所以，每次订货的间隔时间也不相同。这样进行管理后，这3种A类产品的库存状况基本达到了预期的效果。由此可见，对于货值高的A类产品应采用连续性检查的库存管理方法。对于B类产品的库存管理，安科公司采用周期性检查策略。每个月连续检查库存并订货一次，目标是每月检查时有之后两个月的预测销售量在库内（其中一个月的预测销售量视为安全库存），另外在途中还有一个月的预测销售量。每月订货时，再根据当时实际剩余的库存数量，决定订货的数量。这样就会使B类产品的库存周转率低于A类产品。对于C类产品，安科公司采用了定量订货的方式，根据历史销售数据，得到产品的半年销售量为该产品的最高库存量，并将其两个月的销售量作为最低库存量。一旦库存达到最低库存量时，就订货，将其补充到最高库存量。这种方法，比前两种更省时间，但库存周转率更低。安科公司实行了产品库存的ABC管理以后，虽然对A类产品的管理占用了最多的时间、精力，但得到了满意的库存周转率。而B类和C类产品，虽然库存周转率较低，但相对于其很少的资金占用和很少的人力支出来说，这种管理也是一个好办法。在对产品进行ABC分类管理以后，安科公司又对其客户按照购买量进行了分类。其发现在69个客户中，排在前5位的客户购买量约占全部购买量的75%，于是将这5个客户定为A类客户；到第25位客户时，购买量占比已达到95%，因此，把第6位至第25位的客户归为B类客户；第26位至第69位客户归为C类客户。安科公司对于A类客户，实行供应商管理库存，一直与他们保持密切联系，随时掌握他们的库存状况；对于B类客户，基本上可以根据历史购买记录预测他们的需求，并以此作为订货的依据；而C类客户中有的是新客户，有的一年只购买一次，因此，只在每次订货数量上增加一些，或者用安全库存进行调节。这样一方面可以提高库存周转率，另一方面也提高了服务水平，尤其是A类客户对此非常满意。问题：1.安科公司将产品分为哪几类进行管理？这种分类方式的优点是什么？答：安科公司将产品分为ABC三类。安科公司将排在前3位的产品占总销售额的97%，因此把它们归为A类产品；第4～7种产品，每种产品的销售额占0.1%～0.5%，把它们归为B类；其余的19种产品的销售额共占1%，将其归为C类。ABC分类法的优点是：利用ABC分类法能够使企业更好地进行推测和现场操控，能够减少安全库存和库存投资。2.安科公司怎样对A、B、C三类产品进行库存控制？答：安科公司对A类产品实行连续性检查的库存管理，即每天对库存进行检查，随时把握A类产品的库存状况；对于B类产品安科公司采用周期性检查策略；对于C类产品，安科公司采用了定量订货的方式。3.安科公司如何利用客户的ABC分类管理提高库存周转率和服务水平？答：安科公司对A类客户，实行供应商管理库存，一直与他们保持密切联系，随时掌握他们的库存状况；对于B类客户，基本上可以根据历史购买记录预测他们的需求，并以此作为订货的依据；而C类客户中有的是新客户，有的一年只购买一次，因此，只在每次订货数量上增加一些，或者用安全库存进行调节。这样一方面可以提高库存周转率，另一方面也提高了服务水平，尤其是A类客户对此非常满意。模块三运输管理【增值性评价活动】【知识测评】一、单项选择题1-5DCADA二、多项选择题1.ABCD2.ABC3.ABCDE4.ABCD5.ABCD三、判断题1-5对对错对对四、思考题1.简述物流与运输的关系答：（1）联系：运输是物流的重要构成要素，运输是物流企业发展的基础，没有运输就没有物质资料的移动。运输是物流作业中最重要的要素之一，与物流的其他构成要素关系密切，影响物流其他要素的实现。运输合理化是物流系统合理化的关键，运输是各功能的基础与核心，直接影响着物流子系统，只有运输合理化，才能使物流结构更加合理，总体功能更优，因此，运输合理化是物流系统合理化的关键。运输促进物流的发展，运输基础设施的发展为物流的发展提供了条件，而物流的发展对货物运输提出了更多要求，促使运输企业的发展转型。（2）区别：物流是超出运输范畴的系统化管理；物流不同于运输只注重实物的流动，同时还关注着信息流和增值流的同步联动；物流的出发点是以生产企业和流通企业的利益为中心，运输只是物流管理控制的必要环节，处于从属地位；物流的管理观念比运输更先进；物流比运输更重视先进技术的应用。2.简述不同运输方式的技术经济特征。答：（1）公路运输：固定成本低、变动成本相对高，占用土地多，机动灵活，适应性强，短途运输速度快，空气污染严重。（2）铁路运输：初始投资大，运输容量大，成本低廉，占用土地多，连续性强，可靠性好。（3）水路运输：运输能力大，成本低廉，速度慢，连续性差，能源消耗及土地占用较少，灵活性不强。（4）航空运输：速度快，成本高，空气和噪声污染重。（5）管道运输：占用土地少，运输能力强，成本低廉，能不间断连续输送，灵活性差3.简述运输合理化可采取的途径。运输合理化可采取的途径主要包括以下几方面：提高运输工具实载率，充分利用运输工具的额定能力，减少车船空驶和不满载行驶的时间，减少浪费；采取减少动力投入，增加运输能力的有效措施求得合理化；发展运输社会化体系；开展中短距离铁路公路分流，“以公代铁”的运输；尽量发展直达运输；配载运输；“四就”直拨运输；发展特殊运输技术和运输工具；通过流通加工使运输合理化。