麦肯锡逻辑思考工具

麦肯锡逻辑思考工具PPT课件内容完整丰富可编辑修改拿来即用思考：为什么大公司都喜欢强调思考逻辑框架？提升分析和验证的准确度有逻辑地表达信息单纯地收集信息并将信息罗列在一起是没有任何意义的,但如果能够利用框架将信息“不重复、不遗漏”地整理好，就能够提高分析与验证的准确度，从而更容易解决问题、把握状况。在经营活动中，决策的效率非常重要。充分利用框架这个前人总结出来的经验，可以极大地提高决策效率。将想要表达的内容准确地整理并有逻辑地表达出来,是商务人士必不可少的能力。利用框架就能轻而易举地掌握有说服力的表达方法。提升分析和验证的准确度有逻辑地表达信息原因一提升分析和验证的准确度提高决策效率有逻辑地表达信息原因二原因三365管理手册|为管理赋能1、MECE原则2、六顶思考帽法3、认知重建4、金字塔结构5、PREP法6、归纳法演绎法一、提高“逻辑思考能力”二、拓展“创意和想象力”7、头脑风暴法8、KJ法9、曼陀罗思考法10、SCAMPER法11、利弊均衡表12、支付矩阵13、决策矩阵三、发现“解决问题”最短路径14、逻辑树15、流程图16、差距分析17、空―雨―伞18、ABC理论19、重要度/紧急度矩阵20、议题树21、假设思考目录：涵盖六大模块，46种思维框架四、制订“市场营销战略”22、3C分析23、STP分析24、用户画像分析25、消费者旅程26、市场营销组合27、五力分析28、AIDMA模型29、产品生命周期30、PEST分析31、核心竞争力分析32、品牌资产五、让“组织与团队”的成果最大化33、5W2H分析34、PDCA循环35、KPI树36、7S分析37、马斯洛需求理论38、卡茨管理模型39、PM理论六、制定“经营战略”40、安索夫矩阵41、波特的三个基本战略42、定位地图43、帕累托法则44、SWOT分析45、价值链分析46、波士顿矩阵365管理手册|为管理赋能将问题和课题等分解为要素，把握其结构将工作的流程和事务的顺序细分为多个步骤并加以分析利用“价格”和“设计与性能”、“重要度”和“紧急度”等不同的维度进行分析第一大类型要素分解型框架流程观察型框架对比型框架逻辑树3C分析PDCA价值链分析重要紧急度矩阵定位地图顾客企业竞品经营环境资源筹集生产物流销售客户服务高重要度低低

紧急度

高任务C任务A任务D任务B重视设计竞争对手C竞争对手D竞争对手A竞争对手B低价格高价格重视性能逻辑框架的三大类型问题原因原因原因第二大类型第三大类型365管理手册|为管理赋能逻辑思考的基础转换视角，多元思考有逻辑地表达信息提高“逻辑思考能力”的框架01PREP法02归纳法与演绎法01MECE原则02金字塔结构01六顶思考帽法02认知重建011、MECE原则逻辑思考基础：通过分析要素对思考进行整理使用MECE原则，可以将分析对象“不重复、不遗漏”地找出来，通过将要素细分，找出最本质的要素。MECE法则即MECE分析法，全称MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive,意思是“相互独立,完全穷尽”,即所谓的"无重复、无遗漏",在按照MECE原则将某个整体(不论是客观存在的还是概念性的整体)划分为不同的部分时,必须保证划分后的各部分符合以下要求:各部分之间相互独立(MutuallyExclusive)--“相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上,并有明确区分、不可重复:所有部分完“完全穷尽”则意味着全面、完整,没有遗漏或缺失。MECE原则：思维框架基础“不重复、无遗漏”ME相互独立CE完全穷尽Mutually相互性问题的细分在同一维度Exclusive独立性有明确区分且不可重复Collectively整体性问题的细分全面且完整Exhaustive详尽性问题的细分无遗漏缺失1、防止混入不适合的内容；2、保证上下部分的关系正确；3、重复还可以补救，但遗漏非常致命；4、尽量不用“其他”，会降低选项的准确度确保MECE原则不会失败的关键365管理手册|为管理赋能相互独立相互独立完全穷尽不完全穷尽正确划分独立且完整错误划分有重合有遗漏MECE原则：区分事物的方法二分法将事情分成A和非A男人女人国内国外流程法按照事物的流程步骤来区分研发例如，产品制造流程生产销售123售后4公式法按照事物已有的公式来区分收入产品销售利润成本减去框架矩阵按照事物的多个维度来区分重要不重要紧急不紧急365管理手册|为管理赋能2、金字塔结构逻辑思考基础：通过收集分析论据来支撑观点/论点使用金字塔结构，可以将用来支撑论点的论据以金字塔从上到下的形式整理出来，通过把握逻辑的流程，将内容不矛盾、不混乱地准确表达出来。