0896-一个客户看不全：数据分散在几套系统里怎么归到同一个客户名下

一个客户看不全：数据分散在几套系统里一、数据散在哪几处制造企业的客户信息，天然会分成好几条支流。销售那边记的是谈了什么、谈到哪一步、下一步该谁动；生产那边记的是这单排到了哪道工序、什么时候能出；采购那边记的是料有没有到位、卡在谁手里。每一条支流单独翻都是完整的，凑到一起才知道缺了不少。采购与库存又是另外两本账。同一个客户订的料，进料记录在资源系统里，成品库存挂在仓库的台账上，两者之间靠编号去对。编号稍有出入，就得回头翻单据。业务上明明是同一件事，落在系统里却像两条互不相干的线。服务这一头更特殊。设备装到哪里、出过什么毛病、换过哪些件，往往只留在服务人员自己的记录里，既没有进销售的资料，也没有进生产的台账。客户一问起设备的历史，接电话的人只能再去别处打听。于是同一个客户，在不同的人眼里就是几副面孔。销售人员看到的是一个正在谈的商机，生产人员看到的是一个待排的单子。服务人员看到的是一台待修的设备。没有一处能把这几副面孔合成一张。●销售、生产、采购、库存、服务各自留痕。同一客户被拆成好几份。●每条支流单看都成立，凑到一处才看出口径对不上。还有一处容易被忽略：这几条支流的更新节奏并不一样。商机的状态随时在动，生产排程隔一阵就要调，库存账目却要等到结算时才更新一次。节奏不同步，凑起来的画面本身就是错位的，谁也说不清眼前看到的到底是哪一刻的情形。●各条支流更新节奏不同步，凑出来的画面本身就是错位的。●画面一旦错位，讨论最后往往变成互相解释，而不是解决问题。二、复盘为什么要靠人工去拼到了要复盘的时候，散的代价才真正显出来。说穿了，想判断某个客户这一段的经营情况，得把这几个系统的记录凑到一处，而凑的办法通常只有一个：让人去导、去贴、去核。导入这一步看着简单，麻烦出在口径上。销售系统里的客户名称与资源系统里的写法未必一致。单据编号在两边的规则也可能不同。两边一对，名字对不上的先要人工去猜。猜完再决定算不算同一家。贴到一起之后还得核。销售说这批货已经发出，仓库说还在待出，两边的时点差在哪里，只能靠人去问、去追。追出来的结论往往只是这一次对上了。数据一更新，又要从头再来一遍。这类活还有一层隐形的代价：它把人的时间吃掉了，却没有留下能复用的东西。同一张表换个人来做，做法可能完全不同，得到的结果也可能对不上。下一次还得重新商量。更麻烦的是时效。等人工把记录拼好，看到的已经是过了一阵的景象，管理者拿着这份东西做判断。依据本身就慢了一拍。图1：复盘要拼的那几块，平时分头躺在各处●人工去拼靠的是临时对齐口径，对完这一次。下一次还要重来。●拼好的东西是过时的景象，判断也就跟着慢了一拍。同样的麻烦还会落在对人的判断上。某个客户看起来很久没动静，可能只是这条线的记录没跟上，也可能真的在慢慢流失。两者在人工拼出来的表上长得一样。管理者只能凭印象去猜，猜对了是运气。猜错了就是一次白白错过的机会。●记录没跟上与客户真在流失，在拼出来的表上长得一样。●靠印象去分辨这两种情况，判断的可靠性全看运气。三、客户维度的完整视图解决什么换个思路，不按系统去归，而是按客户去归。把销售、订单、生产、库存、服务各处的记录，都挂到同一个客户名下。用的时候从一个客户的入口进去。最直接的变化是，查一件事不用再换几个地方。要问这个客户签过哪些单、交过哪些货、出过几次故障，都在同一个入口里，也不必先想清楚这件事当初记在哪套系统里。第二个变化是判断有了整体。只看订单，容易觉得这个客户单量在下滑；把服务记录放在一起看，也许会发现是因为最近故障增多、客户在观望。分开看出的是相反的结论，合起来才接近事实。第三个变化是责任清楚。