2026年河南财经政法大学行政管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)

2026年河南财经政法大学行政管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答案）一、选择题1、组织行为学尤其关注的是（）。A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效2、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（）。A．确定型决策B．非程序化决策C．例常型决策D．重复性决策3、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。这种方法是（）。A．工作扩大化B．工作丰富化C．工作多元化D．工作纵深化4、（）不属于创业精神所主要强调的三个方面的主题。A．对机会的追求B．创新C．增长D．拼搏5、管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯6、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（）。A．增长型战略B．别具一格战略C．专一化战略D．公司层战略7、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。A．领导者B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者8、在管理方格（managerialgrid）理论中，任务型管理是指如下哪种情形？（）A．对人和工作两个维度都非常关注B．更关注人C．对人和工作两个维度都不是特别关注D．更关注工作9、沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好的支撑沸光公司的业务要求？（）A．直线式B．职能制C．矩阵制D．事业部制10、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（）A．告知B．推销C．参与D．授权二、名词解释11、管理万能论12、非程序化决策13、人际关系角色14、组织变革15、矩阵型结构16、工作专门化与部门化17、SWOT分析18、权变理论三、简答题19、什么联邦法律对员工多样性的创新措施非常重要？20、我们讨论过激流险滩变革观，指的是在一种情境下不可预测的变化是常规和预期中的，管理是一个持续的过程。你认为在这种情境下有可能建立和维持有效的标准和控制吗？请讨论。21、组织行为学方法的早期倡导者对我们理解管理作出了哪些贡献？22、简述团队凝聚力和一致性。23、为什么许多企业家难以放手让其他人来管理他们的企业？24、什么是标杆比较？标杆比较有哪几个步骤？四、辨析题25、“为一些也许永远都不会发生的情况制定复杂的情景规划，是一种对时间等各种资源的浪费。”你同意这种说法吗？论证你的观点。26、有一些持批判态度的人宣称公司的人力资源部门夸大了该部门的作用，其存在并不是为了帮助员工，而是为组织规避法律纠纷问题。27、“随着管理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够作出更理性的决策。”五、案例题28、中国企业为何难以成为世界级的品牌？”六年未见之后，我们最初讨论的谈话竟是从这个命题开始的。1819年开港的新加坡，1841年的香港，1842年的上海曾是东方与西方交汇之地，都曾期待自己成为远东的贸易中心。它们各自的命运在过去的一个半世纪里，像是你追我赶的赛跑游戏，结局充满了意外的戏剧性，它们喜欢用“双城记”来形容彼此关系。上海与香港所构成的是沿海中国走廊，一直到1949年之前，是中国新观念、新风尚、商业利润的中心。而1950年代之后，新加坡与香港则是另一个“双城记”，两个亚洲的殖民城市，身处强大邻居影响的焦虑之中，资源匮乏，却在短暂的三十年的时间里。跻身全球最富有的城市。1970年2月，李光耀在香港大学的讲演中说：“作为现代化进程的先驱，香港和新加坡可以充当催化剂，协助周遭的传统农业社会加快蜕变的步伐……它们会成为集散地，不光是集散发达国家制造的精细产品，更重要的是也能传播社会价值观、纪律、技术和专门知识”。10年后，马来西亚、印度尼西亚学习新加坡经验，而香港则是中国改革最重要的资金与观念的来源。中国没有世界级的品牌”的讨论似乎轻易的就和中国人的行为方式牵扯到了一起。中国游客在新加坡的声誉不佳，一年前的《海峡时报》创造了“丑陋的中国游客”一词，因为经济奇迹而涌来的中国游客的一些习惯令本地人难以忍受，他们随地吐痰、在公共场合嗓门大、不守秩序、卫生习惯不佳……于是，我们三个在新加坡河旁的话题似乎又回到了100年前的年轻知识分子争论不休的老问题上：中国人如何变得更富组织性，如何创造一个健康的社会？作为单独的个人，中国人可以成为杰出人物，夸耀自己是最聪明的人，但中国人却很少能够缔造具有扩张性和生命力的组织，商业公司不过是诸多组织形态中的一种。新加坡是一个好的榜样吗？19世纪的那些为了躲避清帝国的崩溃而带来的社会动荡的福建与广东人逃到此地，他们的后代构成了今日新加坡人的主体，创造了今日的经济奇迹，李光耀正是客家人的后代。这的确是世界上最干净、有秩序的城市之一，夜晚从机场到市区，在柔和的光线下，新加坡像是个漂亮的盆景。但谁都知道，新加坡人进行了一场浮士德的交易。直到几年前，在这里买一包口香糖仍不是一件容易的事，政治权利与它的物质成就不相匹配，李光耀甚至说，如果这世上有保姆国家，我们很高兴是其中之一。在漫长的繁荣岁月里，香港也是如此，权力交给英国人，华人专心赚取利润。前往新加坡之前，我正在上海。上海既缺乏新加坡的高效、清廉的行政力量，又没有香港商业环境中的自由竞争的能量。今天的中国人，在进行着那场的浮士德式的交易。他们经常抱怨的是，即使他们已经接受这笔交易，却仍没有一个稳定环境来安心完成这笔交易，不断有人赤裸裸的窃取他们的成果。“没有权力和关系，生意实在太难做了”，管沣抱怨说，他在国内的创业故事没有成为纳斯达克的中国概念股，他越来越不相信斯蒂夫·乔布斯式的传奇会发生在中国，他喜欢新加坡，即使这里生活沉闷、充满规矩与禁忌，但是，他觉得这里安全，一切可以预期。1．这段文字所表达的含义是什么？2．用中西文化解释中国企业和西方企业之间的差异？3．中国企业要成为世界级品牌，应该从哪些方面加以改进。六、论述题29、结合实例分析决策行为对决策过程的影响作用。