金字塔结构：通过收集分析论据来支撑观点/论点论点论据子论据子论据子论据子论据子论据子论据论据子论据子论据子论据子论据子论据子论据论据子论据子论据子论据子论据子论据子论据123在顶端写出自己的论点将自己的论点放在金字塔的顶端在论点下方列举论据在论点的下方列举出三四个支撑论点的论据继续列举论据在论据的下方继续列举出支撑上述论据的论据123365管理手册|为管理赋能应该布局新产业要点三：利用“SoWhat?”和“WhySo?”检查逻辑结构是否合理要点一：首先明确自己的论点，然后列出论据消费者的需求增加了市场目前处于蓝海竞争不大能够充分利用自身的技术优势消费者的健康意识增强，饮食对少糖分的要求更高，尤其是饮料和日常饮食新需求下隐藏的新市场财富高达上千亿各大短视频平台博主在力推少糖饮食，获得顾客的积极互动与反响。同行业的竞争品牌并未把其作为重点，市占份额不高，空缺市场较大。友商竞争对手的品类不够丰富，价格没有优势，有较大的发挥空间。竞争品牌宣传力度不够，目前还未有占据消费者心智的头部品牌。有现成的工厂生产设备，硬件实力强已有大量粉丝群体，优质客户众多销售渠道完善，可实现快速上架铺货要点二：在列举论据的时候,需要注意符合MECE原则。金字塔结构：案例详细解析以上统下结论先行365管理手册|为管理赋能3、六顶思考帽法逻辑思考基础：从六个维度来充分激活大脑让参与者分别扮演六个不同的角色，从新的视角提出自己的意见。在希望提高“头脑风暴”和会议的活跃程度时，使用六顶思考帽法是非常有效的。客观消极冷静主观积极创造蓝色思考帽负责控制和调节思维过程它负责控制各种思考帽的使用顺序，它规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。黑色代表风险与困难戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判错误。白色是中立而客观的戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据。绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。黄色代表价值与肯定戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。红色是情感的色彩戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。六顶帽思考方法，或称为德·波诺帽子方法，是英国学者爱德华·德博诺博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用波诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。六顶思考帽：从六个维度来充分激活大脑365管理手册|为管理赋能六顶思考帽：在会议中的典型的应用步骤：客观积极创造说出问题现状是什么？罗列出现有的信息需要解决的问题是什么？有哪些方法可以解决困难？需要具备什么资源来解决困难？如何来获取这些资源和力量第一步：陈述问题第二步：提出问题解决方案第三步：评估方案的优点方法措施中有哪些有价值的地方？有哪些比较吸引人的闪光点？有哪些是对解决问题积极有利的条件？消极第四步：列举该方案的缺点方法措施中有没有什么缺点？在执行过程中会有哪些困难？可能会引起哪些不好的后果？主观第五步：对方案进行直觉判断你对这个方案的感觉怎么样？你的第一直觉是什么样的？表达出你的情绪和感受冷静第六步：总结陈述、做出决策我们讨论的结论是什么？我么接下来要怎么做？是否还需要再进行下一轮讨论？决定颜色(角色)事先决定好要讨论的主题，会议主持人、记录员以及各个参与者的颜色和扮演时间。用扮演角色的角度参与讨论改变立场，站在自己扮演的角色的角度对会议主题展开讨论。明确会议结果讨论结束之后，全员对决定的事项进行共享，明确任务分工。365管理手册|为管理赋能4、认知重建逻辑思考基础：换个角度，劣势变优势使用认知重建，可以换一个角度来看待那些令人感到烦恼的负面要素，通过从不同的角度进行分析，找出改变现状的方法。