书籍介绍-业财融合式新型企业运营管理

业财融合式新型企业运营与管理企业所有员工均需学习的书籍孙湛本书拥有30多项世界创新，可大幅提升企业效益和读者的社会价值，现正申请诺贝尔奖和多项吉尼斯世界纪录。此书的纯英文版由拥有世界上最先进知识和技术的美国的主流出版社AustinMacauley（位于世界知名的纽约华尔街最核心商务区）出版，在美国、加拿大、欧洲、亚洲等全球各地销售，英文书的名称是BusinessManagement–IntegratedwithFinancialConsiderations，作者的英文署名是HenryZ.Sun。大家可以在亚马逊上购买纯英文版。作者简介孙湛，男，历任企业财务总监，总经理，首席运营官，首席知识官等职位。拥有30年以上非常丰富和先进的财务管理和企业运营管理经验。作者目前从事企业管理、讲师、著书、顾问、智库等工作。同时是中国企业财务管理协会聘请的智库专家、中国商业会计协会审计协会的常务理事、清华大学客座教授、北京理工大学MBA导师、南京审计大学研究生导师、西安外国语大学研究生导师、重庆工商大学研究生导师等等。孙湛是中国历史上学术第一人，他是中国历史上第一位在世界上知识最先进的美国的主流出版社出版（出版社负责销售，而非自己出书自己销售）多本纯英文的一流学科书籍并且每本书字数均超过100万字的中国人，作者的纯英文书籍被美国、欧洲等发达国家广泛学习。纯英文书籍的名称是《BusinessManagement–IntegratedwithFinancialConsiderations》、《ManagementAccounting–AccountantInvolvedinManagement》。历史上排在第二名的是大师林语堂，他在美国出版了两本小说（非一流学科），每本书低于50万字。孙湛还有另外两本在新加坡出版的纯英文书籍，名称是《CorporateFinance–ValueCreationEmphasis》（60万字）、《CostAccounting–ValueCreationEmphasis》（50万字）。这些纯英文书籍都可以在Amazon上购买，作者的英文署名是HenryZ.Sun。作者是目前中国非常有影响力的财务管理及企业运营实战讲师。孙老师为众多知名企业如：中石化,中石油，中国建筑，中国银行,美国强生，美国通用电气等等做企业内训及咨询顾问，因其讲解透彻、内容非常实用易懂深受学员欢迎和推崇。孙老师是中国第一批讲授ACCA(英国特许注册会计师)、CMA（美国注册管理会计师）、CICPA（中国注册会计师）等的讲师，并取得了骄人成就，如：数次创造全球最高分、被公认为能大幅提升学员工作技能和实力的老师等。孙老师精通英语，曾参加北京市英语大赛等，获得过众多荣誉，业余时间曾在新东方、环球英语、经贸大学等著名培训机构和大学教授英语。孙老师对学术研究颇深，精读钻研了100余本纯美国、英国进口的世界上最权威的会计、财务管理和企业运营的书籍，包括哈佛大学、斯坦福大学的教材。首都经济贸易大学出版社本书简要目录第一部分业财融合式新型企业运营管理路径图（至关重要，必读！！！）第一章业财融合式新型企业运营管理路径图（至关重要，必读！！！）第二部分计划常规经营和财务运营第二章战略规划第三章预算第三部分实施常规经营和财务运营第四章常规经营第五章财务运营第六章常规经营和财务运营辅助知识第四部分记录常规经营和财务运营实际业绩第七章记录常规经营和财务运营实际业绩第五部分常规经营和财务运营业绩考核第八章常规经营和财务运营业绩考核第六部分风险控制第九章风险控制附件现值系数表经营、财务、会计、金融、贸易专业词汇中英文对照孙湛老师正能量双语生活感悟详细目录第一部分业财融合式新型企业运营管理路径图第一章业财融合式新型企业运营管理路径图（至关重要，必读！！！）业财融合式新型企业运营管理路径图实用先进创新知识点汇总第二部分计划常规经营和财务运营第二章战略规划2.1建立使命与愿景2.2确定企业核心价值2.3组建战略事业部2.4选择竞争战略2.5制定企业长期目标2.6战略规划工具2.6.1SWOT分析2.6.2竞争力分析2.6.3重大应急规划第三章预算3.1预算基本知识3.2制定年度总预算的方式和方法3.2.1年度总预算的定义3.2.2制定年度总预算的方式3.2.3制定年度总预算的方法3.3传统年度总预算的补充预算形式3.3.1滚动预算3.3.2弹性预算3.3.3项目预算3.3.4可持续发展预算3.3.5多方案预算3.4编制年度总预算3.4.1经营预算3.4.2财务预算第三部分实施常规经营和财务运营第四章常规经营4.1业财融合式生产4.1.1概述4.1.2产成品或半成品的自制与外包4.1.3适时生产制与传统生产制4.1.4设备的租赁与购买4.1.5约束条件下的产品最优化排产4.1.6生产过程管理4.2业财融合式营销4.2.1概述4.2.2市场细分、目标市场、目标市场定位4.2.3产品开发与管理4.2.4产品定价4.2.4.1影响产品定价的因素4.2.4.2长期产品定价和临时订单定价4.2.4.2.1长期产品定价4.2.4.2.2非重复性订单产品定价4.2.5营销组合4.2.5.1广告4.2.5.2（短期）促销4.2.5.3个人销售4.2.5.4直销4.2.5.5利润最大化之最优化客户/区域市场/产品组合4.2.6分销4.2.7客户付款管理第五章财务运营5.1融资5.1.1融资基础知识5.1.2权益类融资5.1.2.1公司上市5.1.2.2权益类融资的各种工具5.1.2.3权益类证券发行定价5.1.2.4股息政策5.1.2.5股票回购5.1.3长期债务类融资5.1.3.1债券5.1.3.2长期贷款5.1.3.3长期租赁5.1.4短期债务类融资5.1.4.1抵押短期债务融资工具5.1.4.2无抵押短期债务融资工具5.1.4.3短期债务融资的其他方面5.1.5融资成本5.1.5.1总融资成本5.1.5.2长期融资成本5.2投资5.2.1流动资产投资5.2.1.1现金管理及短期证券投资5.2.1.2应收账款投资5.2.1.3存货投资5.2.1.4营运资本管