ISO9001-2026标准“9.3管理评审”条款（过程）风险管理应用专业操作指南（雷泽佳编制）

ISO9001-2026“9.3管理评审”条款（过程）风险管理应用专业操作指南(雷泽佳编制)ISO9001-2026“9.3管理评审”条款（过程）风险管理应用专业操作指南(雷泽佳编制)9绩效评价9.3管理评审9.3.1条款目的和意图9.3.1.1条款目的本条款旨在确保最高管理者实施管理评审，评审质量管理体系绩效的相关信息，以确定体系是否持续适宜、充分、有效并与组织战略方向保持一致。管理评审是最高管理者获取质量管理体系运行状态信息、并在决策时考虑该信息的过程——最高管理者借助管理评审支撑与质量管理体系有关的循证决策，包括资源需求和改进机遇相关的决策。本指南进一步指导组织：建立“输入收集→预审汇总→会议评审→决定输出→跟踪验证→下期首项输入”的闭环管理架构；以四维判定基准系统评价体系持续满足要求的能力；使管理评审成为机遇再识别与应对决策的固定平台和体系改进的顶层驱动。9.3.1.2条款意图1）确立四维判定基准：适宜——体系是否仍适合其目的（结合内外部因素及相关方需求的变化判定）；充分——体系是否仍足够完备（结合资源状况判定）；有效——体系是否仍能实现预期结果（结合绩效信息及其趋势判定）；一致——是否与组织战略方向相契合。四维并列意味着管理评审要回答“体系还配不配得上现在的业务”“体系还在不在主航道上”，而非仅报告“目标完成了多少”；只做到有效性一层、贴一串数据的管理评审没有完整履行本条款。2）定位为战略治理活动：管理评审是体系的“年度战略对话”和战略决策平台，不是部门汇报会；最高管理者应围绕业务风险与改进机会主导评审议程；2026版强化战略一致性要求，将体系评审上升到战略层面，避免体系运行与业务发展脱节。3）坚持输入证据化与趋势化：输入必须为战略决策提供充分、可靠的依据；d）项七类绩效信息“包括其趋势”是强制要求——单期数字本身不说明问题，与上期升降、集中环节对比才有意义；审核结果趋势涵盖所有审核类型，包括对组织质量管理体系的第一方、第二方和第三方审核。4）将上一次输出作为这一次的第一项输入：a）项列于输入首位——评审的第一个动作就是核验上期决定做完了没有、效果如何；这一安排把管理评审串成连续链条，缺了它，每次评审都是孤立事件，年年提同样的问题、年年不闭环。5）明确“输出是决定和措施，不是会议纪要”：管理评审结果应包括与持续改进机会、质量管理体系变更需求以及资源需求相关的决定；记录会议过程不等于履行了本条款，输出要能对应到具体事项、责任人和资源，并经策划、实施和跟踪验证。6）实行风险与机遇分线评审：g）项与h）项分别评价应对风险（6.1.2）与应对机遇（6.1.3）所采取措施的有效性，评价结论分开报告；管理评审同时作为机遇再识别与应对决策的固定平台，实现风险与机遇通过各自独立的过程分别确定和应对。9.3.2与相关条款的接口相关条款接口关系4.1理解组织及其环境内外部因素的监视和评审结果作为管理评审输入（b）项）；评审结论可反哺组织环境研判并支撑组织环境评审的定期开展。4.2理解相关方的需求和期望相关方需求和期望的变化作为评审输入（c）项）；对需求和期望的监视和评审可在管理评审期间进行；相关方及其要求可能随时间变化，需持续监视。5.1、5.3领导作用及岗位职责最高管理者主持管理评审并承担总体责任；绩效报告职责嵌入岗位、职责和权限分配，采用结构化报告机制向最高管理者报告体系绩效（含经验教训与各类改进方向）。6.1应对风险和机遇的措施管理评审评审应对风险（6.1.2）和应对机遇（6.1.3）所采取措施的有效性；风险与机遇的应对可嵌入管理评审等场景开展；评审结论反馈更新风险与机遇清单。6.2质量目标及其实现的策划质量目标的实现程度（含趋势）作为输入d）5）；质量目标实现进展的监视和评审可通过管理评审开展；评审结果适时更新质量目标。6.3变更的策划质量管理体系变更需求相关决定需按6.3对变更实施策划，确保变更期间体系完整性；变更需求由管理评审衔接确定。7.1资源资源的充分性作为输入f）项；资源需求决定与业务影响相关联；重点关注资源局限与流失风险及“单点故障（SPOF）”型资源依赖。7.5成文信息成文信息作为管理评审结果的证据应可获取；可包括演示文稿、会议纪要、报告以及所采取措施的策划方案。9.1监视、测量、分析和评价9.1.3分析与评价的输出（趋势分析报告、平衡计分卡、管理仪表盘等）作为管理评审输入；管理评审输入信息须与9.1所确定的监视测量安排一致，由数据自然汇总生成。9.2内部审核审核结果（含第一方、第二方和第三方审核结果趋势）作为输入d）3）；内部审核结果报告相关管理者并用作管理评审输入。10改进持续改进机会相关决定与10.1持续改进衔接；组织应考虑监视、测量、数据和信息分析与评价的结果以及管理评审结果，以确定机会并作为持续改进的一部分予以应对。战略与治理机制参照三线（三道防线）模型：内部审计部门每年至少一次对各部门风险管理实施情况及效果进行监督评价，报告直接报送董事会或其下设的风险管理委员会和审计委员会；董事会履行风险监督职责，评审和修订做法以提高实体绩效。9.3.3关键术语与概念基础1）管理评审：最高管理者获取质量管理体系运行状态信息，并在决策时考虑该信息的过程；是确定客体实现所规定目标的适宜性、充分性或有效性的“评审”活动的典型示例。2）适宜性、充分性、有效性、一致性：适宜——体系是否仍适合其目的；充分——体系是否仍足够完备；有效——体系是否仍能实现预期结果；一致——是否与组织的战略方向相契合。3）最高管理者的总体责任：部分管理评审活动可在组织的不同管理层级实施，但评审结果须报送最高管理者，由其承担总体责任；不要求在单次评审中处置全部管理评审输入，可在不同时点分别处理。4）绩效：可测量的结果（定量或定性）；有效性：完成策划的活动并得到策划结果的程度。5）趋势：绩效信息以趋势而非孤立数字呈现——如“顾客满意92分”本身不说明问题，与上期的升降、集中环节对比才有意义；用于识别趋势、为制定质量管理体系相关决策与措施提供支撑。6）循证决策：最高管理者借助管理评审支撑与质量管理体系相关的循证决策，包括资源需求和改进机遇相关的决策。