ISO9001-2026标准“7.1资源-7.1.1总则”条款（过程）风险管理应用专业操作指南（雷泽佳编制）

ISO9001-2026“7.1资源-7.1.1总则”条款（过程）风险管理应用专业操作指南(雷泽佳编制)ISO9001-2026“7.1资源-7.1.1总则”条款（过程）风险管理应用专业操作指南(雷泽佳编制)7支持7.1资源7.1.1总则7.1.1.1条款目的和意图7.1.1.1.1条款目的将双思维融入资源的确定与提供，确保体系有效运行。指导组织将基于风险的思维和基于机遇的思维融入“7.1.1总则”条款（过程）的实施：确定并提供建立、实施、保持和持续改进质量管理体系所需的资源，并保障其有效运行；在确定资源时考虑：a）现有内部资源的能力和局限；b）需要从外部供方获得的资源。本条款是7.1.2至7.1.6全部条款（人员、基础设施、过程运行环境、监视和测量资源、组织的知识）的总纲，其要求适用于各具体资源条款。7.1.1.1.2条款意图：1）资源是体系运行的支撑基础。资源支持组织所有过程的运行，并对确保有效和高效地实现绩效和持续成功至关重要；确定并提供资源，与为实现质量管理体系预期结果所必需且适宜的资源有关——“适宜资源”强调适当性与充分性：资源既不能不足（导致过程无法有效运行、预期结果无法实现），也不应过度（导致资源浪费和效率降低），而应与过程的复杂性、风险程度和预期结果的要求相匹配；这可包括对资源与过程之间相互作用的考虑。2）覆盖“建立、实施、保持和持续改进”全阶段。资源确定与提供应覆盖质量管理体系建立、实施、保持和持续改进各阶段的持续性投入（如维护、培训、改进项目预算），防止仅聚焦“建立、实施”阶段而忽视“保持和持续改进”阶段，出现体系成熟后资源被削减、体系运行退化。3）双思维研判资源风险与机遇。资源不足、错配或失效将直接威胁体系的建立、实施、保持和持续改进；组织宜同步识别资源蕴含的有益效应（机遇源），分别形成“资源风险清单”与“资源机遇清单”，通过各自独立的过程分别确定和应对；本要求与2026版7.1.1“无实质变化、变化在7.1.3至7.1.6具体细节”的修订特点相衔接。4）立足内部资源能力与局限（a）。确定资源时需考虑内部资源的现有能力（如人员、设备、技能、组织的知识）及各类制约因素（如预算、进度、场地）；2026版已将2015版的“约束”修订为“局限”，更贴合资源能力描述语境；评估宜结合当前及预期的工作量与进度安排，并与4.4.1“确定这些过程所需的资源并确保其可获得”的要求相衔接。5）统筹外部供方资源（b）。当内部资源在能力或数量上存在不足，或从经济性、效率和专业性角度考虑外部获取更为适宜时，组织宜及时识别并确定需从外部供方获得的补充资源，就“自制或外购”审慎作出决策；组织可运用基于风险的思维对资源供给开展成本效益分析，随后就外部获取的资源作出决策，并采取必要措施保障资源供应；即便活动或供应已外包，组织仍对输出承担全部责任（“责任不可转移”原则）。6）方法自由度与体系衔接。应用基于风险的思维并不意味着必须采用正式的风险管理方法或形成文件化的风险管理过程；组织可根据需要选择更全面的方法（如参照GB/T24353（ISO31000）建立框架，并参照IWA31将风险管理方法整合进质量管理体系），可参照《中央企业全面风险管理指引》构建风险管理三道防线、强化重大风险管控；资源确定与提供结果宜作为管理评审资源需求决策（见9.3.3）及6.2.2质量目标实现策划中“需要什么资源”的直接输入。7.1.1.2与相关条款的接口7.1.1条款与相关条款的接口关系。本条款（过程）与相关条款的接口关系见下表。