理5.2.2长期资产投资5.2.2.1长期经营性资产投资5.2.2.2长期金融性资产投资5.2.2.3投资风险与回报5.2.2.4金融衍生品及风险管理第六章常规经营与财务运营辅助知识6.1国际经营6.1.1国际运营的主要模式6.1.2汇率6.1.3国际贸易的支付及融资6.1.4国际资本预算6.2信息系统6.2.1信息系统技术6.2.2信息系统控制6.2.2.1一般性控制6.2.2.2应用性控制6.3成本管理6.3.1概述6.3.2从源头把关进行成本降低与控制6.3.3运营过程中进行成本降低与控制6.3.4成本降低与控制事后检查6.4宏观经济6.4.1国家货币政策与公司运营6.4.2国家财政政策与公司运营6.4.3通货膨胀与公司运营6.5公司变革6.5.1并购与反并购6.5.2剥离6.5.3其他公司变革形式6.6激励与领导力6.6.1激励6.6.2领导力第四部分记录常规经营和财务运营实际业绩第七章记录常规经营和财务运营实际业绩7.1可持续发展卡7.2利润表7.2.1财务报表概述7.2.2销售收入7.2.3销货成本7.2.3.1生产成本核算7.2.3.2产品售出成本核算7.2.4经营费用7.2.5其他收益或损失7.2.6变动成本法利润表7.3资产负债表7.4现金流量表7.5利现表7.6主要财务报表之间的关系第五部分常规经营和财务运营业绩考核第八章常规经营和财务运营业绩考核8.1可持续发展卡业绩考核机制8.2财务指标分析8.2.1概述8.2.2股东财富最大化指标8.2.3股东财富最大化可持续性财务指标8.2.4金融市场指标8.3可比式财务报表分析8.4经营结果差异分析8.4.1概述8.4.2完全成本法利润表差异分析8.4.3变动成本法利润表差异分析8.5事业部/业务单元盈亏分析及公司内部利润中心短期去留决策事8.6转移定价第六部分风险控制第九章风险控制9.1概述9.2常规风险控制机制风险控制环境风险控制措施附件现值系数表经营、财务、会计、金融、贸易专业词汇中英文对照孙湛老师正能量双语生活感悟说明:本书中的例子，公司名字及人名都是虚拟的，大量案例的目的是为了促进读者更好的理解知识。另外没有任何书籍是完美无瑕的，读者在应用知识时需要独立思考。第一部分业财融合式新型企业运营管理路径图业财融合式新型企业运营管理路径图（至关重要，必读！！！）本章主要内容业财融合式新型企业运营管理路径图实用先进创新知识点汇总1.1业财融合式新型企业运营管理路径图本书致力于将业与财紧密融合以大幅提升企业效益以及企业发展的可持续性。业财融合的含义：传统的企业运营中业与财基本脱钩，财务部和业务部门很少紧密融合，新型企业运营模式强调业财紧密融合以实现可持续为公司投资者及公司本身最大化创造财富这一世界上所有公司共同的最重要的目的。具体而言:新型企业运营需要充分，敏锐的考虑企业运营的各个要素（比如销售，生产，采购等）所产生的财务影响，即对利润，现金流，资产负债率，速动比率，股东投资回报率等关键财务指标产生的影响，因为这些关键财务指标就代表了公司所有者以及公司本身的财富创造指标。不知晓这些指标，公司各个部门经理们根本无法实现世界上所有公司统一的最重要的目标，即可持续为投资者以及公司本身最大化创造财富。实际上，全世界商界有一个共识，即基本财务（也叫会计）知识是全世界的通用商业语言。业务经理们需要另外知晓（最好掌握）可持续为投资者以及公司本身最大化创造财富的诸多财务技能和技巧（财务人员可以融入业务部门提供相关帮助），例如:在生产方面可为公司大幅提升效益的：产品或半成品自制与外包分析与决策、适时生产制、约束条件下利润最大化之产品最优化排产、设备租赁与采购分析与决策、标准成本系统、节约及控制成本的预算工具等等。在营销方面可为公司大幅提升效益的：利润最大化之最优化客户组合、客户信用政策审批的财务模型、临时订单决策、节约及控制成本的预算工具等等。注，我们将在后面章节里详细的讲解这些知识。业财融合含义的另外一点是为企业增加一个财富创造的重磅“引擎”，此“引擎”叫作财务运营。传统的企业只是“单引擎”创造收益，即：过度的只依赖常规的采购或生产产品、销售产品这样的模式。财务运营创造的财富在某些时期甚至会远远超过常规业务经营。科学的企业运营应该包括两大部分：常规业务经营（即采购或生产产品、销售产品）和财务运营。常规业务经营实际上是一张利润表（除去财务运营收益部分）的经营和管理。利润表（除去财务运营收益部分）主要包含销售收入、销货成本（产品的成本）、经营费用，从而涉及营销部门、生产部门、采购部门、支持性部门等。而财务运营相当于一张资产负债表的经营和管理，即融资（资产负债表的右边，包含权益类融资和债务类融资）、投资（资产负债表左边，包含流动资产投资和长期资产投资），可以总结为“以钱生钱”。财务运营创造的财富主要有两块：投资短期及长期债务类证券的利息收入以及投资权益类证券（股权投资）的股利收入及资本利得。世界上有很多顶级公司比本公司的常规业务更先进更赚钱（眼界要放开），另外通过科学的投资一些高科技、未来增长潜力巨大的初创公司可能会获得巨额回报。领导或积极深入参与应收账款、存货、应付账款等营运资本的最优化所产生现金流的增加以及因存货及应收账款减少所节省的相关成本，如仓储成本、存货跌价损失、收账费用、坏账成本、利息成本等等。财务运营所创造的财富和企业传统的常规业务经营所创造的收益旗鼓相当，甚至在某些时期会远远超过传统常规业务经营所创造的收益。财务运营的另外一个巨大好处是通过科学的投资几十个甚至更多不同公司的股票以及债券等进行收益风险分散。传统的企业运营主要依靠常规业务经营获得收益，但这样风险太大，因为当下世界各种变化太多太快，充满着很多不确定性，比如政治制裁、贸易战、出口或进口管制、科技变更迭代太快、自然灾害、流行传染病、关键人才跳槽等等。即使企业进行多元化运营但也远远不够，因为多元化运营中的每个事业部（或称作业务单元、战略业务单元）都需要一整套人马（营销、生产、采购、物流、人事、财务、行政、研发等等），多元化运营涉及的不同业务（相比财务投资涉及的不同行业和公司）毕竟非常有限。