7）风险知情决策：考虑了与决策相关风险的知识和信息，以及风险是否在可接受水平的决策方法或流程。8）风险预警：依据风险指标值及所处的预警区间、预警频率，对尚未确定但可能出现的正常或异常风险状态发出预先警示的行为或活动。9）决定措施闭环：所有措施的决策均应经过策划、实施并跟踪验证；某次管理评审中确定的措施进展情况，应作为后续管理评审活动的输入；监视工作可保障各项行动及时落地。10）决定的三类内容：与持续改进机会相关的决定、与质量管理体系变更需求相关的决定、与资源需求相关的决定。11）风险与机遇措施有效性分开报告：g）项与h）项应分别形成评审结论（如分别报告“风险措施经验证有效情况”“机遇措施实现预期收益并量化收益情况”），不得合并为单一结论。12）评审与修订（COSO企业风险管理要素）：评审与修订是企业风险管理五要素（治理与文化；战略和目标设定；绩效；评审与修订；信息、沟通和报告）之一；“评审和修订做法，以提高实体绩效”是董事会履行风险监督职责的重要考虑因素。9.3.4总则9.3.4.1基本原则组织应用本指南宜遵循：a）领导主导与总体责任原则：由最高管理者主持管理评审、按策划的时间间隔实施评审并对评审结果承担总体责任；关键决策者应参会，确保能够落实资源配置或调整方针；若核心意见未能充分表达，须将未解决事项升级至最高管理者层面。b）四维判定与战略对齐原则：以“适宜、充分、有效、一致”四问作为评审判定基准——适宜性看变化、充分性看资源、有效性看绩效（含趋势）、一致性看战略；评审应聚焦战略成果，而非会议纪要和报告文本。c）证据化与趋势化原则：各输入项信息须与监视测量安排一致、由数据自然汇总生成而非临时编造，确保代表性、无偏性、时效性和完整性；以趋势而非孤立数字呈现；防范趋势分析中的确认偏误和“报喜不报忧”。d）闭环管理原则：上一次输出必须作为这一次的第一项输入；决定以“决定—责任人—完成时限”形式记录并符合SMART（具体、可测量、可实现、相关、有时限）原则；措施经策划、实施并跟踪验证，形成PDCA闭环。e）双向研判原则：风险与机遇分线管控，g）项与h）项分开评价、分开报告；管理评审应作为机遇再识别与应对决策的固定平台，系统识别哪些领域存在可对体系绩效及其预期结果产生有益效应的机遇。f）融合增效原则：将管理评审的时间安排与战略策划、经营策划、年度会议、运营会议、其他管理体系标准的评审等业务活动同步设置，提升评审价值、避免重复召开会议；允许分层实施、分批处理，实现评审负荷合理分布。g）资源保障与循证决策原则：明确评审资源缺口（技能、工具、预算），并将资源需求与业务影响相关联（如“将退货率降低15%需投入X万元购置新设备”），使资源配置决策经知情权衡后作出。9.3.4.2组织与职责1）最高管理者：主持管理评审、按策划的时间间隔实施评审并对评审结果承担总体责任；围绕业务风险与改进机会主导评审议程；确保关键决策者参会；对改进机会、体系变更与资源需求作出决定；在作出与质量管理体系相关的决策时考虑内部审核等体系运行信息。2）管理者代表/质量管理体系归口管理部门：负责评审策划、输入汇总预审、记录整理及决定措施跟踪；组织编制《管理评审控制程序》及配套作业指导书（如管理评审输入准备与会议组织、输出跟踪与落实等）。3）各过程负责人/职能部门：按时限提交本领域输入信息并汇报绩效（“谁负责、谁汇报”，如运营负责人汇报过程绩效、商务负责人汇报顾客满意、质量负责人主持会议并汇报审核主题）；实施相关决定措施并及时反馈进展；采用结构化报告机制，系统识别、分析并上报提升体系有效性、顾客满意度或符合性的改进思路。4）人力资源、财务等部门：就资源充分性提供评估意见（技能、人员配置、预算与投资安排）。5）内部审计与风险管理职能部门：参照三线（三道防线）模型界定治理机构、管理层与内部审计在风险管理中的职责分工与协同机制；风险管理职能部门定期对各部门风险管理实施情况及有效性进行检查、考核并出具评价报告；内部审计部门每年至少一次对各部门风险管理实施情况及效果进行监督评价，报告直接报送董事会或其下设的风险管理委员会和审计委员会，形成多层级有效性证据链。6）董事会（适用时）：履行风险监督职责，包括评审和修订做法以提高实体绩效、批准管理激励和薪酬等；可要求高级管理层讨论风险的明确考虑如何影响战略选择，以及管理层用什么视角监控风险文化、如何改变。9.3.4.3工作程序组织宜按下列步骤开展：a）建立组织与职责：明确评审主持人（最高管理者）、评审策划与归口管理人员、各输入项责任部门、决定措施跟踪责任人（见9.3.4.2）；b）确定评审频次与安排：按风险程度与业务节奏确定评审频次（周、月、季度、半年度或年度）与分层实施安排（见9.3.5.1）；c）策划输入准备：确定输入清单与责任分工、提交时限；各输入项于会议前汇总预审、提前分发预读（见9.3.6）；d）实施评审会议：以研判和决策为中心，聚焦趋势、例外与战略议题（见9.3.10.3）；e）形成决定：覆盖持续改进机会、体系变更需求、资源需求三类决定，措施符合SMART并明确责任人与时限（见9.3.7.1）；f）跟踪验证：建立并保持《管理评审决定措施跟踪表》，纳入纠正措施或改进计划统一跟踪，验证实施效果并确认闭环（见9.3.7.2）；g）输出应用与衔接：将评审结论作为质量方针修订、风险和机遇应对更新、变更策划及持续改进（第10章）的输入（见9.3.7.2）；h）成文信息管理：保留管理评审全过程成文信息并确保可获取（见9.3.7.3、9.3.9）。注：操作性流程示例——“输入收集→预审汇总→会议评审→决定输出→跟踪验证→下期首项输入”形成连续闭环；组织可编制《管理评审控制程序》及配套作业指导书，并可在认证审核及内部审核中作为9.3条款符合性的审核指南使用。9.3.5管理评审的总体实施（对应“9.3.1总则”要求）9.3.5.1四维判定基准、频次与安排1）四维判定基准：以“适宜——体系是否仍适合其目的”“充分——体系是否仍足够完备”“有效——体系是否仍能实现预期结果”“一致——是否与组织战略方向相契合”四个问题构建评审判定框架，系统评价体系持续满足要求的能力；适宜性结合内外部因素及相关方需求的变化判定，充分性结合资源状况判定，有效性结合绩效信息及其趋势判定，一致性核对战略方向。