参考答案一、选择题1、【答案】C【解析】组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。2、【答案】B【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。3、【答案】B【解析】工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。这种丰富化增加了工作深度，即员工对于自己工作的控制程度。在工作丰富化的基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。4、【答案】D【解析】创业精神是指在创业者的主观世界中，那些具有开创性的思想、观念、个性、意志、作风和品质等。包括以下三个方面的主题：①对机会的追求，追求环境中尚未被人们注意的趋势和变化；②创新，包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或新方式；③增长，不满足于停留在小规模上，希望企业能够尽可能的增长，员工拼命工作。5、【答案】D【解析】美国的亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的公平理论。A项，需求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C项，双因素理论（激励—保健理论）由赫茨伯格提出。6、【答案】C【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。7、【答案】C【解析】明茨伯格将管理者的角色分成三类：①人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；②信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；③决策制定角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。题中，管理者制定公司战略以寻求企业进一步发展属于决策制定角色，其扮演的管理角色是企业家。8、【答案】D【解析】管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①贫乏型管理（1，1），即低度关心生产，低度关心员工。②任务型管理（9，1），即高度关心生产，低度关心员工。③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工。④乡村俱乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工。⑤团队型管理（9，9），即高度关心生产，高度关心员工。9、【答案】C【解析】矩阵制组织结构是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职能关系的组织矩阵。这种组织结构加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象。题中，沸光公司的业务需要多个专业的合作才能完成，相对应直线式、职能制和事业部制，矩阵制能最好的支撑沸光公司的业务要求。10、【答案】C【解析】根据情境领导理论，参与（低任务高关系）领导风格表现为：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。它适用于“下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作”的情形；告知领导风格适用于“下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿”的情形；推销领导风格适用于“下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务”的情形；授权领导风格适用于“下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作”的情形。二、名词解释11、答：管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为不论环境条件如何，管理者对组织的成功都负有直接责任。该理论将最高管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。当组织运行不良时，由管理者承担责任；运行良好时，则管理者得到荣誉。该论断认为正是管理者决定组织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策，因此组织效率与效益的差别，取决于组织中管理者的决策和行动。与其相对的观点是管理象征论，认为一个组织的绩效受到管理层无法控制的诸方面因素的影响。12、答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。