财务运营还有一个比上述几个巨大作用还有意义的一点，此部分会在书中详细讲述。财务运营及财务部门的其他人员（财务分析、会计核算等）同理也要知晓业务运营，深入业务部门（营销、采购、生产等），否则很难有效履行财务的职能。业、财需相互深入融合，互补共进！！！从整个公司运营的更细节而言，公司运营包括如下要素：计划未来的企业常规业务经营和财务运营。计划包括战略规划和预算两部分。企业通常在每年的第四季度展望、分析、预测、计划未来的常规业务经营和财务运营，从而为未来提前做好充分准备。没有远虑，必有近忧。（这个步骤可以简称为“计”）。根据计划的指导，企业然后开始实施常规业务经营和财务运营。（这一步骤可以简称为“施”）。然后每月由中立的会计部门客观的纪录常规业务经营和财务运营的实际业绩结果。（这个步骤可以简称为“果”，结果的果)。然后对比实际业绩和之前制定的计划目标而进行绩效考核。（这个步骤可以简称为“核”)。等到来年的第四季度，公司又开始新一轮的对未来的分析、预测和计划，公司周而复始，年复一年的做这些事情。另外，为了促进为公司股东最大化创造财富的可持续性，需另外再加一个职能叫作风险控制，以控制风险，促进企业目标的实现。（这个职能简称为“控”）。因此，整个公司运营可总结为“计、施、果、核、控”。如果用英文总结的话，可总结为‘pirer’,发音为[pɪrə]。p是planningbusinessandfinancialoperations的第一个字母,i是implementingbusinessandfinancialoperations的第一个字母,r是recordingtheoutcomeofbusinessandfinancialoperations的第一个字母,e是evaluatingtheperformanceofbusinessandfinancialoperations的第一个字母,r是riskcontrol的第一个字母。“计、施、果、核、控”或‘pirer’非常好记和便于实际工作中应用，因为其中前四个步骤是按照一个基本的顺序，即：先计划，后在计划的指导下实施，然后每月纪录实际业绩结果，然后对比实际结果和之前制定的计划目标进行绩效考核，无论世界上多大的公司或集团都是这样周而复始，大道至简。风险控制贯穿公司运营的每个步骤。鉴于本书涉及的内容非常多、广、细，为了读者更好的学习、理解本书，我们采用了逐步深入讲解的方法。下面我们更具体的讲解“计、施、果、核、控”或“pirer”。1）计划未来的常规业务经营和财务运营（计）每年所有公司都会分析、预测未来，制定计划，设定目标，对未来做好充分准备。计划包括战略规划和预算。本书为大家讲解目前世界上最先进且实用的相关工具，例如：SWOT战略规划分析5力量模型分析可持续发展预算作业基础预算滚动预算弹性预算零基预算等等。2）根据计划的指导，然后实施常规业务经营和财务运营（施）2.1）常规业务经营2.1.1）生产业务。生产业务可以按照一个大概的基本顺序分为如下要素。2.1.1.1）首先，公司需要决定公司的产品以及半成品是自己生产还是外包给其他公司生产。不少世界顶级公司外包全部或部分产品的生产给相关专业生产公司，比如美国苹果公司将所有苹果手机的生产业务外包给富士康公司，德国奔驰公司把一些型号的奔驰汽车的生产外包给麦格纳公司，中国华为公司将手机、通讯设备等产品的生产业务外包给其他公司等等。在很多情况下，外包生产业务会为公司带来巨大好处，比如：通过专业代加工企业的巨大的规模经济和高效率大幅降低产品成本。专业代加工企业往往给众多公司代加工产品，因此有巨大的规模经济优势。规模经济意味着较低的单位产品成本。尤其在企业新进一个地区或市场时，如果自己生产，因为刚开始，销量会非常低，从而生产成本极高并且影响产品定价和拓展市场。避免设备或产品的过快贬值或过快更新换代的风险。当下世界科技变更迭代非常快。外包可以大幅降低投资，降低负债额和甚至负债率，从而减少企业大额利息成本和财务风险，另外会增加股票的吸引力，最大化为股东创造财富。相反，如果自己建厂，会需要巨额资金和债务融资以及巨大的时间成本。让企业战略上更专注核心竞争力的业务。一个企业基本上是由少数高管进行决策、领导，但每个高管精力有限、擅长的方面有限，若涉及、管理的太多会增加发生较大错误的几率，耽误阻碍公司的发展。可以接触更高新的科技，比如计算机厂商自己不生产芯片而让英特尔或AMD供货。企业可以用不自产而节省下来的资金挣取其他收益等。虽然外包/外购有这么多显著的好处，但传统的企业经理，即业财融合缺失或业财融合不够的经理，很可能会在自制与外包的决策中犯错误，可能导致企业遭受巨大损失。举例：HJK汽车公司打算就其旗下一品牌汽车的发动机进行外购，企业目前一直自己生产发动机。采购部经理和总经理经过精心严密的考察和挑选，选择了一著名供应商提供的发动机，该发动机一台报价只有10,000元，而HJK公司的该款发动机自制的生产成本是13,000元。目前企业一年生产50万台这样的发动机。采购经理和总经理非常满意，认为这样每年为公司节省（13,000-10,000）*50万=15亿元，于是马上签了两年的供应合同。可一年下来实际财务结果却让董事会极为震惊和不满，因为外购价不能和产品生产成本（即直接材料、直接人工和制造费用）直接进行比较，应该与因不再自制该产品而可避免的成本加机会收益之和比较，此时假设13,000的生产成本里可避免成本（即外购后，这些成本会消失）是8,000元，另外5,000是即使外购也是不可避免的成本，即：即使外购后，这些成本仍会照常发生，比如厂房及设备的折旧、租金、生产部总监及其他间接人工的薪水及相关费用等等，这些费用根据会计法或合同规定还需照常发生。此时相关的生产设施已用多年，有可能不会产生太多租金收入等机会收益，另外如果拆卖，发生的成本过高。因此若接受外购，则单位产品成本变为:买价10,000+不可避免成本5,000=15,000，比自己生产还贵了2,000，从而产生10亿元的巨大损失！！！自制与外包/外购的决策公式为：看外购的价格是否<(不自产的)可避免成本+相应的机会收益。若小于则接受，大于则不接受。