4.简述智能驾驶技术的发展现状与趋势。答：发展现状：在市场规模上，2024年我国自动驾驶市场规模将达到3832亿元，显示出巨大的市场潜力和增长空间；在政策支持与基础设施建设上，政府高度重视自动驾驶的发展，出台了一系列支持政策和发展规划。例如，工信部等四部门联合发布的《关于开展智能网联汽车准入和上路通行试点工作的通知》明确提出推动L3和L4级别自动驾驶产品的准入试点。在基础设施方面，各地加快测试示范部署与基础设施建设。截至2023年年底，全国已建设17家国家级测试示范区、7个国家级车联网先导区、16个“双智”试点城市。趋势：随着AI、大数据、云计算等技术的不断进步，高级别自动驾驶技术加速落地，高精度地图在自动驾驶中的作用日益凸显，车路协同技术将推动智能驾驶进入新的发展阶段。五、案例分析满帮集团是中国领先的数字货运平台之一，作为一家“互联网+物流”的科技企业，满帮连接货车司机及货主双端用户，将大数据、云计算、人工智能技术引入物流行业，不但解决了长久以来货运领域运力分散、供需不匹配、信息不透明等问题，而且通过重构货运物流链条，实现了线上信息广泛互联、线下资源优化配置、线上线下协同联动，全面提升社会物流效率，成为促进公路物流提质增效、助力实体经济发展的新动力。传统的物流行业小、乱、散、杂，信息十分不对称，经常出现货主找不到司机，司机找不到货主的情况，货主和司机两端需要到“信息大厅”（一种货主和司机会在上面发布行程及货源的线下交易场所）去进行匹配，效率低下，双方也很难达成信任。因此行业中顺势出现了一种类似“信息黄牛”的角色。黄牛手中握有大量司机资源，货主依靠黄牛来找到司机，司机则通过黄牛来获取订单。2013年之后，随着智能手机的大范围普及，移动互联网开始真正兴起，滴滴的异军突起让资本市场看到了希望，他们希望在传统物流行业也能再造一个“滴滴”。运满满、货车帮等“互联网+物流”模式的公司都是在此时进入了发展的快车道。互联网经常会以一种暴风般的速度重塑传统行业。物流行业当时盛行的一个讨论是“信息黄牛”的角色是否还有存在的必要？是否可以用互联网直接对接司机及货主？2017年11月，运满满与货车帮战略合并，满帮集团正式成立。简单来说，满帮搭建了一个线上信息撮合平台，满足了数百万货主和司机的直接匹配需求。物流公司和中小企业货主可以直接在平台上发布货物信息和货运需求，并确定交易模式和订金金额。如果是电议模式，个体司机看到订单信息后会与货主电话联络议价，确定价格和交易后，在平台上与货主签订协议并开始运输。如果是一口价模式，个体司机可以直接抢单，没有议价环节，抢单成功的司机直接根据一口价与货主签订协议。与货运信息部一样，满帮会对注册司机的资格进行审查，确保有真实车源，并在每次运输前向司机收取押金，以控制交易风险。但与货运信息部不同的是，满帮不参与货主与司机间的定价和物流交付环节。满帮平台显着减少了整车货运的交易成本。第一，平台利用了互联网的网络效应，汇集了海量的货源和司机信息，大幅提升了车货匹配成功率，减少了双方的等待时间，尤其降低了返程车司机的空载率；第二，平台模式下车货双方直接撮合沟通，没有黄牛层层转包收费；第三，平台将搜寻场景由线下转至线上，司机可以节约前往物流园的油费和停车费，物流企业也可以节约在物流园的租金；第四，平台上的议价本质是一种竞价模式，因为每个订单都是公开发布的，货主可以选择出价最低的司机，议价过程更加市场化和高效；第五，平台可以为货主开具正规增值税发票，并且在政府补贴下，平台收取的税点低于非法挂靠公司。随着平台上的货主和司机增加，满帮会拥有愈发强大的网络效应，进一步增强车货匹配效率和降低交易成本，从而不断提升市场份额，交易业务将信息撮合提升为在线交易，形成线上交易流程完整闭环，为物流企业提供了包括税务管理、财务管理、运输管理、车辆管理、调度管理等各项交易管理服务。截至到2020年，共有280万卡车司机在满帮平台完成货运订单，占中国中重型货车司机总量的20%；货主MAUs（月活跃用户数）已达140万；总交易额高达1738亿元，约占全国数字货运平台总量64%。思考：1.满帮集团的运营模式是什么？答：‌满帮集团的运营模式主要是通过构建一个数字货运平台，连接货主和卡车司机，实现资源的优化配置。‌满帮集团以技术为导向，通过交易、金融服务、车后市场、智能驾驶等核心业务布局，致力于打造全球最大的智慧物流生态平台。满帮集团通过其平台实现了对运力的有效整合，大幅缩短了货车司机的找货时间，降低了空载率，节省了油费和运费，同时也减少了碳排放。平台利用大数据、云计算和人工智能技术，实现了订单的快速匹配及运输路径的智能规划，提高了物流效率。在具体运营方面，满帮集团提供了多种物流产品和服务，包括整车、零担、短途、拼车、冷运、特运等，满足了不同客户的需求。通过实时分线路的精细化定价算法和差异化的履约服务，满帮集团有效推动了新用户的增长，并提升了司机分层供给的机械化管理水平‌满帮运营模式存在什么样的问题？答：‌满帮集团的运营模式存在的主要问题包括定价不合理、运营不公平、信息合规问题以及司机权益保障不足。首先，满帮集团在定价机制上存在不合理之处。部分司机反映，平台上的运费定价过低，甚至存在“数据杀熟”现象，导致司机收入减少。