相关条款接口关系4.4质量管理体系及过程4.4.1要求“确定这些过程所需的资源并确保其可获得”；过程所需资源包括人员、基础设施、运行环境、组织知识以及监视和测量资源，资源可用性考虑包括评估现有内部资源的供给能力以及外部供方可提供的潜在资源5.1/5.3领导作用与岗位职责权限最高管理者确保质量管理体系所需的资源是可获得的（5.1.1c）），确保达成质量目标所需资源（见7.1）的充分性，重点关注资源流失风险（如关键设备损坏、核心人员离职）；资源管理职责与权限的分配宜覆盖确定、提供、维护、监视各环节6.1应对风险和机遇的措施资源不足、错配或失效作为风险源纳入6.1.2，资源类机遇纳入6.1.3；应对风险和机遇所需的资源纳入资源需求与配置决策；中断期间及恢复后提供合格产品和服务的能力作为资源风险研判的典型情景6.2质量目标及其实现的策划“需要什么资源；确保可获得充足的资源（见7.1）”是质量目标实现策划的要素（6.2.2b））；质量目标及其变化驱动资源需求的确定与调整6.3变更的策划资源和信息的可获得性是变更策划的考虑因素（6.3）；变更可能需要资源的重新配置；资源无法到位时可推迟变更直至适配资源到位7.1.2～7.1.6人员/基础设施/过程运行环境/监视和测量资源/组织的知识7.1.1为总则，其确定与提供资源的要求适用于各具体资源条款；各类资源的确定、提供、维护与保障按相应条款实施7.2/7.3能力与意识人员能力作为内部资源能力的核心；内部能力缺口可通过补充培训（见7.2）弥补；外部人员资源的获取不免除组织对人员能力与过程结果的管控责任7.4/7.5沟通与成文信息资源需求与获取安排的沟通；资源需求清单、评估报告、供方评价记录等成文信息按7.5控制8.1运行的策划和控制“确定所需的资源以使产品和服务符合要求”是运行策划和控制的内容；资源供给情况直接影响过程运行与控制8.4外部提供的过程、产品和服务的控制外部资源的管控应遵循8.4要求：确定对外部提供的控制并应用供方评价、选择、绩效监视和再评价准则；控制程度取决于相关风险和成本；责任不可转移9.1/9.2监视、测量、分析和评价及内部审核资源可获得性、使用效率及外部供方绩效（准时交付率、质量水平、拒收率等）纳入分析与评价；内部审核关注资源确定与提供的证据9.3管理评审资源充分性及资源需求相关决定纳入管理评审（管理评审结果应包括与资源需求相关的决定，见9.3.3）10.1/10.2/10.3改进定期评价资源使用情况以确定改进用途、优化过程、实施新技术从而降低风险的机会；改进举措需配置相应资源，防止资源配置不足致改进延误或失败7.1.1.3总则7.1.1.3.1基本原则总体要求。本指南所用风险管理术语宜以GB/T23694-2024为准；组织应用本文件宜遵循：a）保障充分性原则。资源应充分、适宜并与体系预期结果匹配；确保质量管理体系达成质量目标所需资源的充分性，重点关注资源流失风险；围绕“实现质量管理体系预期结果”这一核心目标开展资源配置，避免脱离实际需求盲目配置；b）风险导向与成本效益原则。运用基于风险的思维对资源供给开展成本效益分析，权衡风险与回报、成本与收益，使资源投入与目标、风险程度和机遇价值相适应；c）内部优先与外部协同原则。先盘点内部资源的能力和局限（向内看），再确定需从外部供方获得的资源（向外看）；外部资源遵循8.4控制要求，责任不可转移；d）全阶段覆盖原则。覆盖建立、实施、保持和持续改进四阶段的持续性投入，防止阶段覆盖不均；e）动态适应原则。资源需求随组织环境、过程、产品和服务、技术及法律法规的变化动态评审和更新，并纳入变更策划（见6.3）；f）权责清晰与全员参与原则。明确资源管理职责与权限，发挥跨职能团队作用，全员在职责范围内参与资源管理；g）闭环管理原则。形成“确定需求—研判风险机遇—决策与提供—监视评价—更新优化”的闭环，与PDCA循环及6.1、9.1、9.3、第10章衔接。7.1.1.3.2组织与职责1）最高管理者。兑现确保质量管理体系所需资源可获得的领导承诺（见5.1.1c）），确保达成质量目标所需资源的充分性，重点关注资源流失风险（如关键设备损坏、核心人员离职）；授权成立资源策划跨职能团队；批准资源规划及重大配置、获取与更新方案；接收资源监视情况报告并介入处置影响预期结果实现的障碍。2）资源策划跨职能团队。