2）评审范围与动态性：评审应评价组织在落实方针、实现战略与目标方面的进展，覆盖对改进、学习与创新活动的评估，包括与组织使命、愿景、价值观和文化相匹配的适应性、灵活性和响应性；评审应具备动态性，统筹考虑运行风险与机遇、当前及预期的业务与运行变更，以及非预期事件的性质、严重程度和由此总结的经验教训。3）频次：评审可按周、月、季度、半年度或年度频次开展；年度评审是合规底线而非目标，在快速变化的业务环境中，季度评审辅以更深入的年度评审更为适宜；评审间隔由组织自行确定，可受风险、机遇以及内外部环境变化的影响；发生重大变更或重大不符合时宜及时追加专项评审。4）分层实施与批量处理：部分管理评审活动可在组织的不同管理层级实施，但评审结果须报送最高管理者，由其承担总体责任；不要求在单次评审中处置全部管理评审输入，可在不同时点分别处理。5）议程融合与时间安排：管理评审的时间安排可与其他业务活动（如战略策划、经营策划、年度会议、运营会议、其他管理体系标准的评审）同步设置，以提升评审价值、避免重复召开会议（示例：某旅行社在半年度战略会议前一周开展管理评审，为预算策划获取全部输入并确保质量目标与战略方向一致；某制造组织每周评估过程绩效、每季度召开最高管理者全员参会的管理评审，覆盖财务业绩、生产率、供应链绩效及战略目标）。9.3.5.2基于风险的思维应用要点1）在决策中融入风险研判：管理评审应确保最高管理者获取体系运行状态信息并在决策时考虑这些信息，运用基于风险的思维研判影响体系实现预期结果能力的各类不确定因素；应用基于风险的思维并不意味着必须采用正式的风险管理方法或形成文件化的风险管理过程，组织可根据需要选择更全面的方法（如按GB/T24353-2022/ISO31000建立框架）。2）警惕评审失效的风险形态：警惕流于形式的“文件化勾选式评审”（仅为证明符合要求而开展、缺乏实质性讨论与决策、聚焦会议纪要和报告文本而非战略成果）；警惕领导层参与不足导致无法落实资源配置或调整方针；警惕措施与责任界定不清晰（研讨仅形成模糊结论，无明确责任主体与完成时限）；警惕忽视资源需求（识别出改进方向但受预算或人员配置约束无法落地）；警惕间隔失当（间隔过长错失纠正窗口、过短造成资源浪费）与责任虚化（分层实施时评审结果未报送最高管理者）。3）保障输入数据的风险可信度：各输入项信息须与9.1所确定的监视测量安排一致、由数据自然汇总生成而非临时编造；防范趋势分析中的确认偏误（在分析顾客满意等信息时尤须注意）；输入材料于会议前（建议提前3～5个工作日）分发预读，会议用于研判和决策而非现场读数据。4）按风险程度确定频次与分层实施：在快速变化的业务环境中提高评审频次并辅以更深入的年度评审；对高风险领域可安排专题评审，实现评审资源与风险等级的匹配。9.3.5.3基于机遇的思维应用要点1）将管理评审定位为机遇再识别的核心场景：风险和机遇的应对可在战略会议、管理评审、内部审核、质量目标制定会议等多种场景下开展，管理评审应作为机遇再识别与应对决策的固定平台，实现风险与机遇通过各自独立的过程分别确定和应对。2）借评审机制主动追求有利结果：基于机遇的思维旨在借助机遇追求预期结果；管理评审应评审质量管理体系绩效的相关信息，识别哪些领域存在可能对体系绩效及其预期结果产生有益效应的机遇。3）拓展评审议程中的机遇议题：组织可在管理评审中纳入额外事项，例如新产品导入、财务业绩、新业务机会，或已识别问题与机遇的相关信息、组织产品应用及服务提供所在市场的相关信息，以判定组织当前及未来能否持续实现预期结果。4）保障机遇决策的领导与资源支撑：确保高层管理者参会，使机遇类议题（如新业务机会的资源投入）能够在评审中获得明确的资源配置决定；机遇应对所需资源的充分性纳入输入f）项一并评审。9.3.5.4输出与衔接管理评审形成的适宜性、充分性、有效性与战略一致性总体判定结论，作为质量方针修订（5.2）、风险和机遇应对更新（6.1）、变更策划（6.3）及持续改进（第10章）的输入，并保留成文信息作为审核佐证。9.3.6管理评审输入（对应“9.3.2”的a）～h）项）9.3.6.1a）以往管理评审所采取措施的情况1）置于输入首位、形成连续闭环：上期评审决定的落实状态（完成、延迟、取消）作为首要输入，使历次评审形成连续闭环——“上期决议→本期核实→下期再核实”；措施记录应遵循“决定—责任人—完成时限”格式并符合SMART原则，在后续评审中跟踪进展（示例：“第二季度评审措施：状态更新”）。2）逐项验证措施有效性：组织对决定措施实施监视，验证其实施效果并确认闭环；风险应对是循环提升的过程——评估风险应对措施的成效、确定剩余风险是否可接受、若不可接受则采取进一步应对措施。3）研判未关闭措施的残余风险：对延迟、取消或未达预期的措施，分析原因并评估由此引发的残余风险及升级必要性，必要时提请最高管理者决策；风险应对不一定产生预期结果，甚至可能产生意外后果，须通过监视和评审确保不同形式的应对持续有效；应对措施还可能产生需要加以管理的新风险。4）基于机遇的思维应用要点：以措施效果数据校准研判方法；将评审确认达到预期效果的措施成果纳入成文信息与组织的知识，作为后续管理评审和体系改进的基准与输入；将上期措施落实情况的分析结论作为本轮管理评审机遇再识别的输入，衔接第10章改进，形成PDCA闭环。9.3.6.2b）与质量管理体系相关的内外部因素的变化1）应用组织环境监视结果研判变化：以4.1对内外部因素的监视和评审结果为基础；跨职能环境分析小组每年至少组织一次组织环境评审，评审频次考虑相关因素的重要程度、现有信息的变化速率及信息来源通报变化的方式和频次；出现组织战略或架构重大调整、法律法规重大变化、市场与技术重大变化等情形时随时启动补充识别与评审；评审结论经最高管理者批准后作为管理评审输入。2）结构化分析变化的风险影响：采用SWOT、PESTLE等分析技术研判市场、法规、技术、竞争及组织内部人员、产能、系统等变化的潜在负面后果；评估各因素影响变化及应对措施（含风险应对措施）的有效性；PESTLE分析宜定期更新信息。3）持续扫描新兴风险：按ISO/TS31050:2023持续监视环境变化及其影响，确定并监视可标识变化开始发生时的指标，从新兴风险的经验中学习，对因内外部因素变化可能引入的新兴风险保持动态治理与韧性研判。