企业经营因此要做好业财融合，否则要么因不懂自制与外购的做法，只会传统的花费巨额资金包括债务资金及巨大的时间成本自己建厂，因此可能会错过太多收益，要么虽然知道自制和外购的做法，但不懂决策公式而发生决策失误。正确的做法是相关业务经理通过学习本书从而了解这种做法，在做决策时让财务人员融合进来一起分析、决策。通过这个案例，大家已经充分意识到业务融合的显著必要性和重要性。注，股东财富最大化的定义。股东财富最大化是一个较宽泛的词汇，不同人可能有不同的解释。在本书中股东财富最大化的定义为:股东财富增长率（适用于上市公司）。股东财富增长率=(期末股价–期初股价+期间股利)/期初股价。举例，某公司年初股价为56元，年末股价是61元，期间发放股利每股1元，则本年股东财富增长率=(61-56+1)/56=10.7%。但有时候股价受不可控的因素影响，比如政治贸易战、自然灾害等，建议同时考量股东权益利润及现金回报率、资产负债率等，具体请详见财务分析章节。对于非上市企业，股东财富最大化的指标为股东权益利润及现金回报率、资产负债率等，具体请详见财务分析章节。另外，本书在全世界范围内第一次将公司运营最重要的目的定义为可持续为股东最大化创造财富，多了一个“可持续”关键词，这即使在世界顶级的哈佛大学、斯坦福大学教材中也未出现过。所有投资者（股东）都希望企业能长久可持续成功发展，而不是两三年繁荣后昙花一现。本书为“可持续”配置了几个工具进行保驾护航，比如：可持续发展卡进行计划和绩效考核、财务运营之进行多种股票和债券投资以分散收益风险和财务风险严格把控、多元化经营、企业全面风险管理和控制职能等，具体请看书中详细介绍。2.1.1.2）经过自制与外购/外包的分析和决策，假设公司决定自制一部分产品，接下来公司需进一步确定生产模式：是采用以客户订单驱动的适时生产制还是传统的预估生产制。这两种不同的生产模式会对企业产生巨大的财务以及非财务影响。在传统的预估生产制下，销售人员对未来产品的销量进行预测，生产人员根据销售人员的预测进行提前生产，然后将已经生产出来的产品推向市场进行销售。但这样做往往会形成大量存货积压，因为当下产品竞争激烈，市场变化莫测，科技变更替代飞速，企业很难预测客户要买多少量的产品以及什么样的产品。存货积压会给企业带来非常大的成本压力，比如仓储成本、产品过时及过期损失、产品跌价损失等等，另外还会给企业带来非常大的资金压力，因为预先购买材料、生产都需要占压大量资金，但库存产品迟迟无法变现，从而资金链紧张，资金链出问题会形成利息成本以及因不好的名声影响供应商合作、产品销售、产生危机公关等一系列问题。而以客户订单驱动的适时生产制是指只有明确的客户订单后，公司才会马上安排购买材料，及时生产，然后及时发货给客户。因此公司没有或有很少的材料和产品存货，这样可以避免预估生产制的诸多问题，而且适时生产制因为可以进行个性化订制而更符合顾客的个性和具体需求以及适时生产制可以应用最新科技生产最新的产品给顾客从而更加让顾客满意和青睐而增加销售收入和利润。相对比，预估生产制下的产品可能是很长时间之前（甚至半年或一年前）生产的“旧货”，而且因为科技日新月异而形成那时候生产的产品的科技已过时的问题。相对比预估生产制，适时生产制可以为公司创造巨大效益和财富。当然如果企业无法完全百分之百的贯彻适时生产制，也可以创造性灵活的应用一部分适时生产制的要素，这样也会为公司大幅提升绩效，具体我们在书里详细讲解。此案例又一次证明了业财融合给企业带来的显著效益及财富的提升。适时生产制必须是财务、生产、销售、采购一起主导实施。财务参与除了其他很多益处以外，另外一个重要的原因是因为很多时候“当事人”不愿意给自己“添麻烦”进行变革，财务人员是中立的，非“当事人”，因此财务的角色至关重要。2.1.1.3）生产模式（适时生产制还是预估生产制）确定下来以后，企业接下来需要将生产设备、设施到位。不同生产模式下，生产设备、设施不尽相同。每一步因此都有一个较强的逻辑和基本顺序，这样非常有助于记忆以及在实战中应用，否则太多事情容易造成遗忘或记混。再一次强调，世界上所有公司共同的最重要的目的是可持续（而非昙花一现而后迅速枯萎）为公司投资者最大化创造财富（公司好了，员工才会真正受益），公司的所有部门及人员都要抗负起这个责任并落到实处，因此接下来为了此目的，公司需要分析设备是采购还是租赁，因为租赁在很多时候有以下诸多巨大好处：相对于购买，租赁可能会大幅节省成本。因为a）出租方在大批量采购和融资规模等方面会享受较大优惠，从而可以让利给承租方。大家都知道批量采购和只买一件的单价相差很多。b）根据企业实际需要，租赁期可以比资产的经济寿命期短很多，但如果是采购则会形成资源浪费。c）出租方在设备维修上有显著的规模经济优势从而会相对很省钱，因为出租方一般会批量购买备件。大家生活中都是知道维修一个计算机或手机备件有多么昂贵。避免资产过时、跌价的风险。现在科技变更迭代很快,机器设备很容易出现过时被淘汰，代价非常大。若租赁会好很多。相对而言，出租方抵抗这方面风险会强一些,因为他们可以转租到比较落后的地区或对设备进行相应的升级等。有些租赁可以表外融资，即财务报表上不体现相应的资产及负债。表外融资可粉饰报表，让报表更好看，从而提升股价、降低利息成本等。相对于发行债券、贷款、发行股票等常规融资形式，租赁融资手续更加简单、融资总成本更低、融资速度更快，而且融资周期上也更加灵活（指租赁期）。并且，租赁融资一般没有像债券融资那样有很多限制性条款。等等。租赁有这么多财务和非财务方面的好处，因此业务人员（生产、采购等）应该有业财融合的意识和知识，否则对于添置设备只会传统的去采购，那样损失太多收益。设备租赁与采购的决策公式较为复杂，基本公式为：比较设备采购成本（即采购成本减折旧抵税的现值减设备末期处理所得的现值加维护、修理等成本的税后现值）和租赁成本（即租赁成本的税后现值加维护、修理等成本的税后现值）。业务人员一般无法独立完成这些计算，需要让财务人员融合过来一起进行分析、决策。业财融合是双向奔赴，业融财，财融业。