√√√举例：只剩下一个半苹果了举例：还有一个完整的苹果明确问题和难点寻找能够对事实进行解释的框架尝试改变框架重新进行思考将课题包含的文艺和难点等负面要素找出来用“为什么”来深入挖掘思考和行动的理由”寻找对事实进行解释的框架通过改变框架使不满足状态变为满足状态将负面要素变为正面要素认知重建认知重建：换个角度，让劣势变优势365管理手册|为管理赋能用“是否还有其他的意义”“有没有什么正面的价值”的逻辑对事情和现象进行重新审视，从绝大多数人都认为是负面的要素之中找出正面意义重建负面因素性格急躁随意任性被领导批评经常变动面试失败不稳定，喜欢折腾正面因素执行力强有主见有想法发现了更多提升思想灵活成长好时机拥有上进心重点一认知重建：换个角度，让劣势变优势从不同的角度对负面因素进行分析,将其转变为正面因素365管理手册|为管理赋能用“在其他的状况下是否能够发挥出积极作用”的逻辑对事情和现象进行重新审视,在找出能够将负面因素变为正面因素的状况之前，可以尽可能地发挥想象力。意义重建负面因素爱唠叨说话喜欢找理由三分钟热度下雨不能出去玩家里离公交/地铁口远不爱说话朋友少正面因素重点二认知重建：换个角度，让劣势变优势从不同的角度对负面因素进行分析,将其转变为正面因素适合做销售、接待工作深度思考思维活跃正好在家休息看书多走路锻炼身体腾出更多时间做事365管理手册|为管理赋能5、PREP法则逻辑思考基础：通过“先说结论”来提高说服力在日常工作汇报和职场中，要想有逻辑地表达信息，就需要按照PREP法（结论→理由→事例→结论）的顺序来组织语言，还要根据目的选择不同的表达信息的方法。PREP法则：通过“先说结论”来提高说服力PPoint先说结论RReason阐述理由EExample具体案例PPoint重述结论PREP法是由美国著名演讲家博恩·崔西(BrianTracy)提出来的。Pint(结论)、Reason(依据)Example(事例)、point(重述结论)。结论先行是沟通当中的黄金法则。在陈述观点时要先说结论然后用数据化的内容来说明原因，再通过一些贴切的案例来强化印象，最后重复核心观点，完成-次完整的表达。P-结论R-理由E-事例P-重述结论抛出结论先清晰的说出你的结论，让对方知道你接下来围绕什么来展开。给出理由介绍出这个结论背后的原因理由，要符合逻辑，要阐述客观事实。具体案例说明简练的列举出核心的案例加强听众对结论的理解。总结重申结论最后要重新阐述一遍自己的总结结论，用来进行总结和强调核心。案例结论理由事例重述结论领导看现在短视频很火，问你：我们要不要开始也做XX平台短视频？我们要做XX平台短视频。因为XX平台很适合做自有品牌内容的分享，粉丝黏性会比较高，同时，XX平台目前正处于快速增长期，时机合适。XX公司在XX月开通了XX平台账号，目前已经有1万多的粉丝，粉丝活跃度也较高。所以，我们要做XX平台短视频的，而且要尽快启动，快速立项。Point[结论]结论先行，是沟通当中的黄金法则；不论沟通对象是谁，双方在进行沟通之前，都不一定有明确的背景，而此时，抛出自身明确的观点或结论至关重要，能够让对方清楚接下来的内容是围绕哪个观点来展开。Reason[依据]在抛出结论之后，通过有效的数据，有力的事实验证结论的可靠性。通常我们在阐述依据的时候，往往会采用“我觉得”“我认为”“可能”“应该”这类不确定性且个人主观意愿很强的词语来阐述我们的论据，这是站不住脚的，同时也无法使得结论具有信服力。减少形容词、副词的使用，通过数据、定理、模型等可靠的信息才能够作为可靠的依据。Examle[事例]如果只是理论性的阐述是不足以吸引到对方注意力的。对于形象的故事、案例、场景类的描述接受度是较高的，通过事例，引起被沟通者的共情及想象。Point[结论]重述结论，重新讲述你的观点、结论，再次强调需要去践行这个观点。365管理手册|为管理赋能PREP法在开头和结尾都强调想要表达的内容，明确目的。FABE法表达产品和服务的卖点SDS法将想要表达的内容重复三次DESC法以事实为基础,提出客观意见，避免显得咄咄逼人。PREP法则：通过“先说结论”来提高说服力PointReasonExamplePoint结论理由事例结论FeatureAdvantageBenefitEvidence特征优点利益证据SummaryDetailsSummary概要详细概要DescribeExpressSuggestConsequence阐述事实意见提案得出结论逻辑表达的关键逻辑思考是否有遗漏(广度)确认作为理由的“事实”和“信息”是否做到了不重复、不遗漏,确认是否只搜集了对自己有利的“事实”和“信息”，保证逻辑思考的广度。逻辑思考是否足够深入(深度)用“Sowhat?”和“whySo?”对“课题”“结论”“理由”进行深入的挖掘和思考。逻辑思考是否合理(跳跃)利用“SoWhat?”和“whySo?”对全部内容进行审视，思考逻辑是否存在跳跃的地方。根据情况不同，选择不同的原则框架使用365管理手册|为管理赋能6、归纳法与演绎法逻辑思考基础：用最短的路径得出具有说服力的结论总结多种事情和现象表现出来的趋势，得出结论的方法就是“归纳法”；总结普遍的趋势，得出结论的方法就是“演绎法”。