说到底，一处信息出了问题，能顺着这条线找到来源，不必再由几个部门互相说不是自己那一段的事。难点其实不在技术，而在口径。客户名下挂哪些东西、以哪一处的记录为准，这些要先谈拢。视图才有意义。图2：客户从接触到复购的整段路，汇在一个入口●按客户归拢，查一件事不必先想它记在哪套系统里。●口径先谈拢，视图才不会只是一堆挂错位置的记录。四、几类看板各自回答什么问题汇到一处之后，剩下的问题是怎么看。全都堆在一张表里，等于把散的麻烦换成了看不过来的麻烦。常见做法是按要回答的问题分成几类看板。一类看销售管道。哪些商机在推进、卡在哪一步、下一步该谁动。回答的是这一段业务往前走了多少。一类看订单履约。接了多少、交了哪些、还压在哪个环节，回答的是对客户许下的承诺能不能兑现。一类看回款进度。该收的钱哪些已经到账、哪些还在路上。回答的是经营上的现金情况。一类看服务响应。接了多少报修、隔多久有回应、备件消耗集中在哪。回答的是客户体验这一头稳不稳。分几类不等于彼此隔开。管道里的商机跑成了订单，就会落到履约的看板上；交付完成之后，回款与服务又接着接上。它们本来就是一条线的几段。图3：该看哪些数、看到什么程度，要先想清楚●看板按要回答的问题分类，比把指标全堆在一处有用。●几类看板原本是一条线的几段，分开了也要能接得上。看板之间还有一层关系值得说：同一个指标放在不同的看板上，含义会变。订单数量挂在履约看板上，看的是交付压力；挂在销售看板上，看的就是需求走势。指标本身没有对错，要紧的是用的人先想清楚自己在回答哪一个问题。●同一个指标在不同看板上含义不同。先想清楚要回答什么。●指标本身没有对错，差别在于用的人有没有想明白。五、汇到一处之后决策会怎么变记录汇到一处之前，管理层能做的多半是事后追认；汇到一处之后，才有在事情进行到一半时就插手的余地。比如管道上某个客户的商机停着不动，过去要等到开总结会才发现；现在看到停滞就能安排人去问一句，是客户在犹豫，还是内部哪一环卡住了。动作提前，结果就可能不一样。又比如交付这一头，订单在某个环节压得太久，履约看板一显示，就能提前去协调，不必等客户打电话来催。等催上门与主动通报，客户感受到的是完全两回事。决策的精细度也跟着变。过去只能看整个公司的总量，现在能看到某个客户、某条产品线，甚至某个环节。精细度细下来，判断才落得到具体的事上。有一点要说清楚：看板是给人做判断用的，不是拿来堆数字的。指标太多反而没人细看，能回答几个关键问题才算好用。图4：看懂客户全貌，后续经营动作才有的放矢●事前能插手，比事后开一场会追认更有价值。●指标不在多，能回答关键问题的看板才有人看。落到做法上，海软CRM把分散数据归到一个客户上的做法，是让销售、订单、库存、服务各处留下的痕迹都指回同一个客户，管理者从一个入口进去，就能看到这个客户完整的经营情况。六、常被问到的几个问题1、问：数据分散这件事，多加几张报表能不能解决？答：报表只是把结果摆在一起，源头还是各存一份，一刷新就又对不上。真正要动的是这些记录挂不挂在同一个客户身上，挂上了，报表才有稳定的来源，否则只是把对不上的东西换了个地方展示。2、问：客户维度的视图，会不会把不该看的都暴露出来？答：视图不等于全公开。哪些角色看哪些内容要按需要来配，销售看到的是自己跟的客户，管理层看到的是整体，前提是可见范围先定清楚，让每个人知道自己能看什么、不能看什么。3、问：各处系统的叫法不一样，硬汇到一起会不会出错？答：会，所以这一步要先处理。同一个客户在两套系统里写法不同、单据的命名规则不同，硬凑到一处就会凑错。常见的次序是先把口径谈拢再谈汇总，否则拼出来的东西还要人工再核一遍。4、问：看板要做几类才合适？答：不必求全。先想清楚