宜由最高管理者授权成立，成员涵盖质量、生产、工程、采购、人力资源、信息技术及财务等部门，负责资源需求的确定、资源风险与机遇的研判、配置决策与评审；按三道防线（三线）模型界定治理机构、管理层与内部审计在资源风险管控中的职责分工与协同机制。3）各过程责任人。以质量管理体系过程清单（见4.4）为基础，提出本过程资源需求，评价资源适宜性，报告资源故障、短缺及影响；过程负责人员提出基础设施等资源需求，并参与资源风险与机遇研判。4）资源归口管理部门。人力资源、设备/设施、信息技术、财务、采购等部门按职能归口管理相应资源，将资源纳入质量管理体系统一监视范围，对外部供方实施控制（见8.4）。7.1.1.3.3工作程序总体流程。组织宜按下列步骤开展7.1.1条款（过程）的风险管理活动，并将沟通、监视与评价贯穿于各步骤：a）输入确认。以组织战略与质量目标、质量管理体系过程清单（见4.4）、6.1风险和机遇研判结果、4.1/4.2信息及变更需求（见6.3）为输入；b）需求识别与测算。分建立/实施/保持/持续改进四阶段逐过程识别测算资源需求，覆盖人员、基础设施、过程运行环境、监视和测量资源、组织的知识及财务、信息等资源类别；c）能力与局限评估（a）。全面盘点内部资源现有能力，识别制约因素、差距、资源流失与“单点故障（SPOF）”风险；d）风险与机遇研判。形成资源风险清单与资源机遇清单，评估风险等级（后果与可能性组合）；e）获取与配置决策（b）。开展成本效益分析，就内部提供或外部获取作出决策，采取必要措施保障资源供应；f）提供与保障。按资源类别落实提供、维护与保障措施，与7.1.2至7.1.6具体要求衔接；g）监视与评价。跟踪资源可获得性、使用效率与流失指标，将资源充分性及外部供方绩效纳入分析与评价（见9.1）；h）更新与闭环。将资源需求决策纳入管理评审（见9.3.3），随变更（见6.3）动态更新，保留成文信息并持续改进。7.1.1.4资源需求的识别与确定7.1.1.4.1资源需求的来源与驱动因素驱动因素。资源需求宜以质量管理体系过程清单（见4.4）为基础逐过程识别，主要来源与驱动因素包括：组织战略、方针与质量目标（对应6.2.2“需要什么资源”）；6.1应对风险和机遇所需的资源（如中断应对、资源流失防范、新设备投资等）；产品和服务特性及接收准则；质量目标实现的策划；体系和过程变更需求（见6.3）；法律法规、顾客及相关方要求；当前及预期的工作量与进度安排；技术演进与数字化转型等环境变化。四阶段覆盖。资源需求的识别宜覆盖“建立、实施、保持和持续改进”四个阶段，既包括建设期投入，也包括维护保养、培训、绩效监测、改进项目等持续性投入。7.1.1.4.2资源类别的界定主要资源类别。关键资源示例包括：财务资源；人员；组织的知识；技术；基础设施（设备、设施、能源和公用工程等）；组织过程的环境；提供产品和服务所需的材料；信息；外部提供的资源；自然资源（适用时）。与质量管理体系密切相关的资源类别宜与7.1.2至7.1.6逐项对照（人员、基础设施、过程运行环境、监视和测量资源、组织的知识），并识别财务资源、信息资源等补充类别，防止遗漏。资源与过程的相互作用。确定资源需求时，宜考虑资源与过程之间的相互作用——资源不是静止、孤立的配置要素，而是嵌入在过程运行之中、与过程动态交互的有机组成部分；防范资源与过程需求错配（如监视测量资源与验证活动不匹配），确保资源可用性、充分性和适宜性支撑过程按策划运行并稳定交付预期结果。7.1.1.4.3资源需求清单的形成与应用清单形成。组织宜主动、前瞻性地识别测算资源需求，形成可落地、可评审、可追溯的《资源需求清单》，作为资源采购、调配与预算编制的依据；可运用头脑风暴、SWOT、FMEA等结构化方法，围绕资源供给全流程识别需求与缺口，确保关键领域不被遗漏。应用输出。资源需求清单及内部资源能力评估结论，宜作为“自制或外购”决策、外部供方需求界定及管理评审资源决策的直接输入。7.1.1.4.4常见风险防范组织宜防范下列识别与确定环节的常见问题：a）资源识别缺失。