归纳法与演绎法：用最短的路径得出具有说服力的结论归纳法解释总结多种事情和现象表现出来的趋势得出结论总结普遍的趋势得出结论演绎法解释事情和现象1事情和现象2事情和现象3结论普遍的趋势事情和现象普遍的趋势√选择合适的方法根据实际情况，从归纳法和演绎法之中选出最合适的方法。√利用归纳法和演绎法进行思考利用选中的方法对问题进行思考。√得出结论根据思考的结果找出解决问题的办法。365管理手册|为管理赋能归纳法与演绎法：用最短的路径得出具有说服力的结论归纳法案例解析：事情和现象1国内的少糖健康运动饮料市场逐年扩大事情和现象2国内的少糖健康运动饮料竞争还不激烈，蓝海市场事情和现象3个人所属企业能够在国内的少糖健康运动饮料市场发挥自身优势对个人所在的企业来看，国内的少糖健康运动饮料市场广阔，非常有吸引力。个人所在企业应该尽快拓展布局国内的少糖健康运动饮料市场，提前抢占市场。共同点结论关键点一：拥有一定数量的样本数据是归纳法的前提。如果以偏颇的样本作为分析的基础,会对结论的准确性和说服力造成极大的负面影响。关键点二：从“部分”到“整体”的推论法。虽然很合理，但并非“绝对正确”。得出的结论不能过于抽象，应该尽可能具体。365管理手册|为管理赋能普遍的趋势现代社会非常重视个人信息保护事情和现象自己所在的企业有许多与个人信息相关的业务结论自己所在的企业必须在保护个人信息上加大投入力度归纳法与演绎法：用最短的路径得出具有说服力的结论关键点三：关键在于掌握多少基础知识和规则。如果作为基础的知识和规则存在错误,就会得出错误的结论。关键点四：从“全体”到“个别”的推论法，得出的结论毋庸置疑，也在意料之中。归纳法案例解析：365管理手册|为管理赋能想出全新创意发散思维评估创意拓展“创意和想象力”的框架01利弊均衡表02支付矩阵03决策矩阵01书面头脑风暴法02KJ法01SCAMPER法02曼陀罗思考法027、书面头脑风暴法逻辑思考基础：用接力的方式想出108个创意使用书面头脑风暴法，让参与者轮流填写创意表格，可以在短时间内提出大量创意。如果有六名参加者的话，就可以在30分钟之内提出108个创意。填写人序号第一个创意A第二个创意B第三个创意C1第1个人的A创意第1个人的B创意第1个人的C创意2第2个人的A创意第2个人的B创意第2个人的C创意3第3个人的A创意第3个人的B创意第3个人的C创意4第4个人的A创意第4个人的B创意第4个人的C创意5第5个人的A创意第5个人的B创意第5个人的C创意6第6个人的A创意第6个人的B创意第6个人的C创意1、明确创意的主题在表格的最上方写明创意的主题2、逐一填写创意六名参加者将与主题相关的创意填写在表格中3、每个人依次填写创意五分钟之后,每个人将自己的表格递给左边的人，然后继续填写创意4、用创意将表格填满五分钟后重复上述步骤,直到表格被创意填满。30分钟能够获得108个创意(18个创意/人×6人)书面头脑风暴法：用接力的方式想出创意具体方法步骤：365管理手册|为管理赋能书面头脑风暴法：用接力的方式想出创意填写人序号第一个创意A第二个创意B第三个创意C1设定行动目标提高销售技能重视销售流程2找出60个销售目标举办内部学习会增加与顾客接触的次数3确定销售活动规则制作销售手册增加与顾客面对面意外的接触4以周为单位制定行动计划根据顾客类型制作不同的文件分析潜在客户需求5对销售活动的实施状况进行管理进行角色扮演给顾客评级6突破瓶颈共享成功经验完善售后服务体系自由发挥创意不必过于严谨，自由发挥，畅所欲言严禁批判不要批判别人的创意，不要急于得出结论欢迎补充参考其他人的创意进行联想和补充遵守四项原则重量不重质从尽可能多的视角提出创意，不必追求创意的准确度将创意写在纸上，保证每个人都有机会提出自己的创意，参考他人创意，还能增加灵感，使自己想出平时想不到的创意。这就是书面头脑风暴的优点。举个栗子：如何提升销售体系365管理手册|为管理赋能8、KJ法逻辑思考基础：将复杂信息整合，产生全新创意KJ法是全面质量管理的新七种工具之一。将处于混乱状态中的语言文字资料，利用其内在相互关系加以归纳整理，然后找出解决问题新途径的方法。在讨论问题时，充分吸取参加者的经验、知识和想法等，并用文字或语言加以归类整理，以便采取协同行动求得问题的解决。KJ法：将复杂信息整合，产生全新创意写出创意和课题明确主题之后,将创意和课题逐一写在卡片(便签)上设置小分组写完卡片之后，将内容相近的卡片归为一组,将它们的共同特征写在分组的封面上。设置中分组将内容相近的分组再次归为一组，将它们的共同特征写在分组的封面上。