此外，满帮集团在运营规则上也存在不公平的问题，例如在运单纠纷处理上不公正，压低运费，甚至纵容虚假货单发布，这些问题都严重损害了司机的权益‌。其次，满帮集团在信息合规方面也存在问题。2021年，满帮因网络安全审查被暂停新用户注册一年，这反映了其在保护用户信息安全方面的不足‌。此外，满帮在金融服务领域也多次因信息合规问题被批评，显示出其在风险管理上的漏洞‌。最后，满帮集团在保障司机权益方面也有待改进。司机反映，平台上的订单质量参差不齐，有时会接到虚假或低质量的订单，导致收入减少‌。此外，满帮在处理司机投诉和纠纷时的不作为也引起了司机的强烈不满‌【增值性评价活动】【知识测评答案】一、选择题1.C2.B3.B4.D5.D二、简答题1、请简述配送，送货和运输三者的区别？2、按配送时间及数量不同，配送可以分为哪些类型？（1）定时配送。定时配送是指按规定时间间隔进行配送，例如日配、小时配。该种配送时间固定，易于安排车辆等相关计划，但是如果数量或品种有较大变化时，可能会对运力产生不利影响，一般用于消费配送。（2）定量配送。定量配送是指按照规定的批量，在一个指定的时间范围内进行配送。（3）定时定量配送。定时定量配送是指按照所规定的配送时间和配送数量进行配送。（4）即时配送。即时配送是指完全按照用户突然提出的时间、数量方面的配送要求，依托社会化库存，可满足45分钟内送达要求的配送方式。3、配送的作用有哪些？（1）创造时间价值（2）创造空间价值或场所价值（3）创造加工附加价值（4）完善输送及整个物流系统，提高末端物流的经济效益（5）实现低库存或零库存（6）简化手续，方便用户（7）提高供应保证程度，降低成本，提高物流经济效益三、案例分析1、公司配送中心目前存在的问题有：⑴目前的拣货方式不适合，已不适应客户订单情况。⑵配送中心只有一部货梯，会成为作业瓶颈。⑶各楼层拣货时间可能不同，会造成同一张订单也需要在一层等待才能完成。2、可以采取的措施有：⑴把按订单拣货方式改为批量拣货方式。拣货方式改变需要仓库订单系统进行改造，仓库需要开辟专门的区域用于二次拣货。⑵提高仓库货物垂直移动提高仓库货物垂直移动能力，如增加一部货梯。⑶加强人员培训，使拣货人员更熟悉拣货作业。3、（1）推行一定综合程度的专业化配送。（2）推行加工配送。（3）推行共同配送。（4）实行送货与取货结合。（5）推行准时配送系统。（6）推行即时配送。【技能测评答案】步骤1：计算每两点间的最短距离步骤2：计算节约里程数步骤3：根据节约里程表中节约里程多少的顺序，由大到小排列，编制节约里程顺序表，以便尽量使节约里程最多的点组合装车配送。步骤4：根据节约里程排序表和配车（车辆的载重和容积因素）、车辆行驶里程等约束条件，渐进绘出配送路径：模块五供应链体系构建【增值性评价活动】【知识测评】一、单项选择题1-5ABCAC二、多项选择题1.BC2.ABD3.AC4.ABCD5.ABC6.ABCD7.ABCD8.ABC三、思考题1．供应链的结构模型有哪几种？各有什么特点？链状结构、网状结构链状结构模型中可以明确显示出供应链中的产品最初来源是自然界,通过供应链内各个组成者的生产经营活动,产品流向最终用户。网状结构的供应链模型更能说明现实社会中企业间复杂的供应关系。从供应到生产到销售，每一个环节都包含了众多的参与企业，企业间形成了复杂的供需网络。2．供应链构建的设计原则是什么？如何理解这些原则？1．自顶向下和自底向上相结合的设计原则自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，体现了系统分解的过程。自底向上的方法是从局部走向全局的方法，体现了系统集成的过程。2．简洁性原则供应链的结构是复杂的，链上涉及的企业数量众多、类型各异，在合作中需要秉持快速响应市场的原则，实现供应链的高效运作。因此，供应链的每个节点都不宜过多，应尽可能简洁。3．集优原则(互补性原则)合作伙伴各方面的综合素质要很优秀，最好选择能够和本企业实现资源互补优势的企业来合作，遵循强强联合的原则，使供应链上的每个节点企业集中精力致力于自己的核心业务，而将其他业务交由供应链上其他节点企业来完成，达到资源外用的目的，从而提高企业竞争力，实现供应链的整体目标。4．协调性原则供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。5．动态性(不确定性)原则由于供应链处于动态的市场环境中，因此不确定性在供应链中随处可见，如需求的不确定、运输的不确定等等。6．创新性原则创新设计是系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式，因此在供应链的设计过程中，创新性是很重要的一个原则。要产生一个创新的系统，就要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆地创新设计。7．战略性原则从供应链的战略管理的角度考虑，供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。3．根据产品类型，如何选择合适的供应链战略？