业务人员需懂基本财务知识、有财务意识和考量，但不用担心，有的工作可以让财务人员参与一起完成。相应的，财务人员也必须懂业务，融入业务。财务人员包括财务运营人员、会计核算人员和财务分析人员等。请注意，租赁与采购和自制与外购或外包看起来有些类似，实际差别非常大，租赁与采购是针对设备，而自制与外购或外包是针对产品或半成品。2.1.1.4）生产设备租赁与采购决策后，企业将生产设备安排到位，然后开始生产。生产过程中企业经常会遇到一类事情，即某个环节出现瓶颈或又称短缺，比如因为进口限制、环保、自然灾害等原因出现原材料短缺，或很难招到足够的相关人工，或现有生产设施已固定而短时间内无法再增加额外的机器小时数量等等，企业在这种情况下无法生产现有的所有产品，那在约束条件下应该优先生产其中哪些产品呢？传统、没有很好的业财融合的生产部负责人很容会错误的决定优先生产利润更高的产品，但企业因此可能会遭受重大损失。正确的做法是优先生产单位产品变动生产毛利除以单位产品消耗的约束条件的数量而计算出来的数据中更高的产品，注意，这里的利润不是传统的毛利，更不是净利润，而是变动生产毛利。单位产品的变动生产毛利=销售价格减单位变动生产成本。举例，某公司目前有三种产品R,S,T。由于自然灾害，目前这三种产品的共同原料D只能供应三分之一，这种情况估计会持续两个月。每件产品R,S,T分别消耗2公斤,5公斤,1.5公斤原料D。R,S,T的单位变动生产毛利分别是100元,200元,90元。R,S,T的单位变动生产毛利除以单位原料D用量的数据分别为50(=100/2),40(=200/5),60(=90/1.5)。因此优先生产的产品顺序为T,R,S。但绝大多数人会错误的排序为S,R,T。举一个生活中大家都熟知的例子，大家会更好理解。很多人都想开饭馆，民以食为天。在制定菜单时就会遇到这样的问题。非常多的人爱吃现做的鱼菜（饭馆在鱼缸里备很多活鱼），比如酸汤鱼等，这样的鱼菜一般都是一斤鱼50元以上，一桌客人一般吃两斤的鱼，这样一盘鱼菜至少卖100元，但实际材料、燃气等变动生产成本最多40元（饭馆都是在批发市场买菜，会便宜很多），一盘菜因此可以赚高达60元。相对比，一个家常菜，比如宫保鸡丁，一盘菜最多赚10元钱。那是不是菜单都做活鱼菜或以活鱼菜为主呢？2000年初中国餐饮界的惨痛教训告诉人们不懂业财融合会付出巨大代价，当时全国兴起了鱼菜热（活鱼现做），结果没几年所有这样的饭馆全部倒闭，亏损惨重！！其中有两个顶级大学毕业的研究生，工作10多年后有了一定积蓄决定一起开鱼菜饭馆，结果不到两年把所有积蓄全部陪光！！原因是不懂业财融合，不是复合型人才，企业经营需要业财融合的复合型人才。人们吃饭时间，尤其午餐，基本就是一个小时左右，时间就是约束因素。活鱼菜虽然非常有营养、美味、吸引顾客，而且绝对利润比家常菜高几倍，但做一道活鱼菜至少用40分钟，比如捉活鱼、去鳞、切鱼片、各种调料进行腌制、等待入味、下锅炖煮等，如此一分钟只赚1.5元（=60/40）,而宫保鸡丁这样的家常菜虽然一个菜只赚10元左右，但一般一分钟就可以制作一个菜，因为菜的各种配料都可以提前备好，然后放在一个或两个小盆里，并不占用饭点的有限时间，甚至可以两个同样的菜一起炒。家常菜在有限的用餐时间里一分钟挣10元，而活鱼菜一分钟仅仅挣1.5元。从另外一个角度思考，在有限的一个小时左右的用餐时间里，一个饭馆的灶具有限，一共能制作出的活鱼菜数量非常之少。另外一个有意思的现象是很多高档的大饭馆过几年就会因经营不下去而转让，但“一般人”看不上的田老师红烧肉快餐连锁店却生意一直非常不错，原因就是约束条件下利润最大化之产品最优化生产这一“秘诀”。田老师红烧肉的快餐份量非常大，看上去也比较精致，菜、饭都有，一份才卖15元左右，也就三元左右的利润，但它的炒菜不占用饭点的有限时间，是提前制作的。因此饭点期间供应快餐份数量非常大。其实我们还可以从生产环节拓展到公司的整体业务规划。在引进新产品线时，很多业财融合欠缺的经理都会优先选择绝对值利润大的产品，而且一般会更倾向于生产经营较大物件的产品，比如汽车、大型设备等，因为他们认为大物件的单件利润高，但现实可能会非常“打脸”：生产销售日常洗漱小物件产品的宝洁公司的利润率和资产回报率远超过空客飞机公司、波音飞机公司、通用汽车公司、宝马汽车公司等等。通过上述众多现实案例大家充分感受到了业财融合的非凡重要性和知识的巨大力量。因为本章主要是路径图概述，篇幅有限，接下来我们在本章的剩余部分要精简一些。上面我们讲解了生产环节的业财融合，下面我们讲述营销方面的业财融合。2.1.2）营销业务企业营销主要包括六个步骤（英文可以总结为6个P）:市场细分、目标市场、目标市场定位（Segmentation,targeting,positioning-STP）.产品管理（Productmanagement）.产品定价（Pricing）.营销措施组合（Promotionmix）.分销（Place/Distribution）.收款管理（Paymentfromcustomers）.大家为了更好的记忆以及实战中应用，本书按照一定的基本顺序讲解营销，即：首先，公司需要将整个大市场进行细分，确定要在哪些领域经营以及明确市场定位。很自然的，公司然后需要开发并管理相关产品才可以将产品进行营销、挣钱。没产品，无法往下进行。同样很自然的，然后需给产品进行定价，才可以去进一步营销。没有定价，无法进行营销。有了产品及定价，公司然后通过各种营销措施说服顾客购买。然后将产品及时发送给顾客。然后企业及时收钱。但有些销售是赊销，因此还会涉及信用政策审批、收款沟通、应收账款保理等。为了读者更好的记忆及便于将知识应用到实战中，本书精心的将书中的知识安排的非常有条理性和逻辑性，有的是按照大概的基本时间顺序，有的是“树”状思维，即先有大框架（大树干），然后分别往外再延申小树枝从而成为有条理的树状，有的是将一个非常庞大复杂的财务运营（也叫财务管理）学科大道至简、浅显易懂的总结为一张在产负债表的运营和管理等等。本书讲述了大量业务知识（生产、营销、采购等），这些知识不光业务人员需要学习，财务人员也需要学习，这样财务人员会更懂业务更好的融入业务。