设置大分组并明确相关性将关系相近的分组放在一起,用线条将其框起来,并用箭头表示卡片和分组之间的相关性。1234使用说明365管理手册|为管理赋能KJ法：具体工作步骤123456明确讨论主题目标清晰此次面临的问题是什么？清楚自己或团队做这件事情的目的和意义是什么？组织团队找出问题关键将相关人员组织起来，找出问题关键，并决定是否继续投入，并探讨如何确保成果。开展头脑风暴汇总问题一起进行头脑风暴，群献群策结束后，轮流上台发表观点意见，并将贴纸贴在题板上。分类整理归纳排出顺序将问题分成几个大类，根据重要程度或其它层级，分清主次顺序。构思解决方案跟进结果负责人带头提出建议方案，并形成决策。根据执行计划，检讨成果与进度，并适当调整。标准化流程形成标准经验复制推广将经验变成标准化流程，形成可复制推广的经验，为未来类似工作提供参考，提高工作效率。365管理手册|为管理赋能第一步：准备：主持人和与会者4～7人。准备好黑板、粉笔、卡片、大张白纸、文具。第二步：头脑风暴法会议：主持人请与会者提出30－50条设想，将设想依次写到黑板上。第三步：制做卡片：主持人同与会者商量，将提出的设想概括2－3行的短句，写到卡片上。每人写一套。这些卡片称为“基础卡片”。第四步：分成小组：让与会者按自己的思路各自进行卡片分组，把内容在某点上相同的卡片归在一起，并加一个适当的标题，用绿色笔写在一张卡片上，称为“小组标题卡”。不能归类的卡片，每张自成一组。第五步：并成中组：将每个人所写的小组标题卡和自成一组的卡片都放在一起。经与会者共同讨论，将内容相似的小组卡片归在一起，再给一个适当标题，用黄色笔写在一张卡片上，称为“中组标题卡”。不能归类的自成一组。第六步：归成大组：经讨论再把中组标题卡和自成一组的卡片中内容相似的归纳成大组，加一个适当的标题，用红色笔写在一张卡片上，称为“大组标题卡”。第七步：编排卡片：将所有分门别类的卡片，以其隶属关系，按适当的空间位置贴到事先准备好的大纸上，并用线条把彼此有联系的连结起来。如编排后发现不了有何联系，可以重新分组和排列，直到找到联系。第八步：确定方案：将卡片分类后，就能分别地暗示出解决问题的方案或显示出最佳设想。经会上讨论或会后专家确定方案或最佳设想。KJ法：八大实施步骤365管理手册|为管理赋能9、

SCAMPER法逻辑思考基础：通过七个问题对创意进行多元化展开全新的创意不会自己出现，使用SCAMPER法通过七个问题对创意进行多元化展开，从现有的创意中找到全新的创意SCAMPER法：通过七个问题对创意进行多元化展开现有的创意Substitute(替代)Combine(合并)Adapt(调适)Modify/Magnify(修改/扩大)Puttoanotheruses(改变用途)Eliminate(去除)Rearrange/Reverse(重组/反转)全新的创意明确作为核心的创意确定利用SCAMPER法展开的创意和主题通过七个问题对创意进行深入挖掘与思考基于SCAMPER法的七个问题将创意具体化，不必回答全部七个问题找出值得关注的创意从新发现的创意之中找出能够利用的创意并对其整理和评估使用说明365管理手册|为管理赋能SCAMPER法：通过七个问题对创意进行多元化展开手机的指纹识别由按键识别改为无实体按键，提高了手机耐用性和便捷性。Substitute(替代)Combine(合并)改变原有某个部分来创新是否有替代品？是否有其他制作方法？是否可以用其他材料？整合、搭配，通过产品的组合来创新是否能和其他产品组合起来？是否能将不同的商品混合在一起？智能手机集合了MP3、传统电话、相机的功能，极大方便了人们生活所需。Modify/Magnify(修改/扩大)优化，对原有产品的更新升级迭代是否能增加一些东西？是否能改变颜色和设计？是否能改变大小、重量、厚度、长度？新能源汽车改变了传统燃油车的动力供给方式，节能环保。原理举例原理举例原理举例喜茶创新的将中国传统茶叶与潮流的饮品相结合，制作出年轻人喜欢的新茶饮。Adapt(调适)是指给—款产品增加某个功能或属性是否能用在其他方面？是否有相似的东西？是否有其他启发？原理举例365管理手册|为管理赋能SCAMPER法：通过七个问题对创意进行多元化展开一些植物不光可以用来做观赏装饰，还可以用来做成美食。Puttoanotheruses(改变用途)Eliminate(去除)改变用途，将原事物应用于其他地方，创造出新的用法。是否有其他使用方法？是否有改善和改良的方法？是否能够在其他市场使用？就是我们常说的“少就是多”，学会做减法的思维。是否能够省略？是否能够减少？是否能够更小、更轻、更低、更短、更薄？