试举例说明。功能型产品需求具有稳定性、可预测性。这类产品的寿命周期较长，但它们的边际利润较低，无法承受高成本供应链。功能型产品一般用于满足用户的基本要求，如生活用品(柴米油盐)、男式套装、家电、粮食等，其特点是变化很少。功能型产品的供应链设计应尽量减少链中物理功能的成本。有效性供应链是指能够以最低成本将原材料转化成零部件、半成品、成品，以及在供应链中的储运等。因此功能型产品应选择有效性供应链战略。创新型产品的需求一般难以预测，寿命周期较短，但利润空间高。这类产品是按订单制造的，如计算机、流行音乐、时装等。生产这种产品的企业没接到订单之前不知道干什么，接到订单就要快速制造。创新型产品供应链设计应少关注成本而更多地关注向客户提供所需属性的产品，重视客户需求并对此做出快速反应，因此特别强调速度和灵活性。反应性供应链强调快速对需求做出反应。因此创新型产品应选择反应性供应链战略。4．供应链的运作方式有哪些？基于驱动方式如何选择供应链战略？推动式供应链战略和拉动式供应链战略。推动式供应链以制造商为驱动源点，生产和分销的决策都是根据长期预测的结果做出的，通过尽可能提高运作效率，降低单件产品成本而获得利润。拉动式供应链以消费端的客户需求为中心，以零售商为驱动源点，生产和分销是由需求驱动的，通过尽可能提高生产和需求的协调一致性，来减少供应链上的库存积压，从而降低单件产品成本而获利。基于推动式供应链战略和拉动式供应链战略的优缺点，越来越多的企业采用了推-拉结合的供应链战略，即在供应链的某些层次，如最初的几层以推动的方式经营，同时其余的层次采用拉动式战略。推动层和拉动层的接口处被称为推拉边界。四、案例分析京东供应链助力疫情防控2020年疫情期间，京东超22万名员工全力投入，全速运转以保障民生物资配送：1月24日，京东仅用7个小时就将首批物资送达武汉医疗一线。2月6日，京东物流自主研发的智能配送机器人穿过武汉街头，将医疗物资送达武汉第九医院，这是疫情发生后武汉智能配送的第一单。在武汉之外，长沙、贵阳、呼和浩特的京东智能配送站也在持续通过配送机器人为周边社区服务。1月20日至2月28日，京东集团累计向全国消费者供应了2.2亿件、超29万吨的米面粮油、肉蛋菜奶等生活用品。遇到疫情的极端情况，京东供应链的任务变成了寻找最有库存供给，调整物流网络结构，尽全力支援保障疫情地区供应链的持续运转。京东在疫情期间的快速反应，既体现了企业的高度社会责任心，又体现了京东的高标准仓网结构的重要作用。大家平日感受到京东的物流快，其多级高标准仓网结构发挥了核心作用。有别于顺丰和四通一达主要通过高效能的分拨中心与庞大的运力来实现快速配送，京东物流主要是通过多级仓网，把货提前铺到距离用户更近的区位以缩短货物与用户的配送时效。通过亚一（云仓）-RDC-FDC-配送站的模式，实现不同节点城市的科学铺货，提升服务质量和周转效率。截至2021年，京东在全国布局了8大物流枢纽，43座亚洲一号大型智能物流园区，1400个运营仓库，210个分拣中心，2500万平方米仓储面积，1700个云仓（包括第三方仓库），配备了1.8万辆卡车及其他车辆，拥有1000条航空货运航线（其中国内全货机条线10条），20万名京东一线配送员，7200个终端配送站。依赖如此庞大的供应链体系，京东可以根据不同的疫情级别，启用不同的供应链预案，结合算法给出的优化建议，联动多部门进行运营调度，以确保供应链的顺畅，让商品用最短的时间和最低的成本送到消费者手里。思考：1．京东的供应链布局是从哪些方面着手的？1.采用了亚一（云仓）-RDC-FDC-配送站的仓储布局模式，在全国布局了8大物流枢纽，43座亚洲一号大型智能物流园区，1400个运营仓库，210个分拣中心，2500万平方米仓储面积，1700个云仓（包括第三方仓库）2.建立了庞大的运输和配送网络。配备了1.8万辆卡车及其他车辆，拥有1000条航空货运航线（其中国内全货机条线10条），20万名京东一线配送员，7200个终端配送站。2．京东的供应链结构体系有哪些优势？1.智能化设备和智慧物流系统提高配送效率；2.高标准仓网结构实现不同节点城市的科学铺货，提升服务质量和周转效率。3.庞大的供应链体系，结合算法给出的优化建议，联动多部门进行运营调度，以确保供应链的顺畅，让商品用最短的时间和最低的成本送到消费者手里。模块六供应链中的采购与供应商管理【增值性评价活动】【知识测评】一、单项选择题1-5AAABC6-10BADDB二、多项选择题1．BCD2.ABD三、思考题1．传统采购与供应链采购的区别有哪些？比较项目传统采购供应链采购基本性质基于库存的采购，是一种对抗型采购基于需求的采购，是一种外部资源管理考虑因素价格、质量、交货期等，并考虑价格为主要因素价格不是主要因素，质量是最重要的标准与供应商的关系竞争多于合作战略伙伴关系谈判重点价格建立战略联盟响应能力响应客户需求的能力迟钝即时化订单驱动模式信息沟通方式非信息对称的博弈过程准确和实时信息共享货检工作严格检查基本免检采购批量大批量少频次小批量多频次库存关系库存水平较高实现零库存供应商数量采用较多的供应商采用较少的供应商2．订单驱动的采购模式有什么特点？