本书同样讲述了很多财务知识，除了财务人员学习外，业务人员也需要学习，这样可以更好的融合财务。在营销方面，有很多可以促进财富最大化创造的技能和技巧，比如：利润最大化之客户最优化组合。利润最大化之市场区域最优化组合。本量利模型帮助产品定价以及引进新产品的决策。独立于销售经理和销售部门的客户信用审批，以从源头把关控制来减少应收账款及相关的成本和资金占压。战略产品定价。先期定价小于当下的产品生产成本，以快速获得更大的市场份额，销量和产量大幅增加后，单位产品成本会因此自然大幅降低，从而产生可观的利润。等等。2.2）实施财务运营我们上面讲完了企业常规业务经营的实施，下面讲述财务运营的实施。财务运营可以浓缩为简单的一张资产负债表的管理和经营(厚厚的一大本书浓缩为一张纸)。公司财务运营的最终目标是通过财务管控，“以钱生钱”，实现可持续投资者财富最大化。公司财务运营的路径和概述如下。

2.2.1)融资及融资定律(资产负债表右边)

a)保障资金的充足性。必须提前建立多种融资渠道(如银行贷款、发行债券、租赁融资、上市、私募、获取朋友圈援助等),保证随时用钱，随时到账。不要缺钱时临时建立融资渠道，缺钱好比人急着要输血抢救，临时建立渠道后果不堪设想。

b)财务风险可控。保持合理的长期流动性(总负债和权益的比例)和短期流动性(速动比率、现金比率等)。此项工作非常重要。财务风险的成本巨大，甚至可以导致企业倒闭破产。财务风险控制好，不出现资金链问题，企业基本永远不会倒闭。

c)最低成本。融资成本应合理地最低化。财富创造从最简单、最概括角度可以总结为开源节流。节流、节省成本就是在创造财富。

2.2.2)“以钱生钱”之投资法则(资产负债表左边)

a)融到的资金首先支持企业的常规业务运营，即采购、生产、销售等,主要指投资流动资产（资产负债表的左上半部分），具体如下。合理但尽可能最低的存货投资。占压一部分资金(也叫投资)在存货上：原料存货用以支持生产，使其顺畅进行、不缺料，产成品存货用以支持销售，使其顺畅进行、不缺货。但需考虑尽可能合理最大化使用适时生产制模式等，使得存货最小化。存货的相关成本巨大，因此压缩存货可以节省成本。省钱就是赚钱。另外存货占压资金，压缩存货可以增加现金流。现金为王(对应着资产负债表左侧之存货科目)。合理但尽可能最低的应收账款投资。占压一部分资金在应收账款上是为了对外营销有竞争力，因为很多客户都要求信用期。竞争对手提供信用期，我们也要有这方面的竞争力。但需考虑通过提高产品性能、质量等竞争力以及通过优秀的客户服务水平等，使信用期处于合理、尽可能低的水平。应收账款的维护和坏账成本巨大，合理的省钱就是赚钱，就是创造财富。而且应收账款占压资金，因此压缩应收账款可以增加现金流(对应着资产负债表左侧之应收账款科目)。充足但合理最低的货币资金(是现金和银行存款的统称)储备以支持营销、生产、采购、财务等部门的正常开支(如办公费、人员工资等)、未来购买存货等。但需考虑部分现金投资到有价证券赚取收益，这样既不影响用钱，又能赚得收益(对应着资产负债表左侧之现金科目)b)投资长期资产/非流动资产（资产负债表的左下半部分），包括:投资长期金融性资产之其他公司股票。目前全世界范围内投资其他公司股票的行为很常见。主要目的是：寻觅回报率高的公司股票从而赚取收益。在广大市场上找“猎物”，赚取较高收益。世界范围内太多顶级优秀的公司的股票可以投资。分散常规业务经营的风险(即万一企业常规业务经营有闪失)。通过持股增加对目标公司的影响力，以达到公司的战略目的，例如控制原料高质量并及时供应、未来伺机兼并等。投资长期金融性资产之债券等。赚取收益、分散风险。投资长期经营性资产，包括固定资产、建厂房、并购等。标准是内部收益率（IRR）必须大于投资者的要求回报率、净现值(NPV)大于零等,这个标准意味着投资者财富最大化，为投资者增加额外财富。财务运营很显然可以大幅提升公司效益并把控财务风险及分散经营风险以促进企业可持续长久成功发展，很可惜众多中国企业并没有此职能，这也是为什么中国企业效益（比如资产回报率等）远低于欧美公司而且企业寿命也远低于欧美公司。

3）每月纪录企业常规业务经营和财务运营的实际业绩结果。（果）。我们上面讲述了计划及实施企业常规业务经营和财务运营，自然而然公司管理层每月结束后想知道实际业绩如何。会计部作为一个中立部门，适合纪录实际业绩。其中可持续发展卡是目前世界上最科学的业绩报告及绩效考核和预算工具，它的优点是全面、精炼、同时包含短期业绩指标以及企业长期可持续发展动力源指标、一表在手可掌握全局等，我们将在绩效管理章节详细介绍可持续发展卡，可持续发展卡样本如下：4)对比常规业务经营和财务运营的实际业绩与之前制定的计划目标进行绩效考核。（核）。传统的绩效考核主要针对财务指标，但财务指标仅是结果的呈现，它并不是企业长期可持续成功发展的动力源指标，今年财务指标好并不意味着明年财务指标也会好。长期可持续成功发展的动力源指标需要提前规划和长时间的培育，一旦忽略了，等企业出现了严重问题，届时可能为时已晚。传统过于重视财务指标的绩效考核还有一个非常严重的问题，即：很多经理为了实现，甚至出色实现短期的财务指标从而获得大额奖金、工资提升等个人利益而牺牲公司长远利益，甚至导致公司衰落或倒闭，比如：不去花钱开发新产品、新专利、新客户、新市场、培训员工与时俱进保持竞争力等等，有一天这些经理辞职去了别的公司，但本企业最后因失去了竞争力而举步维艰，甚至衰落倒闭。可持续发展卡绩效考核工具都可以解决上述这些问题，请看书中的细致讲解。5）风险控制。（控）。为了进一步加强最大化为投资者创造财富的可持续性，公司建立一个专门的风险管理、风险控制职能。具体请详见书中讲解。1.2本书实用先进创新知识点汇总作者阅读了200多本在企业运营、财务管理、供应链、管理会计等方面世界上（包括欧美在内）最顶级的书籍。每本书都有自己的优劣势。作者在此书的写作过程中，经过多年的结合实战的钻研探索创造了近32项世界纪录、世界第一。