随着人们对健康生活的更高追求，少糖饮品和食物开始兴起，很多畅销饮料都在宣传低糖，甚至是“0糖”，让消费者认识到健康比口感更重要。牛仔裤被做成旧的感觉，打几个洞，反而更受年轻人的喜爱。Rearrange/Reverse(重组/反转)通过反常规的方式突出产品的特点。上下、左右、前后是否可以互换？功能是否可以颠倒。原理举例原理举例原理举例365管理手册|为管理赋能10、曼陀罗思考法逻辑思考基础：利用九宫格产生大量创意使用曼陀罗思考法，在最中央的位置写下主题和目标，然后在九宫格里填满与之相关的创意，最后将81个格子填满，以此对创意进行整理，并加深思考。曼陀罗思考法：利用九宫格产生大量创意中间方格为主题，其余8个方格为联想项目(文字、图画或照片)。ABCDEFGHCGEABHDF主题根据每个九宫格中心的关键词继续进行联想，将所有的格子填满。一、确定主题：将主题和目标写在中央的格子二、写出八个关键词：根据主题，将联想的八个关键词写在八个格子之中三、将关键词放在周围八个九宫格的中心四、将所有格子填满根据每个九宫格中心的关键词进行联想，将所有格子填满。如何使用365管理手册|为管理赋能曼陀罗思考法：实际案例解析在九格最中央填上运营，然后在周围填上要运营的几个维度∶用户、APP、活动、数据、渠道、内容、产品、新媒体。接着，以此图为基础，将此八维度内容分别挑出放入另外八个曼陀罗的中央二次分解短视频运营APP用户活动产品内容新媒体数据渠道运营APP用户活动产品内容新媒体数据渠道数据渠道产品活动内容新媒体用户互动活动目标用户用户价值用户心里行为约束用户习惯用户分级流失留存收集收入筛选转化流量用户传播性趣味性定位热点主题情感风格排版搭配功能入口用户调查跳转迭代周期起名渠道维护反馈标题排版粉丝互动渠道内容统计换品用户属性跟踪监控品牌渠道数据效果kpiROI互动策略转化文案成本测试逻辑APP聊天评榜首发版本渠道应用市场奖项换量关键一：只需要根据直觉填满即可关键二：如果有想不出来的可以先空着关键三：实在想不出来创意的更换一下主题关键四：全部完成后对内容进行整理应用关键365管理手册|为管理赋能11、利弊均衡表逻辑思考基础：对创意的正面因素和负面因素进行整理为了对繁杂的信息进行取舍，可以使用利弊均衡表将信息的正面因素和负面因素全部列举出来进行综合判断。这是十分常用的解决问题和决策的方法。利弊均衡表：对创意的正面因素和负面因素进行整理正面的意见1正面的意见2正面的意见3正面的意见4正面的意见5正面的意见6负面的意见1负面的意见2负面的意见3负面的意见4负面的意见5负面的意见6234创意（主题）11、确定想要分析的创意在通过“头脑风暴”等方法获得的创意之中,选出想要分析的创意。2、将该创意的正面和负面意见都提出来尽可能多地将正面意见和负面意见逐条列举出来。3、确认是否有遗漏列举完毕之后检查是否存在遗漏。4、对正面意见和负面意见进行对比将表格上的正面意见和负面意见进行对比，判断哪一方占有优势，然后做出决定。利（赞成）弊（反对）365管理手册|为管理赋能利弊均衡表：对创意的正面因素和负面因素进行整理正面的意见1正面的意见2正面的意见3正面的意见4正面的意见5正面的意见6负面的意见1负面的意见2负面的意见3负面的意见4负面的意见5负面的意见6案例解析：委托外部机构进行员工培训减轻人事部门负担

保证讲师的专业程度能够客观把握培训成果能够获得外部的信息能够培养出思维更加灵活的员工通过与其他企业进行对比了解自身特点与内部培训相比成本更高难以在运营层面上进行调整培训内容与企业状况可能有出入无法积累培训经验难以共享企业理念和经营方针不同培训机构在培训方法和效果上存在极大差异利（赞成）分数351233弊（反对）分数413311每个意见按照重要程度从1～5分进行打分365管理手册|为管理赋能12、支付矩阵逻辑思考基础：以可行性和效果为轴决定优先顺序将多个创意放在由两个评估指标组成的支付矩阵之中，通过位置关系进行比较和分析，选出实现难度最低、效果最佳的创意。支付矩阵：以可行性和效果为轴决定优先顺序效果可行性效果：好可行性：低将创意全都写出来自由发挥，将想到的创意都写出来。在这个阶段不需要对创意进行评估。将创意放进支付矩阵之中将想到的创意放进以“可行性”和“效果”为评估指标的矩阵之中。为了保证判断准确，可以将评估指标替换为“成本”“创新性”“发展潜力”等分别进行思考。选择创意从矩阵中选择最佳创意，一般来说应该选择效果最好、可行性最高的创意。123效果：好可行性：高效果：差可行性：低效果：差可行性：高好差低高如何使用365管理手册|为管理赋能支付矩阵：以可行性和效果为轴决定优先顺序提高商场销售额的创意示例好差高可行性开发新商品将销售产品种类增加60%培加商家数量改变内部装修宣传单推广利用官网和官方渠道营销在娱乐餐饮网站上做广告限期优惠促销利用社交媒体发送广告发送折扣券建立会员制度设定引流套餐重点③效果好但可行性低的创意需要投入大量的精力去做，而要思考如何提高可行性。