（1）由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，因此交易成本也大为降低。（2）在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。（3）采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的工作压力和非增值的活动过程，实现了供应链精细化运作。（4）信息传递方式发生了变化。在传统采购方式中，供应商对制造过程的信息不了解，也无需关心制造商的生产活动。但在供应链管理环境下，供应商能共享制造部门的信息，提高了供应商的应变能力，减少了信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。（5）实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。3．试简要说明采购的战略地位。1．采购的价值地位即采购的成本控制功能。采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。2．采购的供应地位即采购的供应控制功能。从供应的角度来说，采购是整个供应链管理中“上游控制”的主导力量。为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场上，以获取最大的利润。3．采购的质量地位即采购的质量控制功能。采购物料不只是涉及价格问题，更多的是涉及质量水平、质量保证能力、售后服务、产品服务水平、综合实力等一系列问题。4．如何建立供应商合作伙伴关系？1．信息交流与共享机制信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。2．供应商的激励机制通过给予供应商价格折扣和柔性合同以及采用赠送股权等，供应商和制造商能够共同获利，同时也使供应商从合作中体会到双赢的好处。3．合理的供应商评价方法和手段对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了、提前期是否缩短了、交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。4．与供应商的长期契约的制定基于供应链的采购管理的过程控制是通过长期契约来进行的。这种长期契约与传统合同所起的约束功能不同，它是维持供应链的一条“纽带”，是企业与供应商合作的基础。四、计算题某电视机生产企业，其北京销售网点过去6个月的销售如下表所示，请分别采用加权移动平均法和指数平滑法预测其下一年度1月份的市场需求。（假设平滑指数为0.8）表6-6北京经销商过去6个月销售数据（单位：台）销售网点货物去年7月销量去年8月销量去年9月销量去年10月销量去年11月销量去年12月销量北京总经销液晶电视710194789763135721982220700加权移动平均法:F=（1*7101+2*9478+3*9763+4*13572+5*19822+6*20700）/（1+2+3+4+5+6）=15854（台）指数平滑法：F=0.8*20700+19822*0.2=20524（台）模块七供应链中的生产物流【增值性评价活动】【知识测评】一、选择题1-5AABBA6-10CAACA二、思考题1.试简析生产运作系统的运行管理内容答：生产运作系统的运行管理主要包括生产计划、生产组织和生产控制：（1）生产计划：解决生产什么、生产多少和何时出产的问题。具体工作内容包括编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。（2）生产组织：解决如何合理组织生产要求，使有限的资源得到充分而合理的利用问题。具体工作内容包括选择厂址、布置工厂、组织生产线、实行劳动定额和劳动组织、设置生产管理系统等。（3）生产控制：解决如何保证按计划完成任务的问题。具体工作内容包括控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。2.试简析生产物流的不同空间组织形式中生产管理差异。答：（1）工艺专业化组织形式工艺专业化组织形式是将同类设备和人员集中在一起对企业生产的各种产品进行相同工艺加工的生产物流组织形式。（2）对象专业化组织形式对象专业化组织形式是按加工产品为对象划分生产单位，通过固定制造某种部件或某种产品的封闭车间，其设备、人员按加工或装配的工艺过程顺序布置，形成一定的生产线来完成物料流动。（3）成组工艺组织形式结合上述两种形式的特点，按成组技术原理，把完成一组相似零件的所有或极大部分加工工序的多种机床组成机器群，以此为一个单元，并根据其加工路线在其周围配置其他必要设备进行加工的生产物流组织方式。3.试简析连续型生产和离散型生产的物流管理内容。答：连续性生产物流管理的重点是保证连续供应物料和确保每一个生产环节的正常运行。由于工艺相对稳定，有条件采用自动化装置实现对生产过程的实时监控。离散性生产物流管理的重点是在保证及时供料，在零件、部件的加工质量基础上，准确控制零部件的生产进度，缩短生产周期，既要减少在制品积压，又要保证生产的成套性。