4）统一术语口径与更新风险清单：按GB/T23694-2024统一“风险”“风险源”“可能性”“后果”等术语口径，防范因术语歧义导致研判偏差；内外部因素变化可能导致已识别的风险发生变化，应据此刷新“风险清单”并开展再评估，确保风险得到有效应对且持续保持适用性。5）基于机遇的思维应用要点：从环境变化中捕捉机遇来源（市场条件的变化、新兴技术或法规要求等，这些情形能够使组织改进其质量管理体系绩效）；应用SWOT/PESTLE识别机会维度，确定宜考虑的机会及潜在机遇，识别消除劣势、把握机会的行动优先级；将本轮识别的变化类机遇纳入“机遇清单”，作为战略和目标设定的考虑内容，并作为6.1.3应对机遇的直接输入。9.3.6.3c）与质量管理体系有关的相关方需求和期望的变化1）应用相关方监视与评审结果：对有关相关方信息及其相关要求实施持续监视，监视频次根据相关方及其要求的重要程度、现有信息的变化速率确定；每年至少组织一次全面复审并与年度管理评审相协调，出现组织战略或架构重大调整、法律法规重大变化、关键顾客要求重大变化、供应链或关键外部供方重大变化、重大质量事故或重大投诉等情形时随时启动补充识别与评审；评审结果作为管理评审输入。2）研判需求变化的风险影响：评估相关方需求与期望变化（顾客、监管机构、所有者、员工、供方等）对体系实现预期结果能力的潜在负面影响，特别是新要求不能及时满足导致不合格、投诉或合规风险的可能性与后果；风险管理中沟通和协商的方法和内容宜反映有关相关方的期望。3）防范数据采集环节的风险：监视顾客反馈等信息时，应避免过于频繁或范围过大的反馈请求，尊重顾客边界。4）基于机遇的思维应用要点：从需求变化中识别产品与服务机遇——顾客及其他相关方需求变化可能催生新产品或新服务机遇，管理评审应研判以哪些举措满足顾客及其他相关方当前和不断变化的需求与期望（如开展研发工作推出新产品、改进交付方式）；识别新的合作与关系机遇——基于对相关方需求和期望的评价洞察，识别与自身战略方向契合的潜在合作方（含外部供方、顾客、技术伙伴），经研判后签订正式协议建立新的合作关系，并作为质量目标设定与关系管理的考虑内容。9.3.6.4d）有关质量管理体系绩效的信息，包括其趋势1）覆盖七项全部内容：d）1）不合格及纠正措施；2）监视和测量结果；3）审核结果；4）顾客满意和有关相关方的反馈；5）质量目标的实现程度；6）过程绩效以及产品和服务的合格情况；7）外部供方的绩效；七项应全部纳入评审，防止绩效信息未覆盖全部内容导致评价依据残缺（数据空心风险）。2）以趋势而非孤立数字呈现：各输入项应呈现趋势而非孤立的当期数字——单期数字本身不说明任何问题，与上期的升降、集中环节对比才有意义；不合格是偶发还是集中爆发，需拉出时间轴才能判别；审核结果的趋势涵盖所有审核类型，包括第一方、第二方和第三方审核；防止仅报当期快照导致评审决策失去前瞻依据（趋势缺失风险）。3）逐项研判趋势隐含的风险信号：对1）不合格及纠正措施趋势研判纠正措施有效性与再发生风险；对2）监视和测量结果研判过程失控预警；对3）审核结果研判体系性薄弱环节；对4）顾客满意与相关方反馈研判声誉与顾客流失风险；对5）质量目标实现程度研判目标未达成的根因风险；对6）过程绩效与产品和服务合格情况研判过程能力风险；对7）外部供方绩效研判供应链中断风险（警惕依赖独家外部供方等“单点故障”）。4）应用质量工具与评估技术：可选用帕累托图、雷达图、控制图/趋势图、交通灯评级法/热力图等过程控制与风险呈现工具，以及根原因分析（RCA）、五问分析、鱼骨图等不合格分析工具；对绩效趋势所揭示的风险（如返工率或报废率上升、外部供方绩效下滑、审核发现集中领域），按GB/T27921-2023采用后果-可能性矩阵、风险指数等简便技术或FMEA、SWIFT等识别技术开展再评估；高度不确定的事项难以量化时，综合使用多种分析技术通常能提供更合理的观点；设置风险预警指标体系，通过将指标值与预警临界值的比较识别预警信号并进行预警分级。5）防范确认偏误与“报喜不报忧”：避免刻意寻求或解读信息以印证既有观点或预期，防止绩效报告“报喜不报忧”致使评审失去客观性；防范管理评审输入未与分析与评价衔接（绩效信息未经分析与评价即上会，可信度和深度不足）。6）建立结构化报告机制：以趋势分析报告、平衡计分卡、管理仪表盘等报告形式准备评审输入，形成“数据→分析→措施→验证”的完整证据链；大型组织可指定专人协调、汇总不同领域与过程的报告活动以提升效率；将绩效报告职责嵌入岗位、职责和权限分配——由指定岗位向最高管理者报告体系绩效（含经验教训与各类改进方向，通常作为管理评审过程的组成部分开展）。7）基于机遇的思维应用要点：逐项捕捉机遇信号——从1）纠正措施成效中提炼预防性改进机会；从2）监视测量结果中识别过程能力提升空间；从3）审核发现中识别体系优化机会；从4）顾客及相关方反馈中识别新产品、新服务与体验改进机会（可采用净推荐值NPS、卡诺模型等顾客感知测量工具）；从5）质量目标超额达成中识别更高目标设定的空间；从6）过程绩效中识别消除冗余过程、应用新技术改进或替代现有过程的机会；从7）外部供方绩效中识别优化供应链合作的机会。9.3.6.5e）改进的机会1）系统梳理改进需求并评估伴随风险：管理评审应基于各项输入识别的负面趋势、缺陷、瓶颈和薄弱环节，系统梳理改进需求；研判改进机会时应同时识别并评价该机会伴随的风险及其对质量管理体系的潜在影响，以决定是否把握及把握的深度，为应对机遇（改进）而采取的措施应与组织所处环境相适宜，并支持预期结果的实现；应避免纳入超出质量管理体系范围、且无法通过该体系实际管控的改进事项，应对时充分考虑现有可用资源，确保所采取的措施与风险程度相匹配且切实有效。2）确定改进方向与优先次序：基于输入信息的研判确定改进方向与优先次序，改进可通过渐进式或突破性变革、创新或重组实现。3）评估改进对体系完整性的影响：改进涉及过程调整、组织重组或新技术应用时，评估其对质量管理体系完整性的潜在影响，必要时按6.3对变更实施策划，确保改进实施期间体系持续实现预期结果。