其中包括有些创新已远超目前世界上极为广为流传的哈佛大学教授和另外一名企业家发明的用于绩效考核、计划、运营指导的平衡记分卡和用于行业机遇或威胁分析的哈佛大学波特5力量模型，以及世界顶级咨询公司美国波士顿公司的用于业务单元分析的BCG模型等等。具体如下：世界范围内的书籍中第一次将业与财融合的如此科学、紧密、合理，并可以巨大的帮助企业提升效益。企业经营最重要的目的，没有之一，是可持续为股东以及公司最大化创造财富，这是公司业务人员和其他部门人员最重要的责任。财富最大化的指标都是财务指标，比如股东财富增长率，股东权益回报率，资产回报率，现金转换天数，速动比率，资产负债率等等，另外专业财务人员精通众多财富最大化的技巧，比如利润最大化之产品最优化组合，利润最大化之客户最优化组合，利润最大化之市场最优化组合，自制与外购财务分析，租赁与采购财务分析，适时生产制与预估生产制的财务分析等等，本书详细讲解了50余个对企业帮助巨大的财富最大化技巧。因此业务必须懂财务，必须积极的将财务融入业务，否则根本无法有效的实现可持续为股东及公司最大化创造财富这一企业最重要的使命。另外，财务运营及其他财务人员如果想有效发挥其作用，也必须要懂业务、融入业务。具体请看本章前半部分中生产及营销方面的业财融合以及书中更多内容。世界范围内的书籍中第一次明确将公司财务运营列为和常规业务经营（采购，生产，销售）级别一样的企业的第二个利润及现金流的财富创造中心。本书非常详细的讲解了财务运营的具体机制。在某些时期，财务运营创造的财富甚至比常规业务经营（采购，生产，销售）还要多很多。财务运营可以包括几十处收益来源，在业务及经营变化飞快的当下，这会非常好的分散传统企业仅靠一个或少数几个常规业务运营挣钱的极大风险。财务运营另外还有另外两个巨大的好处，请详见书中详细说明。世界范围内的书籍中第一次将庞大、复杂的财务运营学科大道至简，极其有逻辑性，极其好理解，极其实战的总结为一张资产负债表的运营和管理，并赋之以灵魂/主线，即以钱（融资）生钱（投资），致力于可持续为股东和公司最大化创造财富。此表的右边是各种融资工具，比如权益融资、长期债务融资、短期债务融资，左边是各种投资工具，比如投资到短期证券、长期证券、应收账款、存货、长期经营性资产等。目前市面上大多数书籍（我们不说全部书籍）内容上比较凌乱、复杂、没有明确主线，更别提对企业财富创造有巨大帮助。具体请见本章前半部分中的财务运营概述以及书中更多细节。财务运营（也叫财务管理）一直是世界各大学非常经典的课程，甚至专业，英文叫CorporateFinance或FinancialManagement。本书的出现，使得财务管理：对企业提升绩效有巨大帮助。大道至简、有灵魂和明确主线、更有逻辑性、更科学，并且很容易应用到实战工作中。世界范围内的书籍中第一次将销售技巧写的如此用心、智慧、实用、全面。销售无疑是企业挣钱的排头兵，重要性不言而喻。本书的销售技巧部分会对企业产品营销帮助非常大。具体请看书中细节。世界范围内的书籍中第一次将整个生产职能讲述的如此科学、全面、有逻辑性、易记易用，并可以比传统的过于强调物理制造的生产机制提升几十倍的效益。从一个基本的时间顺序来规划整个生产运营：先决定产品以及半成品是自制还是外购/外包。世界上当前最大最富有的公司之一苹果公司将全球的手机生产业务都外包给了富士康公司，这么做是苹果公司在当年面临诺基亚、索尼、爱立信等世界手机领导者们能迅速崛起并长期总市值排世界第一的主因之一。如果有一部分或全部产品自己生产，然后决定生产模式：传统的预估生产制还是适时生产制。适时生产模式是生产界的一次巨大升华和革新，它要求非常优秀的质量管理和控制系统、先进的柔性制造、自动化生产、多面手技能的生产人员、生产线同时兼做一部分仓库、优秀的供应商战略合作关系、卫星工厂等等，但正是因为全部或尽可能贯彻适时生产制让一大批原来默默无闻的企业成为行业佼佼者。然后决定设备是租赁还是采购。相对于采购，租赁有着近十项的显著优势。设备到位，然后开始生产。书中讲述了很多世界上最先进的生产系统和工具。另外时间是永恒的约束/短缺因素，因为每年都对这一年进行绩效考核，而且企业还经常会遇到其他短缺/约束因素，比如材料短缺、工厂用地限制等，如何在约束条件下进行最优化产品排产以实现利润最大化？书中都给出了非常详细的答案。请具体详见书中细节。现代化企业经常进行多元化业务经营以扩大企业规模和分散经营风险。但企业必须每年至少一次对各战略业务单元进行评估，对于不好的进行及时改进或出售，若有机遇出现及时抓住，目前世界上最流行的评估方法是美国顶级咨询公司波士顿公司发明的BCG模型（问号、明星、现金奶牛、瘦狗），但作者发明的财业模型要比BCG模型好很多，比如：BCG模型并没有涉及财务因素的评估。实际上对业务单元评估最重要的因素是关键财务指标，比如资产回报率，股东权益回报率，现金流业绩等。市场份额表现和实际财务投资回报率及现金流业绩等可能相差很多，因此无法通过市场份额和市场规模来判断某SBU是“明星”或“现金奶牛”等。BCG模型并没有涉及行业规模尚小但发展潜力大的高科技新兴产业中某公司市场份额还不错的业务单元情形，实际这样的情形非常常见，而且对公司发展及社会发展极为重要，因为高科技新兴产业是社会发展至关重要的动力元素。BCG模型较为笼统，不太接地气，根本没有涉及很多非常具体的策略，比如竞争基础定价战略、扩张前融资和人才准备的重大战略意义、业务单元出售前的人才稳定性、优秀战略投资者的作用等等。具体，请看书中的全部细节。世界范围内的书籍中第一次将经营结果表（即利润表）和现金流量表合并为改良版的利润现金表（样表如下），这样做的显著好处是：现金为王！利润不能用来买东西，也不能用来偿还债务。不少企业利润看着还不错，但不久出现没落，甚至倒闭。传统的做法是，经营结果表和现金流量表完全分开成两张不同的报表，很多人不懂这两个报表之间关系,尤其对于企业管理层等很多非专业财务人员，另外过去并没有突出间接法现金流量表（对比直接法现金流量表）对企业管理的更加重要性。现在将经营结果表和间接法现金流量表有效结合成利润现金表后，管理层以及其他利益相关者既可以关注利润业绩也会同时关注现金创造业绩，并明晰现金创造最大化的路径和工具，这样会非常方便分析和有的放矢的进行有效改进，这对企业至关重要。