资源投入凭经验“拍脑袋”决定、头痛医头脚痛医脚，未基于体系需求和过程要求系统性配置，关键资源未被识别或事后被动补救；b）阶段覆盖不均。仅聚焦“建立、实施”阶段，忽视“保持和持续改进”阶段的持续性投入，体系成熟后资源被削减，造成体系运行退化；c）资源-过程协同缺失。忽视资源与过程之间的相互作用，资源与过程需求错配，导致过程绩效和顾客满意受损。7.1.1.5内部资源的能力和局限评价（a）7.1.1.5.1内部资源能力的全面盘点盘点范围与维度。组织宜对内部资源的现有能力进行全面盘点与界定，涵盖人员（7.1.2）、基础设施（7.1.3）、过程运行环境（7.1.4）、监视和测量资源（7.1.5）及组织的知识（7.1.6）；从数量、质量、可用性、适用性、时间、合规性、结构性等维度评估，既关注显性数量缺口（人员不足、设备数量少），也识别技能不足、设备老化、组织的知识断层与流失等隐性短板。能力评估要点。评估人员的当前工作量与能力水平（如技术操作、审核、检验、试验、投诉调查）；评估设备与机械的工况、状态与使用年限；评估信息技术系统对运行活动和报告需求的支撑能力（软硬件或网络连通的局限会阻碍效率提升与合规性）；可采用资源需求分析、能力差距评估、资源利用率分析等方法，并结合过程的性质、复杂程度和风险等级实施。7.1.1.5.2资源局限与流失风险的识别制约因素与差距。识别预算、进度、场地等各类制约因素，以及现有能力的实际边界，防止资源承诺超出组织实际能力；宜将资源局限划分高/中/低风险等级，高风险局限制定专项整改方案、中风险局限纳入改进计划，形成“资源需求—资源现状—差距识别”的完整对照。流失与单点依赖。关注资源流失风险（关键设备损坏、核心人员离职）；警惕“单点故障（SPOF）”，如依赖单一领域专家的知识、关键岗位无人替补；变更或人员流动前对组织的知识进行评审，防止知识流失。7.1.1.5.3差距分析与决策输入差距分析。将现有能力水平与所需能力水平比较，确定资源缺口与解决优先次序；针对内部能力缺口，可通过补充培训（见7.2）、组织知识的保持与应用分享（见7.1.6）、招聘、导师带教等方式自主弥补，无法自行弥补时形成外部获取需求（见7.1.1.6）；评估结果应与4.4.1“评估现有内部资源的供给能力，以及外部供方可提供的潜在资源”的要求相衔接。7.1.1.5.4常见风险防范组织宜防范下列内部资源评估环节的常见问题：a）盘点遗漏与维度不全。仅关注显性数量缺口，忽视隐性短板；未从多维度评估，只算数量不算工作量与能力水平，评估结论失真；b）制约因素忽视。未充分评估预算、进度、场地等制约因素，资源承诺超出组织实际能力；c）单点依赖未缓解。对单一领域专家知识等内部关键资源形成单点依赖且未识别和缓解，关键人员一旦流失即造成能力真空；d）静态管理。局限识别一次性完成后未随内外部变化动态更新，未分级应对。7.1.1.6外部供方资源的获取与协同（b）7.1.1.6.1外部资源需求界定与获取决策界定与决策。组织宜评估需从外部供方获得的资源，运用基于风险的思维对资源供给开展成本效益分析，随后就外部获取的资源作出决策并采取必要措施保障资源供应；当不便委托外部供方时，可签订服务水平协议（SLA）或实施审核以达到预期绩效水平；可考虑开展补充培训以确保人员能力（见7.2）；对于构成最终产品和服务组成部分、或直接影响过程运行的关键外部资源，决策时应特别审慎。外部资源类型。可包括外部提供的人员资源（顾问、专业技术人员、临时人员、外包人员等，人员可来自组织外部，与组织具有长期或临时关系）；外协加工、第三方检测、外部培训、设备租赁、专利授权、聘用检验服务供方、合同制造、服务外包（如呼叫中心）；以及来自顾客、供方、咨询机构、承包商、科研机构的支持和技术规范、标准或法规的获取渠道等。7.1.1.6.2外部供方的控制与协同控制要求。外部资源的管控应遵循8.4外部提供的过程、产品和服务的控制要求：确定并应用外部供方评价、选择、绩效监视和再评价的准则，清晰掌握外部供方当前能力，识别差距并确定解决方案；控制程度取决于相关风险和成本；可要求外部资源符合技术规范并通过检验或试验验证，明确能力要求的合同及服务水平协议（SLA）等。