4）基于机遇的思维应用要点：将管理评审作为改进机会的汇集点——改进机会可通过对组织绩效数据的分析与评价加以识别，来源包括审核发现、检验结果、试验数据、管理评审、产品和服务绩效分析、顾客投诉、社交媒体评论等，管理评审应将各渠道汇集的改进机会统一研判、登记与排序；重点识别与实施新过程、优化现有过程、消除冗余过程、应用新技术、推出全新或改进型产品和服务相关的机遇；将确认的改进机会作为10.1持续改进的输入予以应对（措施可包括改进过程、产品和服务，应对未来的需求和期望，纠正、预防或减少不利影响），适用时同步更新质量目标（6.2）并刷新风险与机遇清单（6.1）。9.3.6.6f）资源的充分性1）全面评估资源充分性及其风险：就人员、设施、预算等资源对体系运行的支撑效果进行评审，评审资源配置的适宜性和充分性（含资源的有效性与效率）；重点关注资源局限与流失风险（如关键设备损坏、核心人员离职），警惕对单一领域专家、独家外部供方等“单点故障（SPOF）”型资源依赖；出现业务规模重大变化、重大体系变更、关键资源短缺或供方中断、评审/审核/纠正措施输出资源改进需求时，应对资源需求进行再评估并动态调整。2）资源需求与业务影响相关联：明确评审资源缺口（技能、工具、预算），并将资源需求与业务影响相关联（示例：“将退货率降低15%需投入X万元购置新设备”），使资源配置决策经知情权衡后作出；最高管理者应确保体系达成质量目标所需资源的可获得性，并考虑资源局限带来的风险。3）基于机遇的思维应用要点：借资源评审发现配置优化机遇——通过资源充分性评估，发现资源重新配置、共享与利用效率提升的机会；组织应经常评价现有资源的使用情况，以确定改进其用途、优化过程、实施新技术从而降低风险的机会；为把握机遇投资提供决策支持——对涉及资本投入的机遇类改进（如投资回报尚不确定的新设备投资），权衡不同行动方案的潜在利弊与投资回报的不确定性，按“承担或增加风险，以寻求机会”的路径经知情决策后实施。9.3.6.7g）应对风险所采取措施的有效性（见6.1.2）1）会前完成有效性评价、形成独立书面判断：风险应对措施的有效性评价须在评审会议前完成，依据风险登记册中的有效性列形成书面判断，未开展有效性评价的不得以“措施有效”一句带过；管理评审基于该评价结果形成对6.1.2措施有效性的独立评审结论。2）明确有效性判定准则：评价措施是否防止非预期结果的发生、体系在中断事件（对产品和服务的计划交付产生负面影响的各类事件）发生时是否仍持续实现预期结果、剩余风险是否降至可接受水平；对每项高等级风险核查其应对措施的落实证据与绩效佐证。3）应用多元检验方法：可采用压力测试、返回测试、穿行测试以及风险控制自我评估等方法检验关键控制活动的有效性；风险管理职能部门定期对各部门风险管理工作实施情况和有效性进行检查并出具评价报告，内部审计部门实施年度监督评价，形成多层级有效性证据链。4）开展风险管理体系整体评价：按GB/T24353-2022定期分析风险管理框架的实施效果，确定框架是否仍适用于支持组织目标的实现，持续改进风险管理框架的适用性、充分性、有效性及其与其他管理活动的整合方式；可聘请有资质的中介机构出具风险管理评估和建议专项报告。5）输出更新与再策划：对有效性不足的措施，重新研判风险等级并调整应对方案（规避、消除风险源、改变发生的可能性或后果、分担风险，或经知情决策保留风险），更新风险清单，作为6.1.2措施再策划的直接输入并保留成文信息。6）基于机遇的思维应用要点：将有效性评价结果作为校准输入——反馈至机遇研判过程，校准组织对风险偏好、风险容忍度与风险准则的设定，为后续“承担风险以把握机遇”类决策提供更精确的依据；提炼与推广成功管控经验——对验证有效的风险管控措施，提炼其方法、工具与机制（如预警指标体系、跨职能协同机制），固化为组织知识并在体系内推广，转化为预防性改进的机会。9.3.6.8h）应对机遇所采取措施的有效性（见6.1.3）1）研判衍生风险与连带影响：评价机遇利用措施有效性时，应同时识别并评价机遇利用过程中伴随的衍生风险及其对质量管理体系的潜在影响；核查“承担风险以把握机遇”决策的前提假设是否仍然成立；事件也可能带来积极结果，但有利于实现一个目标的事件同时也可能对实现其他目标构成挑战，应评审机遇措施对其他目标的连带影响；确认机遇措施未引发非预期后果。2）会前完成机遇措施有效性评价：机遇应对措施的有效性评价须在评审会议前完成，依据机遇登记册中的有效性列形成书面判断；对尚未启动或进展滞后的机遇措施，评估延迟把握导致机遇窗口关闭的风险，并提请最高管理者决策。3）评价措施的环境适宜性：核查已实施的机遇应对措施是否与组织所处环境相适宜、是否支持预期结果的实现，避免机遇措施与组织战略方向、资源能力相脱节。4）作出独立评审结论并逐项评价有益效应：应对6.1.3措施的有效性作出独立评审结论，逐项评价机遇措施是否实现对质量管理体系绩效的有益效应，如新产品推出与市场响应、新合作关系建立与运行成效、新技术应用对生产效率与质量的提升、新过程对更优成果的实现程度。5）以成效数据驱动新一轮机遇识别、固化并扩大成功成果：将机遇措施有效性评价结果作为战略会议、管理评审、内部审核等场景下机遇再识别的输入；机遇来源于市场条件的变化、新兴技术或法规要求等，应结合本轮b）c）项输入持续刷新机遇清单；对验证达到预期效果的机遇措施，纳入成文信息与组织的知识作为后续策划基准；适时更新质量目标并刷新风险与机遇清单，形成PDCA闭环。9.3.7管理评审结果的输出与应用（对应“9.3.3”要求）9.3.7.1三类决定的基本要求1）涵盖三类决定：管理评审结果应包括与持续改进机会、质量管理体系变更需求以及资源需求相关的决定，使评审输出可执行、可验证；管理评审未形成三类相关决定即出现“决议空转”“议而不决”，评审失去价值；三类决定本质是三类要落地的指令，输出要能对应到具体事项、责任人和资源。2）结构化输出与SMART措施：将所有措施的决策形成文件并符合SMART（具体、可测量、可实现、相关、有时限）原则，以“决定—责任人—完成时限”形式记录，建立并保持《管理评审决定措施跟踪表》；记录宜采用“做什么、谁负责、何时完成、如何知道有效”四要素格式，其中“如何知道有效”使决定可测量，并成为下一次评审的输入。