4.试简析MRP的生产管理优势及不足。答：MRP系统能精准预测物料需求，通过集成销售预测、库存数据等，减少库存积压和缺货风险。MRP系统能自动排程生产活动，优化资源配置，提高资源利用率和资金使用效率。MRP系统还能缩短订单处理周期，快速响应市场变化，降低成本，提升企业整体经济效益。MRP系统基于无限产能进行计划，输出的结果需要手工调整，难以匹配实际生产车间的资源产能与产线节拍。MRP系统输出的采购件计划可能缺乏数据支撑，导致物料供应不及时或过剩，影响生产进度。三、案例分析蔚来汽车生产线的“成长记”1913年，福特公司在“汽车城”底特律建成了世界上第一条汽车装配流水线，这让T型车成为大批量生产的开端。汽车流水线的出现，不仅让零部件通过生产设备连续流动起来，还更方便地对制造技能进行分工，把复杂技术简化、程序化。一辆汽车装配时间缩减为原先的十二分之一，成本也相应降低。随着时代和科技的发展，汽车品牌在发展中将生产线的分工分阶段集成，并持续提升产线的机械化与自动化。如今，现代整车厂主要分为四大工艺，分别是冲压、焊接、涂装和总装：车身原材料经过冲压成为特定形制的零件，它们通过焊接等连接方式组成白车身，车身在涂装车间进行浸渍、喷漆等操作，最后进入总装车间完成内饰、底盘等配件的组装，并在出厂前完成最终品质、性能检验。蔚来先进制造基地内设有冲压、车身、涂装以及总装四大工艺车间，运用了整体自动化率高达97.5%的技术。具体而言，车身车间此次新增了101台机器人，并对408台机器人进行软件程序和节拍调整，同时加装高强度钢铝混合工艺车身产线。由于车身铝合金占比极高，蔚来汽车车身采用的主要是铆接技术，其中使用最多的自冲铆接（SPR）技术是一项航天工艺，拥有更高的连接强度和抗疲劳强度，而且能很好地与胶接配合，从而提高车身安全性、扭转刚度、抗腐蚀性等。新添置的这批设备包括KUKA机器人、苏科的涂胶设备、TUCKER的SPR连接设备等，可实现车身主要连接100%自动化。总装车间新建2条生产线，分别是内饰线与底盘线。其中，内饰线主要负责车辆内部线束、风挡、仪表台以及地毯等装配工作，采用自动化升降滑板配合人工装配，可以根据不同人员的身高和作业内容进行编程并调整车辆的高度，提升生产效率的同时又降低了员工的作业强度。全景玻璃天窗采用自动涂胶技术。底盘配线主要承担着汽车动力部件、前后桥及轮胎等的装配，利用AGV无轨动力随行车的运输与托举，安装更精准、轻松。总装车间还进行了在线工装设备升级。总装车间的线体上布置了大量的电动拧紧工具，作为以太网智能先进制造基地的核心之一，所有的电动工具已经全部装配了传感器，每一把电枪可以精确自动采集扭矩大小、扭矩曲线、转速、打紧顺序及角度，以确保扭力100%合格。此外，冲压、涂装车间也已经或即将进行升级。其中冲压车间当前拥有一条高精度、高柔性的无尘化冲压生产线，总吨位数为7000吨，其拉伸系统采用全球顶尖液压数控垫，更利于零件成型；搭配ABB直线七轴机器人，实现无人化生产。而刚封顶的新涂装车间后续同样会配置先进的电泳技术与喷漆机器人，搭配恒温恒湿的油漆输出管路，够保证油漆在任何情况下保持稳定的参数，还原每一款源自天空的灵感。综合升级规划与生产管理需要产线停产改造，尽量减少对当月生产的影响。但从长远看，产线升级将为提升生产效率、提高总体产能、丰富生产车型打下稳固的基础。思考：蔚来公司创新使用了哪些生产技术工艺？答：蔚来公司创新使用了高强度钢铝混合工艺车身产线，主要采用铆接技术，特别是自冲铆接（SPR）航天工艺。同时，总装车间新增内饰线与底盘线，采用自动化升降滑板、自动涂胶技术、AGV无轨动力随行车等设备，提升了生产效率与精准度。蔚来公司生产管理模式转型可为中国先进制造企业提供哪些参考路径？答：蔚来公司生产管理模式转型为中国先进制造企业提供以下参考路径：一是提升自动化水平，通过引入机器人和自动化设备实现高效生产；二是注重技术创新，采用先进工艺和技术提升产品质量；三是强化智能管理，利用传感器和智能系统确保生产精准无误；四是持续升级产线，以适应市场需求和提高生产效率。3．蔚来公司需要制订未来五年生产计划，请你谈谈生产计划制订思路？答：蔚来公司制订未来五年生产计划的思路应围绕市场需求、技术创新与产能扩张展开。首先，深入分析市场需求趋势，预测不同车型的需求量，确保生产计划与市场需求相匹配。其次，结合技术创新规划，将新技术、新工艺融入生产计划，提升产品竞争力。同时，考虑产能扩张需求，合理规划产线升级与扩建，确保产能与市场需求同步增长。最后，注重生产计划的灵活性与可调整性，以应对市场变化和技术更新带来的挑战，确保生产计划的稳健执行。模块八供应链中的库存管理【增值性评价活动】【知识测评】一、选择题1-5DABDB6-8DDA9.AD10.AC二、思考题1.什么是库存？库存控制的目的？答：库存指企业在生产、销售过程中为满足未来需求而储备的物品，包括原材料、在制品、成品等。库存的存在可以缓冲供需之间的波动，确保生产和销售的连续性。库存控制的目的是通过合理的库存管理，实现以下目标：减少库存成本：降低库存持有成本、订购成本和缺货成本，优化资金利用。提高服务水平：确保库存量足以应对需求波动，避免缺货现象，提高客户满意度。