重点④执行效果差并且可行性低的创意会事倍功半,可以考虑放弃执行，或者思考如何提高效果和可行性。重点①一般来说,应该优先选择位于可行性高和效果好的象限中的创意。重点②效果差但可行性高的象限之中的创意是第二优先考虑的[对象。将这部分的创意完成之后，可以将精力放在效果!好但可行性低的创意上。效果低365管理手册|为管理赋能13、决策矩阵逻辑思考基础：利用多个评估指标对创意进行多元化判断使用决策矩阵，首先设定多个评估指标，然后根据评估指标给创意评分，这样可以从多个角度对创意进行评估和选择。决策矩阵：利用多个评估指标对创意进行多元化判断权重创意1创意2创意3创意4创意5275104214287325761033842323106724合计8256675031市场规模差异化可行性发展潜力收益性在第一列写出创意,在第一行写出评估指标以“市场规模”“差异化”“可行性”等评估指标对各个创意(或者计划)进行评估。决定权重在每个评估项目上写明表示重要度的权重。以上图为例,权重从“1”到“3”。评分给每个创意打分,可以将满分设定为10分。选择合计分数最高的创意将每个选项的打分与权重相乘，然后相加。一般来说，应该选择右侧合计分数最高的创意。1234使用决策矩阵，首先设定多个评估指标，根据评估指标给创意评分，从多个角度对创意进行评估和选择。365管理手册|为管理赋能决策矩阵：利用多个评估指标对创意进行多元化判断权重创业公司互联网传统行业9132723293226123合计557566工资待遇工作强度发展潜力交通方便通过决策分析可以看到，如果没有其他考虑的话，互联网行业的岗位是比较适合您的选择。举个例子：当你想换一个工作的时候，你面试了几个企业，都对1、当需要致力解决一个问题或者只有一个改进机会时。2、当只能实施一种改进方法时。3、当只能开发一种新产品时。适用场合你有录用意向，但这几个企业所属类型不同，选择起来比较纠结，这个时候可以用这种方法来帮助决策。365管理手册|为管理赋能找出真正的原因改变看问题的角度选择最优的解决方案发现“解决问题”的最短路径01空-雨-伞02重要/紧急矩阵03假设思考01逻辑树02流程图03差距分析01议题树02ABC理论0314、逻辑树逻辑思考基础：将问题树状分解，找出真正的原因使用逻辑树，可以将需要解决的问题树状分解，找出问题最本质的原因，然后思考应该采取什么解决方法。逻辑树：将问题树状分解，找出真正的原因需要解决的问题原因1原因2原因3原因1-1原因1-2原因1-3原因1-1原因1-2原因1-3原因1-1原因1-2原因1-3第一层级第二层级第三层级1、在第一层级写出需要解决的问题将想要解决的问题放在逻辑树的第一层级。2、在第二层级写出主要原因在第二层级列举出导致问题的原因。值得注意的是，在这个层级上只需要对原因大致分类即可。3、在第三层级将主要原因进一步细分在第三层级将主要原因进一步细分。在原因全部列举完毕之后，检查上下层级之间是否存在矛盾关系,是否存在重复、遗漏。如何使用365管理手册|为管理赋能逻辑树：将问题树状分解，找出真正的原因为什么新品手机卖不动？产品本身问题销售人员问题销售渠道问题价格高，没有竞争力功能不够丰富设计不够吸引人对产品知识掌握不熟练主动推荐意识不强销售技能不足渠道单一，开拓不足线上渠道发力不够渠道激励不足第一层级第二层级第三层级通过将问题层层分解，就能够有逻辑且高效地找出解决问题的创意，并且能够从整体的角度进行分析与思考。365管理手册|为管理赋能15、流程图逻辑思考基础：通过将业务流程“可视化”来突破瓶颈为了找出影响业务效率的瓶颈，需要将全部的业务流程都整理出来，制作流程图，使其“可视化”。通过突破瓶颈，就可以提高生产效率。流程图：通过将业务流程“可视化”来突破瓶颈销售部工厂门店顾客突破瓶颈销售部工厂门店顾客提高生产效率利用流程图将业务流程画出来在全部流程中，找出无用功和低效率的作业，将这些影响生产效率提高的环节做为要突破的瓶颈。思考突破瓶颈的方法并执行1、将业务流程“可视化”2、找出瓶颈3、突破瓶颈365管理手册|为管理赋能流程图：通过将业务流程“可视化”来突破瓶颈在店铺下单收货制作订单向销售部发送订单最终检查与交货接收成品发送成品生产制作生产合同向工厂发送订单确认库存工厂销售部店铺顾客是否可以忽略此步骤是否可以忽略此步骤库存是否过多生产经常出现延时通过将每个流程都“可视化”，就能发现影响效率提高的瓶颈。只要突破瓶颈就能提高整体效率。