13、答：人际关系角色是指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他礼仪性和象征性职责三个人际关系角色包括名义领袖、领导者和联络员。具体表现为：①在管理实践中，管理者要经常代表组织出席一些礼仪性活动，如工程剪彩、社会捐助、宴请宾客等，这时扮演着名义领袖的角色。②管理者要领导和激励员工实现组织的目标，对组织的生存和发展负有重大责任，此时管理者是组织的导航者，扮演着领导者的角色。③管理者在组织的内外还扮演着联络者的角色，在内部要联络各部门和个人，营造融洽的人际关系和工作氛围，在外部要与利益相关者和社会各界经常保持联系，建立企业良好的形象和外部关系网络。14、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。15、答：矩阵型结构又称规划—目标结构，是指把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导。矩阵结构创建了一种双重指挥链，因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能经理以及他们的产品或项目经理，而这两位经理共享着管理职权。项目经理在项目目标的相关领域内管理着项目团队里的职能人员。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。优点：促进一系列复杂而独立的项目的协调，同时又保留将职能专家组合在一起所应该具有的经济性。缺点：造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。16、答：（1）工作专门化工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门化将不再带来生产率的提高。（2）部门化在决定工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使得工作可以一种协调一体化的方式完成。工作岗位组合到一起的方式称为部门化。部门化有两种流行趋势：第一种趋势是顾客部门化。争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生积极的作用。第二种趋势是跨职能团队。即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。当工作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。17、答：SWOT分析方法是一种战略分析方法，它是用来确定企业本身的优势和劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合的分析方法。SWOT分析包含外部分析和内部分析。外部分析即对组织外部环境进行分析评估，发现环境中的机会和威胁；内部分析即对企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。SWOT分析中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。其中，S、W是内部因素；O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。SWOT分析后，就要利用分析结果制定合适的战略，战略要达成以下目标：①利用组织的优势和外部机遇；②阻止或避免组织的外部威胁；③弥补关键劣势。18、答：权变理论又称情境理论，其基本观点是：有效的领导方式取决于权变因素（情境因素），即一种具体的领导方式不会到处都适用，在特定的情境下应采取特定的领导方式。这种关系可以用下式来表示：E＝f（L，F，S），其中，E为领导的有效性；L为领导者；F为被领导者；S为环境；f为函数关系。主要有三种代表性的权变领导理论：①费德勒的权变理论；②领导的生命周期理论；③路径—目标理论。三、简答题19、答：对员工多样性的创新措施非常重要的联邦法律主要有：《同工同酬法案》《民权法案》《反就业年龄歧视法案》《反怀孕歧视法案》《反强制退休法案》《美国残疾人法案》《1991年民权法案》《家庭与医疗休假法案》《莉莉·莱德贝特公平报酬法案》等。这些法案是一些最主要的平等就业机会法案，是企业采用员工多样性管理创新措施时必须遵守的法律条款，也是判断某种行为是合法或非法的主要依据。20、答：激流险滩的变革观点认为，管理者面临着不断的变化，需要面对各种无序状态，这些管理者被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色，而博弈遵循的规则也完全在对局进展过程中来确定。我认为，在这样的环境中，组织更加需要建立相对有效的标准，进行有效的控制。但是，随着组织所处境况的变化，需要持续对控制标准和控制系统作适当的调整，不能一成不变。（1）有效的控制都遵循一定的原则，具有相对稳定性。企业经常使用的控制标准包括时间标准、生产率标准、消耗标准、质量标准和行为标准。控制系统的建立一般遵循以下原则：①目的性。针对不同组织、不同层次、不同性质的工作以及不同对象，控制的目的都不一样。②及时性。控制系统应能及时发现并纠正偏差，尽量减少发现偏差与纠正偏差之间的时滞。③灵活性。控制系统应具有适应变化的灵活性，即使面临计划的变动，出现了未预见到的情况或者计划全盘错误的情况，也能发挥它的作用。④经济性。是否进行控制，控制到什么程度，都应该考虑到费用问题，费用要同控制结果所产生的经济效益相比较，比较结果有利时才实行控制。⑤全局观念。进行控制时，要从组织的整体利益出发，但同时要考虑到各部门或个别局部的利益，把整体利益与各个局部利益协调一致，这样才能使控制得以顺利进行。