优化库存周转：加快库存周转速度，减少呆滞库存，提升运营效率。2.供应链管理环境下传统库存控制有哪些局限性？答：在供应链管理环境下，传统的库存控制方式存在以下局限性：信息不对称：供应链各个环节之间信息传递不畅，导致预测不准确，需求变化反应迟缓，产生牛鞭效应。库存分散管理：供应链上各企业独立管理库存，导致各环节库存总量偏高，库存过多或不足的现象并存。缺乏协同合作：传统库存管理往往缺乏供应链各成员间的协同，导致库存管理效率低下，难以应对快速变化的市场需求。3.简述库存成本的构成。库存成本主要包括以下几方面：订购成本：每次下达订单时所发生的固定成本，包括采购、运输和订单处理等费用。持有成本：指库存物品在库期间所产生的各项费用，如仓储费用、保险费、损耗成本和资金占用成本等。缺货成本：当库存不足无法满足需求时所产生的损失，包括销售机会损失、客户流失成本以及潜在的信誉损失。库存空间成本：库存占用仓储空间所带来的租金或机会成本。4.简述服务水平与库存水平的关系。答：服务水平是指企业通过库存满足客户需求的能力，一般用订单满足率或缺货率来衡量。库存水平则是企业储备的库存量。两者关系如下：库存水平增加，服务水平提高：较高的库存水平能够确保企业应对需求波动时不容易出现缺货，从而提升服务水平。库存水平过高，成本增加：库存水平过高虽然提高了服务水平，但同时也增加了库存持有成本和资金占用成本。合理的平衡：企业应在服务水平与库存水平之间取得平衡，既避免因库存不足导致缺货，也避免库存过多导致成本增加。5.简述VMI的原则是什么？答：VMI（VendorManagedInventory，供应商管理库存）的原则如下：供应商负责库存管理：在VMI模式中，供应商根据客户的库存信息和需求预测，主动管理和补充客户的库存。信息共享：供应链上下游之间需建立透明的信息共享机制，客户定期向供应商提供准确的库存和销售数据，供应商据此制定补货计划。减少库存水平：通过供应商直接管理库存，减少客户的库存持有压力，同时提高库存周转速度，降低库存总量。提升服务水平：VMI可以有效降低缺货率，提高供应链响应速度和服务水平，满足最终客户的需求。三、案例分析GF是一家生产灯管的大型企业，有两个工厂，客户主要是：家庭及个人消费者，工商企业和原始设备制造商。GF是个成熟的企业，长期以来管理人员关心的是保证有足够的库存来满足高峰期需求，以及工厂长达3周的夏季停产期内的需求，对库存成本没有认真监控。现在，管理层在全公司范围内推进降低库存的活动。GF将产成品存放在全国各地的8个分拨中心，各工厂则以经济批量进行生产。以整车方式向分拨中心大批量运送货物。GF的预测系统会考虑过去三年的销售历史资料，当预知某种异常情况（如特别的促销活动）即将来临时，管理人员就会调整预测。CF用第一时间交货的比率来衡量其运营业绩在照明行业，客户对供应商的要求之一就是第一时间交付比率要很高。家庭及个人消费者期望这一比率能达到98%或更高，而工商企业和原始设备制造商则希望95%的货物在第一时间交付，但这需要额外的库存和投入来实现。GF准备针对全国的家庭及个人消费者建立一座大型订购中心〔LOC)。其思路是将消费产品集中在一个中心仓库，进行分拨，能使GF在该市场的客户服务水平达到98%以上，同时降低总库存。对于工商企业和原始设备制造商客户则使用联合管理库存战略，减少分拨中心的数量。使得每个保留下来的分拨中心库存量比现在要高，而总的系统库存量比现在要低，并进一步使运输成本得到控制。思考：1.GF的管理层为什么要在全公司范围内降低库存?答：GF的管理层决定降低库存，主要原因包括以下几点：降低库存成本：尽管过去管理层没有认真监控库存成本，但长期维持高库存水平势必带来较高的库存持有成本，包括仓储、保险、损耗以及资金占用成本。通过降低库存，GF可以减少这些成本，提升企业的盈利能力。提高资金利用效率：库存占用大量资金，影响企业在其他重要项目上的投资和运营灵活性。降低库存能释放出更多的资金，提高企业的资金周转率。应对市场需求波动：GF的预测系统主要基于历史数据，难以准确预测未来需求波动。过高的库存容易导致呆滞库存，增加资金和空间的浪费，而合理的库存管理有助于应对需求变化。优化供应链效率：通过降低库存并调整供应链结构，GF可以提高生产和分销的灵活性，优化物流运输和仓储管理，进而减少总库存量，同时控制运输成本。2.你认为影响GF库存控制决策的因素是什么？答：GF的库存控制决策受到以下因素的影响：客户服务水平：GF的客户对交货时间有较高要求，家庭及个人消费者期望达到98%以上的第一时间交货率，而工商企业和原始设备制造商则要求95%以上。这意味着为了保持高服务水平，GF需要合理规划库存量，以确保及时交付。生产计划和经济批量：GF的工厂按经济批量生产，意味着每次生产的批量较大，这会影响库存量的波动。因此，如何在维持高效生产的同时减少库存是一个重要的决策因素。季节性需求波动：由于GF工厂有长达三周的夏季停产期，管理层需要提前储备足够的库存以应对停产期间的需求高峰。因此，季节性停产对库存水平有显著影响。分拨中心布局与运输成本：GF在全国有8个分拨中心，集中库存可能会减少分布式库存的冗余，但同时也会影响运输成本和交货时间。