外部供方可包括供应商、合作伙伴、关联公司，或由未纳入质量管理体系范围的组织其他部门（如总部采购职能）履行的职能。责任不可转移。即便活动或供应已外包，组织仍对产品和服务质量及质量管理体系有效性承担全部责任；若顾客或母公司指定使用某一特定外部供方，组织仍需对其绩效进行监视；外部人员资源的获取不免除组织对人员能力与过程结果的管控责任。7.1.1.6.3外部依赖风险与供应链韧性依赖与集中风险。识别关键资源依赖独家外部供方（SPOF）的风险，以及复杂供应链工作集中于少数核心供应商的风险（若该供方需同时向所有客户交付，将影响组织获取产品或服务的能力）；可考虑在可行时开发第二供方或收购该供方以降低风险；所确定的风险宜包括与中断期间和中断之后提供合格产品和服务的能力有关的风险；决策宜评估对外部供方依赖程度所引致的风险，并在可行时考虑开发替代供给渠道。供应链可视化。绘制供应链“图谱”，识别共用/集中在少数核心供应商的风险，形成可接受的解决方案；建立外部供方分级评价与绩效监控机制，利用准时交付率、质量水平、拒收率等供方绩效数据（见9.1.3）持续优化供方组合，将外部供方绩效监视结果转化为改进和合作深化机遇。7.1.1.6.4常见风险防范组织宜防范下列外部资源获取环节的常见问题：a）责任转移误判。误认为资源外包或外部获取即可转移责任，实际上组织始终承担全部责任；b）供方评价与控制缺失。未确定外部提供的产品、过程和服务及其控制要求，未建立供方评价、选择、绩效监视和再评价准则，无法掌握供方当前能力并识别差距；c）SPOF与供应链集中。关键产品或服务仅依赖独家外部供方，或复杂供应链集中于少数核心供应商，供应中断后果严重；d）核心能力外包失控。将关键工艺、核心质量管控资源盲目外包，导致核心能力空心化、对外部资源失去管控；e）外部供方资源质量。外部供方提供的人员、设备、检测、维修等资源不满足规定要求（如服务供方人员不具备执行能力），直接传导为产品和服务不合格；f）决策程序缺失。外部获取决策前未开展全维度风险评估和成本效益分析，控制程度未与相关风险和成本相匹配，应对措施与风险程度不匹配。7.1.1.7资源相关风险和机遇的研判与应对7.1.1.7.1资源风险与机遇的识别、分析与评价结构化识别。围绕资源供给全流程识别资源短缺或不足、关键资源依赖单一来源（SPOF）、预算/进度/场地等制约因素、资源与过程不匹配、知识与技能流失等风险；可采用头脑风暴法、SWOT或PESTLE等分析技术，以及FMEA、FMECA、SWIFT等风险识别技术和后果-可能性矩阵、风险指数、蝴蝶结分析等简便技术（按GB/T27921-2023选择适用技术）；按GB/T23694-2024统一资源风险术语口径，防范术语歧义导致研判偏差。分析与评价。对每项风险识别风险驱动因素与脆弱性，评估风险等级（后果与可能性组合），形成“资源风险清单”；同步逐项识别资源配置中对体系绩效及预期结果产生有益效应的要素或条件，形成“资源机遇清单”；对中断事件保持韧性研判，评价组织在中断发生期间及恢复后提供合格产品和服务的能力。7.1.1.7.2资源风险的应对措施措施类型。可包括规避风险、消除风险源（设备冗余配置、开发第二供方、备件储备）、改变风险发生的可能性或后果（预防性维护、基于状态的维护）、分担风险（设备保险、维保合同、服务水平协议、通过合同约定或购买保险分担）或经知情决策保留风险，也可包括为寻求机遇而承担风险（如投资回报尚不确定的新设备投资）；风险应对可能产生新风险时应一并识别管理，实施“制定方案—实施—评估成效—确认剩余风险可接受—必要时再应对”的循环。力度匹配。应对措施宜与风险程度相匹配并充分考虑现有可用资源，确保所采取的措施与风险程度相适宜且切实有效；通过确定并实施适宜的资源措施，使体系即便在发生中断事件时仍能持续实现预期结果。7.1.1.7.3资源机遇的把握机遇方向。