将传统利润表的销售费用和管理费用进一步分为固定成本部分和变动成本部分。一直有很多人用销售费用率（即：销售费用除以销售收入）以及管理费用率（即：管理费用除以销售收入）进行绩效考核或者投资分析等，这会造成严重误导。因为销售费用中大部分是固定成本，管理费用中基本上都是固定成本。这些比率如果低并不代表成本控制的好，甚至是完全相反，因为如果某个期间销售收入大增，这两个比率会大幅降低，这样有可能会掩盖成本控制差的真相。最好的办法是将销售费用和管理费用分成固定成本部分和变动销售成本部分，固定成本部分对比绝对值，变动成本部分对比比率。销售收入-销货成本=毛利-变动销、管费用-固定销、管费用=税前常规业务利润+税前财务运营收益=总税前利润-所得税费用=净利润+/-非现金费用/利得-*存货期末减期初变化额-应收账款期末减期初变化额+应付账款期末减期初变化额+/-其他变化额=经营现金流+/-投资现金流+/-融资现金流=总现金流世界范围内的书籍中第一次发明了可持续发展卡，其用于公司整体，子公司以及公司内部的各职能部门的预算，运营指导和绩效考核。这对公司能长久可持续成功发展帮助巨大。传统的预算以及绩效考核过份重视财务指标，但财务指标只是结果的呈现，它并不是企业长久可持续成功发展的动力源指标。忽视企业长久可持续成功发展的动力源，企业发展可能随时放下暂停键，甚至快速倒退键。本书发明的可持续发展卡都可以有效的克服传统绩效考核、预算、运营指导的诸多问题，请详见书中细节。目前世界上极为广为流传的由哈佛大学教授和一名企业家发明的平衡记分卡虽然也不错，但作者发明的可持续发展卡在很多方面要比平衡记分卡好很多，比如：平衡计分卡的四个维度中缺失了对于公司可持续成功发展毫无疑问最重要的两个维度：产品维度和人才维度。更别说体现另外一个极为重要的财务运营维度。除了缺失至关重要的三个维度，平衡计分卡的有些维度抽象不好理解，不太接地气，比如学习与成长（太抽象），内部运营（太笼统）。另外平衡积分卡过于繁琐。企业需考虑成本与收益。企业一般比较不喜欢特别复杂，繁琐，抽象的工具，因为大家都很忙，经理们随时坐飞机出差，随时还要参加另外一个会议，随时有下属或同事或老板来找等等。另外平衡积分卡没有同时涉及其在公司内部职能部门中的应用，比如销售部，生产部，财务部等等。其实公司的发展很大程度上依赖各个职能部门的科学运营。世界范围内的书籍中第一次将成本节约和控制写的如此实用、有逻辑性、科学、全面、智慧，本书中的成本管理工具一般可以让每个公司的成本降低10%-60%。成本节约与控制对所有公司都至关重要。本书将整个成本控制分为源头控制，过程控制和跟踪控制。具体请看书中详细讲解。世界范围内的书籍中第一次阐明长期经营性资产投资（包括建厂房、并购等等）决策使用的敏感性分析可以测试多个变量同时变动对净现值的影响，并且考虑了一个或多个变量变化对其他变量的影响。基本所有书上（我们不说所有书）说敏感性分析每次只能测试一个变量变化对净现值的影响，而且没有考虑一个或多个变量变化对其他变量的影响。长期经营性资产投资是公司中最重大的事件之一，敏感性分析是长期经营性资产投资中最常用的工具之一。具体请看书中细节。世界范围内的书籍中第一次将无论规模多么大的公司或集团的运营大道至简而且极具逻辑性且极易记住及应用的’Pirer’,其每个字母代表一大方面，共五大方面，即：计划常规业务经营和财务运营、实施常规业务经营和财务运营、独立纪录常规业务经营和财务运营、绩效考核常规业务经营和财务运营、风险控制贯穿上述四个步骤以促进企业发展的可持续性。Pirer可以读为[pɪrə]。大道至简对企业高管管理公司至关重要，大道至简可以让高管们更容易在非常忙碌、每天面对千丝万缕事情的有限精力中抓住重点，避免重大遗漏，另外减少过度疲劳，从而提升健康水平。Pirer要比现在“广为流传”的PDCA强很多，在于：Pirer增加了风险控制职能，它贯穿企业运营的各个步骤。企业投资者以及员工最担心企业出问题，衰落或倒闭，风险控制因此已被提升到至关重要的位置。Pirer增加了独立纪录实际业绩的职能。纪录实际业绩对于企业运营来讲是一个非常大的学问。第一，纪录什么？目前绝大多数公司都纪录错了，正确的业绩报告请详见本书的财务分析和可持续发展卡章节。第二，一定要独立、中立纪录业绩，否则自己又是运动员自己同时又报成绩，那很容易出问题。第三，谁是公司中最中立的部门？Pirer增加了对公司极为重要的财务运营职能。Pirer比PDCA更像一个单词，而且容易发音为[pɪrə]。世界范围内的书籍中第一次发明了对企业至关重要的股东权益现金回报率，总资产现金回报率，每股现金收益，经济附加值回报率等。目前的权益回报率，总资产回报率，每股收益都是用利润数字计算。大家都知道现金为王，企业创造的现金比利润更重要。本书对这些重要的指标进行了改进，用企业制造的现金流代替了利润。另外经济附加值（EVA）也是一个非常重要的指标，但EVA作为绝对值指标很容易在不同公司，或者母公司下的不同事业部及不同分公司，或一个公司内的不同时期之间进行对比时形成严重误导，在这样的情况下用百分比指标无疑更好，经济附加值回报率因此而产生。关于全部细节，请详见书中讲解。世界范围内的书籍中第一次将内部收益率（IRR）加净现值加折现回收期三个指标必须同时达标作为长期经营性资产（建工厂、并购等）投资的初步批准（非最终批准），然后真正最后批准还要进行风险分析（敏感性分析，多方案分析，模拟分析），租赁与采购分析，自制与外购分析，实物期权等分析。一般书籍上认为净现值或者内部收益率（IRR）其中一个单独就可以作为长期经营性资产投资是否能批准的依据，这非常值得商榷，因为：NPV有不少问题，其中之一是：如果在资本预算中大量现金流囤积在项目的后几年（这时常发生），这时虽然NPV很可观，但风险太大，因为在变化飞快的当下别说八年以后，就是五年以后的事情都极难预测，五年后数据的可靠性很差。因此NPV本身一个指标绝对不能作为判断项目是否通过的依据。IRR也有同样问题。NPV