企业控制系统一般是根据上述几类标准和建立控制系统的原则来建立的，控制系统具有相对的稳定性，这样一来，即使组织所处的环境发生了变化，也并不会影响组织控制系统的构架和各个控制环节功能的发挥。（2）情境的变化要求控制标准和整个系统的适当调整。管理的权变观点表明，任何管理工作都要随实际情况的变化而变化，没有“放之四海而皆准”的标准，处于急流险滩环境中的控制标准更是如此。环境的变化必然导致组织计划的相应调整，而计划是控制标准确立的主要依据。计划的变化必然导致控制标准随之作相应的变化。控制标准的产生既源于组织内部，也受到组织外部因素的影响。综上所述，在变化的环境中，组织是需要并且能够实现相对有效的控制的，但这要求管理者要对变化的环境作出快速的反应，并及时对控制标准和系统作适当的调整。现代社会的管理者必须时刻准备对他们在工作领域中面临的变革实行有效的控制和管理。21、答：组织行为学方法的早期倡导者包括罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·帕克·福莱特和切斯特·巴纳德，他们为我们理解管理作出了巨大的贡献，具体如图所示。图组织行为学方法的早期倡导者及其贡献22、答：团队凝聚力是指团队对成员的吸引力、成员对团队的向心力以及团队成员之间的相互吸引。团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。研究发现团队凝聚力与组织的生产率有关。一般情况下高凝聚力团队的工作效率胜过低凝聚力团队。但凝聚力与工作效率之间的关系相当复杂，其中一个关键的中间变量是群体的态度与群体的正式目标（或组织的目标）之间的一致性程度。团队的凝聚力越高，成员越会遵从团队的目标。如果这些团队目标对组织有利（比如高产出、高工作质量、与组织外人士保持良好的协作关系），这个高凝聚力团队的生产率就会高于低凝聚力团队；如果团队凝聚力高，但其目标对组织的正式目标不利，则团队生产率便会降低；如果团队凝聚力低，但团队目标是有利于组织的，团队生产率也会提高，但不如凝聚力高且目标有利于组织时那么高；如果团队凝聚力低，而且它的目标也不利于组织，则凝聚力对生产率的影响不显著。23、答：从企业创立伊始，企业家的生活就和企业紧紧地绑在了一起。长期以来，企业家已经习惯了亲力亲为，对于每一项工作都有自己的设定，所以在放权之初，他们难免会怀疑员工能否像自己做得一样好，是否可以按照自己的计划行事。换句话说，大多数企业家对他们创造的组织有很强的依赖性，他们认为只有他们自己才清楚企业需要什么。因此，许多企业家可能不愿意将控制权授予他人。24、答：（1）标杆比较的含义标杆比较又称标杆管理，是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行这一过程的一种管理方法。（2）标杆比较的主要步骤①确定标杆控制的项目。标杆控制的项目一般是对企业竞争力影响最重要的因素，同时也是企业的薄弱环节。若一个企业的生产成本高于竞争对手，那么它可以选择成本管理作为标杆管理的项目；若一个企业的新产品研制速度低于竞争对手，那么它就可以选择研发能力作为对象。一般来说，项目应在对自己状况进行比较深入、细致研究的基础上确定。②确定标杆控制的对象和对比点。这个对象应当是在同组织、同行业、同部门业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆控制的对比点应当在标杆控制项目范围内决定，通常为业绩的作业流程、管理实践或关键要素，在此基础上确立测量指标作为控制的依据。③组成工作小组，确定工作计划。企业层次标杆控制活动的组成人员通常由能够识别专业流程优劣的人士参加，他们大多来自企业的核心部门。④资料收集和调查。首先收集相关项目、相关调查对象和调查内容方面已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前，要在内部对调查问卷和调查方法进行检验，确定调查问卷和方法的有效性。⑤分析比较，找出差距，确定最佳纠偏方法。在对调查所取得的资料进行分类、整理，并进行必要的进一步调查的基础上，进行调查对象之间以及调查数据与自己企业的实际情况的比较研究，确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出最佳方法。⑥明确改进方向，制定实施方案。在明确最佳方法的基础上，找出弥补自己和最佳目标之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施的重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准。⑦沟通与修正方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持，并根据成员建议，修正和完善方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标一致、行动一致。⑧实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳目标进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象。⑨总结经验。在完成了首次标杆控制活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析。⑩进行再标杆循环。针对环境的新变化或新的管理需求，确定下一次标杆的项目和对象。四、辨析题25、答：我不同意这种观点。具体分析如下：情景是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。为一些可能从来不会发生的情况开发情景可以看作是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。