新技术与新实践（如无纸化、数字化文件系统、云服务、人工智能、新型信息通信技术）、资源重新配置与共享（设施共享、跨部门设备共用、联合采购）、多能与后备人员培养、外部合作网络拓展（识别与战略契合的合作方并签订正式协议）、投资新设备推出新产品线等；把握机遇前应识别并评价机遇伴随的风险，按“承担风险以把握机遇”路径经充分研判后决定是否把握；为应对机遇而采取的措施应与组织所处环境相适宜，并支持预期结果的实现。输出与衔接。将资源风险及其应对纳入6.1.2风险清单与9.3.2管理评审输入，将资源机遇清单作为6.1.3应对机遇的直接输入；机遇的再识别与应对可在战略会议、管理评审、内部审核、质量目标制定会议、生产过程策划等场景下开展。7.1.1.7.4常见风险防范组织宜防范下列研判与应对环节的常见问题：a）力度错配。资源供给决策未运用基于风险的思维开展成本效益分析，投入与风险对体系预期结果的潜在影响不相适应，造成资源浪费或应对不足；b）措施与风险不匹配。应对措施与风险程度不相称，或未充分考虑现有可用资源，措施难以落地；c）衍生风险失控。风险应对产生的新风险未一并识别管理；d）机遇研判缺位。只研判风险不识别机遇，资源配置优化机会未被捕捉。7.1.1.8资源的监视、评价与更新7.1.1.8.1监视对象与指标监视对象。资源可获得性与充分性；资源使用效率与利用率；资源流失指标（关键设备状态、核心人员稳定性等）；外部供方绩效（准时交付率、质量水平、拒收率等）；资源相关风险与机遇的变化。预警机制。可参照GB/T46410-2025建立资源风险预警（明确风险指标、预警区间与预警频率），推动资源风险管理从事后应对转向事前预防。7.1.1.8.2评价与动态更新定期评价。组织宜经常评价现有资源的使用情况，以确定改进其用途、优化过程、实施新技术从而降低风险的机会；定期评审内部资源能力和局限清单（如返工率或报废率上升、人员流动、技术淘汰等触发再评价），确保应对措施持续保持适用性。管理评审与更新。将资源充分性及资源需求决策纳入管理评审（管理评审结果应包括与资源需求相关的决定，见9.3.3）；资源需求随组织环境、过程、产品和服务、技术及法律法规的变化进行动态评审和更新，并纳入变更策划（见6.3）。7.1.1.8.3常见风险防范组织宜防范下列监视与更新环节的常见问题：a）监视缺位。资源提供后无跟踪，资源流失与错配问题发现滞后；b）评价虚化。资源使用评价未与改进、优化和技术更新衔接，评价流于形式；c）更新脱节。资源需求未随变更策划（见6.3）和管理评审决策更新，资源配置长期偏离体系需要。7.1.1.9成文信息与记录7.1.1.9.1建议的成文信息建议保留的成文信息。组织宜保留：资源需求清单；内部资源能力与局限评估记录；外部资源获取决策记录（含成本效益分析与批准）；外部供方评价、选择、绩效监视和再评价记录；资源风险清单与资源机遇清单；资源相关应对措施及实施记录；资源监视、评价与更新记录等。控制要求。相关成文信息宜按7.5实施控制（标识、评审、批准、更改控制、版本控制、可获得性）；可参照GB/T19023-2025确定成文信息的范围与详略程度，综合考虑自身规模、活动类型、复杂程度、人员配置与资源条件等因素，运用基于风险的思维确定成文信息的详略。7.1.1.9.2证据链与审核佐证审核关注点。资源需求的确定依据（体系需求与过程要求、风险机遇研判）；资源可获得性与充分性的证据（与5.1.1c）、4.4.1关联）；外部资源控制证据（供方评价、合同、SLA、审核）；资源监视与评价记录；管理评审中资源分配与资源需求决策的输入输出记录（审核可查阅管理评审纪要及预算中面向质量管理体系的资源配置证据）。典型证据。资源需求清单与预算记录；内部资源能力评估报告；外部供方需求清单及评价、绩效监视记录；设备维护保养与人员培训记录；资源风险清单与应对措施记录；管理评审相关纪要等。7.1.1.10应用工具与方法7.1.1.10.1资源需求分析类工具分析框架类。