国际EPC工程总承包-项目管理实务 执行和控制过程-变更管理

国际EPC工程总承包

项目管理实务

2|PresentationTitle|Month20069执行和控制过程——变更管理变更：是从先前核准的基线的任何偏离影响项目的三个约束：进度成本规格可源自作用范围的偏离（如果未全面定义基线）可与工作内容或项目管理相关变更的定义

内部设计实现配置成本

外部条件与条款工作的作用范围需求进度成本风险事项变更过程项目团队必须为同一工作陈述和可交付资料而工作变更的起源变更管理计划检查引起变更的因素检查项目和合同基线建立变更管理战略开发变更管理计划变更管理因素项目集成变更控制过程EPC工程总承包项目必须实行集成变更控制确保：产品范围的变更反映到项目范围定义中。设计、采购、施工一方的变更反映到受影响的一方中。进度、费用、质量一方的变更反映到受影响的一方中。项目集成变更控制的对照基准是项目计划。项目集成变更控制通过连续的测量、对比、分析和预测来完成。项目管理组织通常建立项目集成变更控制系统。关心的是：对引起变更的因素施加影响，以保证这些变更是征得同意的。确定变更已经发生。当变更实际发生时进行管理。注意：以上3条适用于具体变更控制过程，如：范围，成本，和进度…

要做的是：维护绩效基线的完整性确保产品范围的变更在项目范围中反映协调各知识领域的变更。通过：拒绝新的变更。批准变更并修订项目集成变更控制通常在项目工作完成时被识别。例如:对范围、成本、进度的变更申请。多种形式：口头/书面的,直接/间接的,外部/内部发起的,规定/可选的但是，必须是正式的变更请求由以下内容组成：正式、文档化的程序。包括正式项目文件变更的步骤。规定如何对项目绩效进行监督和评估。包括：文书工作跟踪制度和流程授权变更所需的批准级别变更控制委员会（CCB）“自动”批准变更变更控制系统检查项目和合同的基线为了识别出项目中可能引起变更的潜在因素，必须对所有的项目文件和合同文件（项目和合同的基线）进行深入地检查。初始风险和机遇评估文件也必须由财务经理、合同经理以及顾问等进行审查检查，并编制出风险和机遇管理计划，该文件描述了所有风险和机遇以及相应的风险和机遇战略。这个文件还识别出了项目潜在的变更。

变更控制的重要性在于：管理基线，以控制作用范围中的变更，而不仅是防止它们使作用范围偏离最小化减少由于作用范围偏离而失败的项目数项目规划规格进度成本变更控制为何重要执行情况报告总体变更控制辅助变更控制

作用范围变更控制进度安排变更控制成本变更控制质量控制风险变更控制合同管理变更协调复查请求变更识别任务影响转换到执行情况、成本和进度安排评估好处和代价识别替代方案接受或拒绝变更交流变更实施变更报告变更和影响变更控制客户同意供应商同意内部公司同意变更请求影响变更请求的因素项目经理在变更管理中的角色

在变更管理中，项目经理：分析变更请求评估变更的影响：风险基线管理作用范围接受或拒绝变更修订基线案例分析某公司在中亚某国承接了一个商业中心EPC建设项目，在施工过程中，雇主指示了较多的变更，同时，项目也存在其他一些问题，导致工程进度比计划工期大大拖延。其中既有雇主变更的原因，也有承包商原因。在承包商申请付款时，雇主对于变更部分拒不付款，但是口头答应在竣工后结算时再说，对于承包商原因导致的延误，雇主也暂不索赔。因此，承包商申请付款的资料包括进度报告中只包括合同内部分，不包括变更部分。在工程竣工后，雇主对变更部分增加的费用拒不支付。因此，当事人双方发生争议。FIDIC合同条件下的工程变更FIDIC对工程变更范围的主要规定如下：不可预见情况的出现；外部环境的变化；由雇主或第三方提出的设计改变；由承包人提出的施工方法和工艺要求的改变；雇主代表提出工程进展的协调和变更指示。FIDIC合同条件下的工程变更FIDIC对工程变更的处理有三大原则：第一，容许变更的事宜，一般应在合同中写明；第二，变更只能在原合同规定的工程范围内变动，不能对工程性质大加改变，否则应重新订立合同；第三，只有雇主代表才有权指令工程变更。案例分析某公司在东欧某国承接了一个写字楼工程项目，合同约定适用法律为该国法律。在项目实施过程中，工程材料价格飞涨，因此双方经过协商，就合同涨价和工程延期原则上达成一致，承包商和雇主的谈判代表签署了会议纪要。雇主项目代表要求承包商继续实施工程。但是，工程实施一段时间后，承包商仍然需要大量垫资，承包商据此要求雇主调价，雇主项目代表口头答应调价，但是，迟迟不于支付。承包商因此停止施工，雇主解除了合同。此后，雇主依据合同规定提起国际仲裁，向承包商提出索赔，在国际仲裁过程中，双方就该会议纪要的效力问题意见分歧。案例分析根据合同规定，变更应当签署补充协议，另且应当由雇主授权的代表签字。雇主认为，会议纪要不是补充合同，谈判代表也不具有签字权