对于企业来说，制定情景不仅不是浪费时间和资源，它还起着很重要的作用：①情景规划的目的不是设法预测未来，而是要通过为各种不同的特定情况设计出潜在的解决方案，从而减少不确定性。②针对某一问题，从最乐观到最悲观的情况开发一套情景，在此基础上准备实施相应的战略，可以保持竞争优势。③制定情景的过程，可以使公司高层管理者从不同的角度重新思考企业环境的本质。虽然这些情况可能永远都不会发生，但针对它们制定情景规划可以锻炼管理者的创造性，培养他们在非常规环境下的反应能力。通过情景规划的制定，可以增强管理者的领导能力，提升他们在压力下作出决策的能力。26、答：我不同意这一观点。人力资源部门关注的是一系列范围广泛的职能，而帮助组织避免出现因为人事问题导致的法律纠纷只是人力资源部门职能的一部分。正式的人力资源管理过程中，人力资源规划、招聘、甄选可确保组织识别和选聘有能力且与组织职位相适应的员工；上岗培训和员工培训可以使得员工的技能和知识不断得到更新，以适应组织的不断发展；绩效考核、薪酬福利、职业发展设置则保证组织能长期保有高绩效水平的员工。同时，正式的人力资源管理过程能够保证员工的权利受到法律的保障，促进公平，尊重所有员工的权利。拥有正式的人力资源过程有助于降低离职率、减少法律纠纷以及提升组织绩效。其可能的坏处是会在某种程度上增加用于人力资源管理的费用支出，或者因与其他部门之间的潜在冲突而带来一定的负面影响，但这些都是可以控制和适当协调的，不能因此而忽视其积极作用。27、答：我不同意这种说法。具体原因如下：使用电脑和软件工具作决策有一定的局限性，主要是因为其适用范围为常规性的程序化决策。在实际工作中，还存在着许多非程序化决策，那些为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策，通常是有关重大战略问题的决策，例如新产品开发和组织结构调整等等。这类决策通常无先例可循，因此，更多地依赖于决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力等。使用电脑和软件工具作决策时必须建立数学模型，而实际工作中许多决策是无法建模来表示的，即使建模，也是先简化或抽象了一些变量后建模的，依此所作出的决策会与实际情况有出入。即便是使用电脑和软件工具已经作出了合理的决策，但是由于最初制定决策时发生的情况或条件已经发生了变化，这样一来，作出的决策也就无法称其为科学决策了。使用电脑和软件工具作出的决策会有几种备选方案供决策者选择，这需要决策者将丰富的经验、阅历、智慧、洞察力和直觉判断等因素综合起来作出选择，因此能否制定出更理性化的决策，还有赖于决策者个人或集体决策水平的高低。五、案例题28、1这段文字所表达的含义是什么？答：这段文字对中国企业为何难以成为世界级的品牌进行了论述，表达的含义如下：社会经济发展程度的不同影响企业世界级品牌的塑造。西方社会早已完成现代化改造，而中国正处于现代化进程中期，与西方发达国家相比还有较大差距。中国的市场经济体制改革正进入关键时期，市场经济体制还不健全，各方面的法律制度还不完善。中国人的素质也有待进一步提高。而这一切无疑会影响企业的品牌塑造。如材料中提到香港是中国改革最重要的资金与观念的来源，以及“作为现代化进程的先驱，香港和新加坡可以充当催化剂，协助周遭的传统农业社会加快蜕变的步伐……它们会成为集散地，不光是集散发达国家制造的精细产品，更重要的是也能传播社会价值观、纪律、技术和专门知识。”正说明了这一点。中西文化的不同影响企业世界级品牌的塑造。社会文化主要是指一国家或地区的民族特征、价值观念、生活方式、风俗习惯、宗教信仰、伦理道德、教育水平、语言文字等的总和。不同的社会文化背景、不同的生产实践过程，其企业文化也呈现出不同的特点。中西文化差异很大，不同的文化环境塑造不同的企业文化，形成不同的组织结构与管理模式，这些都对企业世界级品牌的塑造有影响。案例中指出，“中国没有世界级的品牌”的讨论似乎轻易的就和中国人的行为方式牵扯到了一起，“没有权力和关系，生意实在太难做了”，等等都说明了这一点。制度与商业环境的不同影响企业世界级品牌的塑造。没有一个稳定环境来安心完成这笔交易，不断有人赤裸裸的窃取他们的成果。”中国企业缺乏像新加坡一样高效、清廉的行政力量，即缺乏一个有效的制度保证环境，企业的利益难以得到有效的保护，制约企业的发展。国内缺乏“香港商业环境中的自由竞争的能量”。自由的市场机制没有建立，影响了自由竞争带来的经济活力，同时也使企业无法得到成为一个世界品牌所需要的竞争力。2用中西文化解释中国企业和西方企业之间的差异？答：中西文化的差异主要有：一是价值标准的差异。价值观是指某些符合社会文化，具有持久性、稳定性，为社会成员所普遍接受的信念。二是思维方式的不同。中国人的思维方式是立体型，向前看时往往还要顾后，看到胜利时还会回头看看失败，而西方人的思维方式是线型的，一直勇往直前，不但不顾后面，连前面有多少障碍都很少顾及。三是文化习俗的差异。语言是文化环境中的产物，又是文化的载体，作为记录人类历史和人类思想的工具，每一种语言都有其独特的文化特色。由于中西文化的不同，中国企业和西方企业之间的差异如下：公司治理结构不同。由于中西方对人的基本假设不同，其在公司权力分配与制约上采取了不同的模式，如西方企业公司治理结构中没有监事会，大量选用独立董事制度，而中国企业则普遍设监事会，虽然近几年也引入了独立董事制度。领导模式不同。领导方式指领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式。它是领导者在特定环境中，根据作用对象的特点所实施的对策性行为，集中体现领导者在提高领导效能中的主观能动作用。西方社会崇尚民主与分权，而中国例来讲究集权与服从，这些都直接反映在企业的领导方式上。企