过程-资源对应矩阵（以4.4过程清单为基础逐过程识别资源需求）；SWOT、PESTLE分析；标杆管理；资源负荷与产能分析；资源利用率分析；全生命周期成本分析（用于基础设施等资源配置）；平衡计分卡与仪表盘。决策支持类。成本效益分析、投资回报评估、知情决策（用于“自制或外购”决策）；风险矩阵与风险清单（管理会计应用指引第700号推荐的工具方法）。7.1.1.10.2风险分析与评价类工具识别与分析技术。头脑风暴法、检查表法、调查法；FMEA、FMECA、SWIFT；情景分析；红队策略（挑战和验证识别结果）；供应链“图谱”（识别共用/集中供方风险及单点依赖）；后果-可能性矩阵、风险指数、蝴蝶结分析、ALARP等（按GB/T27921-2023选择适用技术）。专项方法。“单点故障（SPOF）”分析（单一专家、独家供方、唯一设备）；中断事件韧性研判（中断期间及恢复后提供合格产品和服务的能力）；能力差距评估与资源需求分析；按GB/T23694-2024统一术语口径。7.1.1.10.3监视、评价与优化类工具监视与预警。资源关键绩效/风险指标与趋势分析；红/黄/绿（RAG）状态跟踪；风险预警机制（见GB/T46410-2025）；外部供方绩效监视（见9.1.3）。评价与优化。自我评价工具（可参照GB/T19004-2020表A.15“9.1资源管理”成熟度评价要点，从临时性资源管理进阶到与外部供方联合评价、改进和创新资源利用）；PDCA循环；定期评审机制；资源优化与共享方案。7.1.1.10.4工具的选择与组合应用选择依据。组织宜依据资源类别、数据可得性与决策需求选择工具组合，并参照GB/T19019-2026（ISO10009:2024）选择适宜的质量工具，支撑资源能力评估、利用率分析与资源配置决策；可参照GB/T24353-2022（ISO31000）建立风险管理框架、按GB/T27921-2023选择风险评估技术。组合应用。资源需求识别阶段以过程-资源矩阵＋结构化识别技术为主；风险研判阶段以风险清单＋风险矩阵为主；获取决策阶段以成本效益分析＋知情决策为主；监视评价阶段以KPI/预警＋自我评价＋管理评审为主；所选方法宜与组织环境相适应并被一致、有效地应用。附件A（资料性）资源需求清单附件A.1资源需求清单（模板）序号资源类别（人员/基础设施/过程运行环境/监视和测量资源/组织的知识/财务/信息/外部资源）对应过程/目标/风险机遇需求说明（数量、能力、时点）现有能力与局限获取方式（内部提供/外部获取）责任人时限备注A-01…………A-02…………附件B（资料性）内部资源能力与局限评价表附件B.1内部资源能力与局限评价表（模板）序号资源类别现有资源状况能力评估（数量/质量/可用性/适用性/时间/合规性/结构性）局限与制约因素差距风险等级（高/中/低）拟采取措施责任人B-01…………B-02…………附件C（资料性）外部资源获取与供方风险管理表附件C.1外部资源获取与供方风险管理表（模板）序号外部资源内容对应供方获取决策依据（成本效益分析）控制类型与程度主要风险（SPOF/质量/中断）应对措施绩效监视指标责任人C-01…………C-02…………附件D（资料性）资源监视、评价与更新记录表附件D.1资源监视、评价与更新记录表（模板）序号监视对象（资源类别/指标）监视指标或信息源频次指标现状（红/黄/绿）评价结论更新/措施内容责任人日期D-01…………D-02…………附件E（资料性）“7.1.1总则”条款（过程）风险和机遇清单附件E.1“7.1.1总则”条款（过程）风险和机遇清单7.1.1条款（过程）“7.1.1总则”条款（过程）对应风险清单“7.1.1总则”条款（过程）对应机遇清单总要求：组织应确定并提供所需的资源，以建立、实施、保持和持续改进质量管理体系（1）资源识别缺失风险：未系统性地确定建立、实施、保持和持续改进质量管理体系所需资源，资源投入凭经验“拍脑袋”决定、头痛医头脚痛医脚，而非基于体系需求和过程要求进行系统性配置，导致关键资源未被识别或事后被动补救；