3）变更需求按6.3受控实施：质量管理体系变更需求（方针、目标、过程、组织架构等层面的调整）需要时按6.3对变更实施策划，由最高管理者授权的跨职能团队负责变更风险与机遇研判、策划和评审，确保变更期间体系完整性；识别变更对现有过程、文件及人员能力的影响，避免“为变而变”造成体系动荡。9.3.7.2措施跟踪与闭环1）策划、实施并跟踪验证：所有措施的决策均应经过策划、实施并跟踪验证；某次管理评审中确定的措施进展情况，应作为后续管理评审活动的输入；监视工作可保障各项行动及时落地；防止措施与责任界定不清晰（研讨仅形成模糊结论，无明确责任主体与完成时限）和跟踪断裂（决定措施不跟踪验证、开完会就归档）。2）基于机遇的思维应用要点：以评审结果驱动机遇型改进立项——将持续改进机会类决定与机遇驱动型改进策划相衔接，识别并立项源于机遇的改进项目，措施涵盖改进过程、产品和服务、应对未来需求和期望等，并跟踪改进成果的评估、标准化与推广；根据管理评审结果适时更新质量目标（6.2）并刷新风险与机遇清单（6.1），将评审确认的机遇成果固化为组织知识、作为下一轮管理评审的基准与输入；管理评审结果的落实情况与成效最终汇入第10章持续改进，使体系“检查”环节发挥承上启下的枢纽作用。9.3.7.3成文信息的证据要求1）成文信息作为管理评审结果的证据应可获取；相关文件化信息可包括演示文稿、会议纪要、报告以及所采取措施的策划方案。2）结构化成文信息包（参考实践）：管理评审通知、议程及参会记录；各输入项信息与报告（含KPI趋势数据包、风险与机遇登记册有效性评价结果）；会议纪要（以带责任人和时限的决定记录为核心）；管理评审报告（含体系适宜性、充分性、有效性及战略一致性总体结论）；措施策划、实施、验证与关闭记录；上期决定措施落实状态报告。3）组织宜编制《管理评审控制程序》及配套作业指导书（如管理评审输入准备与会议组织、输出跟踪与落实等），并可在认证审核及内部审核中作为9.3条款符合性的审核指南使用；记录的形式和详细程度应能证实评审已按要求实施且决定可追溯。9.3.8常见风险防范组织宜防范下列常见问题：a）评审缺位与间隔失当：未按策划的时间间隔开展管理评审，最高管理者无从获取体系运行状态信息并据此决策，体系与业务运行“漂移（drift）”；评审间隔过长错失纠正窗口、过短造成资源浪费；b）形式化评审：流于形式的“文件化勾选式评审”——仅为证明符合要求开展评审，缺乏实质性讨论与决策，聚焦会议纪要和报告文本而非战略成果；审计前临时补记录、日期与实情不符；c）领导参与不足与责任虚化：关键决策者（如首席执行官、部门负责人）缺席，导致无法落实资源配置或调整方针；质量部门唱“独角戏”、最高管理者未主持会议；分层实施时评审结果未报送最高管理者，总体责任落空；d）输入空心与数据不可信：d）项七项绩效信息未全覆盖；输入未与9.1分析评价衔接、未经分析即上会；数据临时编造、与监视测量安排不一致；e）趋势缺失与确认偏误：仅报告当期快照数据而未呈现“包括其趋势”的信息；绩效报告“报喜不报忧”；数据转述而非分析研判；f）措施断链与决议空转：上期决定措施未列为首项输入，每次评审都是孤立事件、年年提同样的问题；议而不决或决而不行；措施无责任主体与完成时限、不符合SMART原则；g）风险与机遇评审失效：未评审g）项、h）项措施有效性或仅以“措施有效”一句带过；风险与机遇有效性评价结论未分开报告；未察觉返工率或报废率上升等因素导致风险和机遇发生变化；h）资源误判与“画饼充饥”：未评审资源的充分性，识别出改进方向但受预算或人员配置约束无法落地；未将资源需求与业务影响相关联；i）跟踪断裂与闭环缺失：决定措施未经策划、实施并跟踪验证；未将措施进展作为后续评审输入；开完会就归档、无下文；j）证据缺失与管理失范：未保留管理评审全过程成文信息（计划、纪要、报告、跟踪记录），记录不可追溯；未建立管理评审程序与配套责任分工。9.3.9成文信息与记录9.3.9.1建议的成文信息组织宜建立并保持：a）管理评审策划方案与年度评审安排（含频次、分层实施安排与责任分工）；b）各输入项信息与报告（含KPI趋势数据包、审核结果汇总、风险与机遇登记册有效性评价结果）；c）管理评审通知、议程及参会记录；d）会议纪要（以带责任人和时限的决定记录为核心）；e）管理评审报告（含体系适宜性、充分性、有效性及战略一致性总体结论）；f）管理评审决定措施跟踪表及措施策划、实施、验证与关闭记录；g）上期决定措施落实状态报告；h）《管理评审控制程序》及配套作业指导书。9.3.9.2证据链与审核佐证1）管理评审相关审核要点示例：管理评审是否由最高管理者主持、评审时间间隔是否符合策划要求，计划是否明确评审议题和输入要求；评审输入是否齐全、是否覆盖标准要求的全部输入项（含d）项七类绩效信息的趋势）；评审输出是否形成明确的决定和措施、是否包含改进机会、体系变更、资源需求三方面内容，措施是否有具体责任人、完成时限；上一次管理评审的改进措施是否全部完成、效果验证是否有数据支撑、未完成项是否分析原因并重新制定计划；管理评审相关的成文信息是否完整保留（计划、纪要、报告、跟踪记录）且可追溯；评审结论是否结合内外部环境变化，判定体系的适宜性、充分性、有效性并核对战略方向一致性；评审提出的改进措施是否及时传递到相关部门、是否纳入下一期的监视测量和内审计划。2）管理评审记录中宜体现高层对各输入项的意见与决策痕迹，而非仅由质量部门代拟结论；认证审核将核实管理评审包含具体的分析发现及基于该发现作出的决定。3）成文信息应在需要的时间和地点可供使用并受保护，防止损坏、非预期或未经授权的更改；保留期届满后按规定处置。9.3.10应用工具与方法9.3.10.1输入准备与趋势分析类工具1）趋势呈现工具：趋势图、帕累托图、雷达图、控制图、交通灯评级法/热力图——直观展示绩效和关键结果趋势，使评审以证据为基础而非印象。2）综合绩效报告工具：平衡计分卡、管理仪表盘——将绩效数据与战略方向衔接，形成结构化、可视化的决策信息产品。3）问题分析工具：根原因分析（RCA）、五问分析、鱼骨图——用于不合格与纠正措施类输入的趋势研判。9.3.10.2风险与机遇研判类工具1）评估技术（按GB/T27921-2023选择）：后果-可能性矩阵、风险指数、FMEA、SWIFT等，用于对绩效趋势揭示的风险开展再评估。