如何平衡集中管理和分布式存储是库存控制决策中的关键问题。库存管理策略：GF计划针对不同客户群体采取不同的库存管理策略，如家庭及个人消费者的LOC（大型订购中心）模式和工商企业的联合管理库存策略。不同的库存管理策略将直接影响库存控制的决策。3.CF对于工商企业和原始设备制造商客户的改进措施是使用联合管理库存战略，请回答联合管理库存的概念，并简要回答VMI的实施效果。答：联合管理库存（JointlyManagedInventory,JMI）是一种供应链管理模式，供应商和客户共同参与库存管理。通过双方协作，实时共享库存、销售和需求预测信息，制定更合理的库存补充和优化策略。JMI的核心是供应链上下游信息透明化，双方共同负责库存规划与管理，降低整体库存水平，提高供应链效率。VMI（供应商管理库存）是JMI的一种具体实施形式，指供应商根据客户的实际库存和需求情况，主动管理并补充客户的库存。VMI的实施效果包括：降低库存水平：供应商直接管理客户的库存，能减少冗余库存，同时确保供应链中的库存量更加精准，避免过多或过少库存。提高供应链协同效率：通过信息共享，供应商可以更好地预测需求，减少由于信息不对称导致的供应链波动，提高库存周转速度。降低缺货率和提高服务水平：供应商及时补充库存，有助于减少客户的缺货风险，确保货物及时到达，提高客户的满意度和服务水平。优化运输和补货频率：VMI可以根据实际需求安排更合理的补货批次和频率，从而降低运输成本，减少物流压力。模块九供应链绩效管理【增值性评价活动】【知识测评】一、单项选择题1-5BBCBB二、多项选择题1.ABCDE2.ACDE3.ABCD4.ABCD5.ABCDE三、判断题1-5对对错对对四、思考题1.供应链绩效评估的内容有哪些？答：与现行基于部门职能的企业绩效评价不同，供应链绩效评价不仅要评价该节点企业（或供应商）的运营绩效，而且要考虑该供应链节点企业（或供应商）的运营绩效对其上游节点企业或整个供应链的影响，是基于供应链业务流程的绩效评价指标。2.简述供应链绩效评估对供应链企业的影响。答：首先，供应链绩效评估可以帮助企业识别和解决供应链中的潜在问题，促进供应商的持续改进和优化，从而提高整个供应链的竞争力。通过绩效评估，企业可以识别供应商在交货、质量、成本和服务等方面存在的问题，为供应商提供改进的方向和建议，促进供应商的发展，提升自身的管理水平和竞争力‌。其次，供应链绩效评估能够优化供应链结构，增强供应链的稳定性和抗风险能力。企业可以根据评估结果调整供应链结构，选择更优秀的供应商，淘汰表现不佳的供应商，从而优化供应链结构。通过持续的绩效评估，企业可以及时发现和解决供应链中的潜在风险，增强供应链的稳定性和抗风险能力。此外，供应链绩效评估还可以提升客户满意度和市场份额。通过衡量公司内部和公司之间的绩效，企业可以更好地理解客户需求，提高产品质量和服务水平，从而提升客户满意度。这有助于增加客户忠诚度，提高销售量，进而扩大市场份额。最后，供应链绩效评估有助于企业成本控制和效率提升。通过量化分析和定性评价供应商的绩效数据，企业可以识别成本节约机会，优化生产流程，降低库存和仓储成本，从而提高整体运营效率。‌3.讨论供应链激励机制的重要性。‌供应链激励机制的重要性在于它直接关系到供应链企业成员的利益和积极性，以及供应链运作的效率与效益。‌供应链是一个由供应商、制造商、分销商、零售商等组成的复杂网络，每个成员企业都在追求自身利益最大化，缺乏有效的激励机制可能会导致成员企业之间的冲突和合作效率低下。具体来说，供应链激励机制的重要性体现在以下几个方面：‌协调成员企业之间的利益关系‌：供应链中的企业通过激励机制协调彼此之间的利益冲突，确保各成员企业在追求自身利益的同时，不损害供应链整体的利益。‌提高合作积极性‌：通过激励机制，可以提高供应商、制造商、分销商等成员企业的合作积极性，保证供应链整体的运作效率。‌减少道德风险‌：激励机制可以减少信息非对称条件下的道德风险，确保成员企业信守承诺，提供优质服务或产品。‌4.举例说明供应链激励机制的特点与手段。答：（1）‌供应链激励机制的核心特点‌在于其关注供应链整体利益和成员企业的共同目标，通过激励措施促进成员企业的协作和效率提升。供应链激励机制的特点包括：‌团队心理的独特性‌：供应链激励模式体现了“需要——动机——行为——目标”的模型，强调团队心理的独特性，确保每个成员企业的行为都符合供应链的整体目标。‌符合参与约束和激励相容约束‌：供应链激励机制需要符合参与约束，即确保每个成员企业参与供应链合作都能获得收益；同时满足激励相容约束，即激励措施要与成员企业的自身利益一致。‌多维度性和动态性‌：供应链激励机制需要综合考虑成本、质量、交货期等多个维度，并且需要适应运营环境的不断变化，及时调整评价标准和指标。‌（2）供应链管理模式下的激励手段多种多样。按照激励理论的角度分类，主要分为正激励和负激励两大类。5.简述标杆管理的实施过程。标杆法的具体实施步骤如下：计划阶段-分析阶段-整合阶段-行动阶段-正常运作阶段五、案例分析沃尔玛的供应链制胜：比对手更好地控制成本在沃尔玛的超市里，“天天低价”是其最醒目的标签，但只是沃尔玛的表象，虽然薄利多销是沃尔玛恒久的原则。就像沃尔玛