（2）资源供给不足或不适宜风险：未确保质量管理体系所需资源可获得（与5.1.1c）相关联），或所提供资源与实现质量管理体系预期结果不适宜，资源局限直接影响质量目标实现、过程运行与产品和服务符合性；

（3）资源流失风险：未评估当前及预期工作量与进度安排，忽视关键设备损坏、核心人员离职等资源流失情形，导致体系运行中断期间难以持续提供合格产品和服务；

（4）阶段覆盖不均风险：资源策划仅聚焦“建立、实施”阶段，忽视“保持和持续改进”阶段的持续性资源投入（如维护、培训、改进项目预算），体系成熟后资源被削减，造成体系运行退化；

（5）资源-过程协同风险：忽视资源与过程之间的相互作用，资源与过程需求错配（如监视测量资源与验证活动不匹配），导致过程绩效和顾客满意受损；

（6）力度错配风险：资源供给决策未运用基于风险的思维开展成本效益分析，未权衡风险与回报、成本与收益，投入与风险对质量管理体系预期结果的潜在影响不相适应，造成资源浪费或应对不足；

（7）成果应用与衔接风险：资源需求决策未纳入管理评审（9.3.3资源需求相关决定），未作为6.2.2质量目标实现策划中“需要什么资源”的输入，资源确定活动流于形式、缺乏可追溯的成文信息。（1）系统性资源策划机遇：基于组织战略、质量目标、过程需求及风险和机遇，主动、前瞻性地分建立/实施/保持/改进四阶段识别测算资源需求，形成可落地、可评审、可追溯的《资源需求清单》，作为资源采购、调配与预算编制的唯一依据；

（2）结构化方法机遇：运用头脑风暴、SWOT、FMEA、FMECA、SWIFT、后果-可能性矩阵、风险指数、蝴蝶结分析等工具，结合风险矩阵、风险清单等管理会计工具方法，全面识别资源需求与缺口，确保关键领域不被遗漏；

（3）成本效益分析机遇：运用基于风险的思维对资源供给开展成本效益分析，权衡风险与回报、成本与收益后作出内部提供或外部获取的决策，并将应对风险和机遇的行动优先排序、在行动中合理分配资源；

（4）为寻求机遇承担风险的机遇：经充分研判后，通过承担或增加风险以寻求机会（如投资新生产设备以推出新产品线），以及经知情决策保留低风险情形，实现资源投入的价值最大化；

（5）新技术与新实践机遇：抓住市场环境变化、新兴技术或法规要求更新等机遇来源，通过应用新技术（如无纸化、数字化文件系统）、新实践、新过程提升资源配置效率和质量管理体系绩效；

（6）输出衔接机遇：将资源确定与提供结果作为管理评审资源需求决策、6.2.2质量目标实现策划（需要什么资源）的直接输入，保留成文信息，形成资源管理的策划-实施-检查-处置闭环；

（7）文化机遇：通过资源保障与基于风险、基于机遇的思维应用，建立主动预防文化，聚焦优化做事方式、全面改进工作开展模式。a）现有内部资源的能力和局限（1）盘点遗漏风险：仅关注显性数量缺口（人员不足、设备数量少），忽视隐性短板（技能不足、设备老化、组织的知识断层、组织知识流失），导致资源能力评估结论失真；

（2）维度不全风险：未从数量、质量、可用性、适用性、时间、合规性、结构性等全维度评估内部资源能力和局限（如只算数量不算工作量与能力水平），覆盖不全面；

（3）制约因素忽视风险：未充分考虑预算、进度、场地等制约因素，以及人员、设备、技能、组织的知识等现有能力的实际边界，资源承诺超出组织实际能力；

（4）“单点故障（SPOF）”风险：对单一领域专家知识等内部关键资源形成单点依赖，未被识别和缓解，关键人员一旦流失即造成能力真空；

（5）组织与方法风险：未建立跨职能团队开展资源研判，过度依赖单一部门或单人判断，未运用结构化识别工具，导致评估片面、监督薄弱；

（6）静态管理风险：资源局限识别一次性完成后未随内外部变化动态更新，未对识别出的局限划分高/中/低风险等级并分级应对，高风险