2）风险预警与监控：设置风险预警指标体系，通过指标值与预警临界值的比较识别预警信号并分级（依据风险指标值及所处的预警区间、预警频率，对尚未确定但可能出现的正常或异常风险状态发出预先警示）；对超过风险预警上限的重大风险实施信息报警。3）风险知情决策与登记册管理：将风险知情决策方法用于评审中的重大决策（考虑与决策相关风险的知识和信息以及风险是否在可接受水平）；风险登记册与机遇台账应保持“有效性列”，作为g）项、h）项会前评价的载体。4）风险管理体系整体评价：按GB/T24353-2022定期分析风险管理框架实施效果，确定其适应性与有效性。9.3.10.3评审组织与决策类工具1）结构化议程：按输入项全覆盖原则设置议程（上期措施状态→内外部与相关方变化→顾客与绩效数据→审核、不合格与供方主题→风险机遇与资源→改进机会与战略对齐→决定与措施），突出例外管理——“只看例外，不念所有指标”。2）会前预读机制：输入材料于会议前3～5个工作日分发预读，会议用于研判和决策；各部门“谁负责、谁汇报”；质量负责人主持会议过程与审核主题但不“承包”全部汇报。3）决定记录工具：采用“做什么、谁负责、何时完成、如何知道有效”四要素决定记录表；每个议程项以“改变什么、投入什么资源，或接受并继续”收尾，现场捕获决定、责任人与完成时限；“没有决定”本身也是一种决定，应明确记录。9.3.10.4评审有效性自评与检查工具1）管理评审有效性检查：输入完整性（全部输入项覆盖）、决策落地率、上期措施关闭率、趋势分析深度等维度自评。2）自我评价与成熟度评估：按GB/T19004-2020自我评价方法评价“评审与修订”类活动的成熟度等级；评审应支持基于证据做出决策和确定达到预期结果的措施。3）管理评审成熟度提升路径参考：从“为审核而开”的形式化评审，到“覆盖全部输入并形成决定”，再到“以趋势分析与例外管理驱动战略决策、决定闭环并驱动持续改进”的高成熟度状态。9.3.10.5数字化与信息化支撑1）运用信息化平台/仪表盘整合管理评审输入：实时反映KPI趋势、风险矩阵和排序频谱，对超过预警上限的重大风险实施信息报警，提升输入准备的及时性与数据质量。2）将管理评审决定措施纳入纠正措施/改进计划信息系统统一跟踪，实现“决定—跟踪—验证—关闭”线上闭环与远程查阅。附件A（资料性）管理评审输入准备与责任分工表附件A.1管理评审输入准备与责任分工表（模板）序号输入项（对应9.3.2条款）数据来源/报告名称责任部门/岗位提交时限呈现形式评审关注点1a）以往管理评审所采取措施的情况上期决定措施跟踪表完成率、延迟/取消原因、残余风险2b）内外部因素的变化组织环境评审报告重大变化及影响、风险清单更新3c）相关方需求和期望的变化相关方监视评审报告顾客/监管/供方要求变化、机遇线索4d）1）～7）绩效信息及趋势KPI趋势数据包趋势走向、例外项、风险机遇信号5e）改进的机会改进机会清单优先次序、伴随风险、资源需求6f）资源的充分性资源评估意见缺口与业务影响关联7g）应对风险措施有效性风险登记册有效性列独立结论、剩余风险8h）应对机遇措施有效性机遇台账有效性列独立结论、收益量化9额外事项（可选）新产品导入、财务业绩、新业务机会等当前及未来持续实现预期结果的能力注：输入材料宜于会议前3～5个工作日分发预读；各输入项信息须与9.1所确定的监视测量安排一致、由数据自然汇总生成。附件B（资料性）管理评审会议议程与记录表附件B.1管理评审会议议程与记录表（模板）序号议程环节参考时长汇报/主持要点记录对应输入项1开场与目的：确认最高管理者到会、评审议程5分钟最高管理者—2上期决定措施状态15分钟跟踪责任人a）3内外部因素与相关方变化10～15分钟环境分析小组/归口部门b）c）4顾客满意与相关方反馈（含投诉主题）15分钟商务/顾客服务负责人d）4）5绩效与目标：例外项与趋势20分钟各过程负责人d）1）2）5）6）6审核、不合格与外部供方主题15分钟质量负责人d）3）7）7风险与机遇措施有效性、资源需求15分钟风险管理职能部门/人力资源财务f）g）h）8改进机会与战略对齐15分钟各参会人员e）9决定与措施：改进、变更、资源15～20分钟最高管理者9.3.310下次评审安排与闭会5分钟最高管理者—注：会议时长可结合组织实际调整；关键是保障“决定对话”时间，避免将有限会议时间耗费在数据宣读上；每个议程项宜以“改变什么、投入什么资源，或接受并继续”收尾。附件C（资料性）管理评审决定与措施跟踪表附件C.1管理评审决定与措施跟踪表（模板）序号决定类别（改进机会/体系变更/资源需求）决定与措施（SMART）责任人完成时限如何知道有效（验证方式）进展状态下期评审更新1234注：所有措施的决策均应经过策划、实施并跟踪验证；本表落实情况作为后续管理评审的首项输入；体系变更类决定需要时按6.3对变更实施策划。附件D（资料性）管理评审成文信息清单附件D.1管理评审成文信息清单（模板）序号成文信息名称类型（保持/保留）载体与格式来源活动用途（证据链环节）保存期限责任部门/岗位1管理评审策划方案与年度评审安排保持2各输入项信息与报告（含KPI趋势数据包）保留3管理评审通知、议程及参会记录保留4会议纪要（含决定记录）保留5管理评审报告（总体结论）保留6决定措施跟踪表及验证关闭记录保留7上期决定措施落实状态报告保留8《管理评审控制程序》及作业指导书保持注：成文信息作为管理评审结果的证据应可获取；宜规定保留期以及保留期结束时的处置方法。附件E（资料性）“9.3管理评审”条款（过程）风险和机遇清单附件E9.3条款（过程）风险和机遇清单9.3条款（过程）9.3条款（过程）对应风险清单9.3条款（过程）对应机遇清单9.3.1总则（最高管理者应按照策划的时间间隔对组织的质量管理体系进行评审，以确保其持续的适宜性、充分性、有效性，并与组织的战略方向保持一致）（1）评审缺位风险：本条款旨在确保最高管理者实施管理评审，评审质量管理体系绩效的相关信息，以确定体系是否适宜（仍适合其目的）、充分（仍足够完备）、有效（仍能实现预期结果）、一致（与组织的战略方向相契合）；未按策划的时间间隔开展管理评审，最高管理者无从获取体系运行状态信息并据此决策，体系drift失控；

（2）形式化评审风险：流于形式的文件化勾选式评审——仅为证明符合ISO9001要求开展评审，缺乏实质性讨论与决策，聚焦会议纪要和报告文本而非战略成果，最高管理者未围绕业务风险与改进机会主导评审议程；

（3）领导参与不足风险：关键决策者（如首席执行官、部门负责人）缺席，导致无法落实资源配置或调整方针，核心意见未能充分表达且未将未解决事项升级至最高管理者层面；

（4）间隔失当风险：评审时间间隔确定不当，未根据组织需求（周、月、季度、半年度或年度）及风险、机遇和内外部环境变化的影响动态确定，间隔过长错失纠正窗口、过短造成资源浪费；

（5）责任虚化风险：部分管理评审活动在组织不同管理层级实施时，评审结果未报送最高管理者，总体责任落空（1）四维判定机遇：以“适宜——是否仍适合其目的？充分——是否仍足够完备？有效——仍能实现预期结果？一致——是否与组织的战略方向相契合？”四个问题构建评审判定框架，系统评价体系持续满足要求的能力；

（2）频次适配机遇：根据组织需求灵活确定评审频次（周、月、季度、半年度或年度），并使其可受风险、机遇以及内外部环境变化的影响动态调整；部分评审活动可在不同管理层级实施但结果报送最高管理者，由其承担总体责任；不要求在单次评审中处置全部输入，可在不同时点分别处理，实现评审负荷合理分布；

（3）议程融合机遇：将管理评审的时间安排与战略策划、经营策划、年度会议、运营会议、其他管理体系标准的评审等业务活动同步设置，提升评审价值、避免重复召开会议（示例：旅行社在半年度战略会议前一周开展管理评审，为预算策划获取全部输入并确保质量目标与战略方向一致；制造组织每周评估过程绩效、每季度召开最高管理者全员参会的管理评审，覆盖财务业绩、生产率、供应链绩效及战略目标）；

（4）循证决策机遇：最高管理者借助管理评审获取体系运行状态信息并在决策时予以考虑，支撑与质量管理体系有关的循证决策，包括资源需求和改进机遇相关的决策9.3.2输入a)～c)（以往管理评审所采取措施的情况；与质量管理体系相关的内外部因素的变化；相关方需求和期望的变化）（1）措施断链风险：未将以往管理评审所采取措施的落实情况列为输入，上期决议不了了之、无跟踪无验证，评审沦为“重复开会”；

（2）环境失察风险：未将内外部因素变化纳入评审，组织环境已变而体系未变，体系适宜性判定失真；

（3）相关方失联风险：未评审相关方需求和期望的变化，顾客及其他相关方要求漂移未被捕捉，体系与相关方期望脱节；

（4）输入空心风险：管理评审输入项未与ISO9001其他条款（如4.1组织环境、4.2相关方要求的监视评审）衔接联动，各条款信息孤立采集、重复劳动且口径不一（1）闭环跟踪机遇：将“以往管理评审所采取措施的落实情况”作为必列首项输入，形成“上期决议→本期核实→下期再核实”的闭环跟踪机制；

（2）环境联动机遇：将4.1内外部因素、4.2相关方需求和期望的监视评审结果作为管理评审输入（示例：某中型制造组织由跨职能团队按季度采集环境研判结论形成报告，作为管理评审输入使用，并鼓励参与者在内部依托这些结论支撑决策），实现“环境监视→管理评审→体系调整”的联动；

（3）扩展议题机遇：在必列输入之外，将新产品导入、财务业绩、新业务机会、已识别问题与机遇的相关信息、组织产品应用及服务提供所在市场的相关信息纳入评审，以判定组织当前及未来是否能够持续实现预期结果9.3.2输入d)绩效信息及趋势（1）～7)：不合格及纠正措施、监视和测量结果、审核结果、顾客满意和相关方反馈、质量目标实现程度、过程绩效及产品服务合格情况、外部供方绩效）（1）数据空心风险：绩效信息未覆盖d)1)～7)全部七项（不合格及纠正措施、监视和测量结果、审核结果、顾客满意和相关方反馈、质量目标实现程度、过程绩效及产品服务合格情况、外部供方绩效），评价依据残缺；

（2）趋势缺失风险：仅报告当期快照数据而未呈现“包括其趋势”的信息，无法判别绩效走向（改善、恶化或波动），评审决策失去前瞻依据；

（3）确认偏误风险：刻意寻求或解读