例如：想要缩短从接到订单到发货之间的时间，在这些环节中是否存在多余的流程呢？365管理手册|为管理赋能16、差距分析逻辑思考基础：发现存在于理想状态与目前状态之间的问题差距分析是通过认清目前的现状，对存在的问题进行客观的分析，找到与理想目标之间的差距，思考解决问题的方法。差距分析：发现存在于理想状态与目前状态之间的问题目前状态如何？目前状态理想状态理想状态是什么？应该采取什么样的行动分析差距为什么会存在差距？1、把握理想状态思考未来的发展状况，将理想状态逐条列举出来。2、认知目前状态将目前状态客观地列举出来。3、分析差距对理想状态和目前状态进行比较，分析两者之间存在的差距，思考存在差距的原因。4、思考具体的行动思考为了消除差距应该采取的解决办法和具体行动。需解决的问题现在未来365管理手册|为管理赋能差距分析：发现存在于理想状态与目前状态之间的问题销量达到100万台销量为80万台销量差20万台提高销售激励搭配套餐促销体重160斤体重190斤需减掉30斤坚持规律运动减少饮食摄入员工主动承担工作员工等待命令，不会主动工作部门没有氛围、目标，缺乏激励奖惩设置激励制度明确个人目标理想状态当前状态差距（问题）具体行动理想状态当前状态差距（问题）具体行动1、第一个重点：通过准确把握目前状态并明确目标,找出两者之间的差距〔问题)。2、第二个重点：为了有效地解决问题,可以利用“何时”“何地”“何人”“何事”这四个提问对问题进行分析。3、第三个重点：在思考具体的方法时，可以使用议题树和5W1H等框架来帮助思考。利用差距分析使问题和任务“可视化”365管理手册|为管理赋能17、议题树逻辑思考基础：以假设为根据进行思考，找出快速解决问题的方法议题树将课题（议题）进行树状分解并加以验证，从而找出解决问题的方法。使用议题树的关键在于利用MECE原则，不遗漏、不重复地进行分析。议题树：以假设为根据进行思考，找出快速解决问题的方法1、确定需要解决的任务或议题确定现在最重要的课题(议题),比如“××是否可能成功”“是否应该××”。2、分解议题为了对议题进行验证,将要素以提问的形式分解3、对要素正确与否进行分析和验证分析分解的要素是否正确,用“是”或“否”进行验证。如何使用4、执行假设如果全部为“是”则执行这个假设。问题建议1问题建议1建议1是否是否365管理手册|为管理赋能议题树：以假设为根据进行思考，找出快速解决问题的方法新产品是否有竞争力?是否有研发技术提高效率是否有研发资金开发新产品寻求外部投资整改目前的产品线是否是是否否实际案例分析：分析新产品在市场上是否有竞争力？365管理手册|为管理赋能18、ABC理论逻辑思考基础：通过改变“信念”来改变结果合理运用ABC理论，审视自己的信念是否正确，通过合理思考来发现解决问题的突破口。ABC理论：通过改变“信念”来改变结果Activatingevent事件发生的事情Consequence结果作为结果表现出来的情绪、行动等Belief信念思考方法、自己的习惯与价值观理解问题的结构思考自己现在烦恼的事件(Activatingevent)和结果(Consequence)之间的联系，理解问题的结构。审视信念是否正确问题并非来自事件，而是来自信念(Belief)。检查自己的信念是否正确,是否存在偏执的想法。通过合理思考解决问题通过正确的信念进行合理思考，在减轻烦恼的同时将其变为自己能够解决的问题。如何使用ABC理论（又称情绪ABC理论）是由美国心理学家埃利斯创建的理论。该理论认为激发事件A（activatingevent的第一个英文字母）只是引发情绪和行为后果C（consequence的第一个英文字母）的间接原因，而引起C的直接原因则是个体对激发事件A的认知和评价而产生的信念B（belief的第一个英文字母）365管理手册|为管理赋能ABC理论：通过改变“信念”来改变结果因为严重的工作失误而被上司训斥了ActivatingeventA-事件Belief信念Consequence结果不合理的信念必须……绝对…—定.....为了不给大家添麻烦绝对不能失败或许……能够……希望……负面的结果再也没有脸面见同事了我只能引咎辞职合理的信念努力尝试之后仍然失败这也是没办法的事正面的结果我了解失败的原因，吸取经验,下次继续努力。365管理手册|为管理赋能有一个年轻人失恋了，一直摆脱不了事实的打击，情绪低落，已经影响到了他的正常生活，他没办法专心工作，因为无法集中精力，头脑中想到的就是前女友的薄情寡义。他认为自己在感情上付出了，却没有收到回报，自己很傻很不幸。于是，他找到了心理医生。心理医生告诉他，其实他的处境并没有那么糟，只是他把自己想象得太糟糕了。在给他做了放松训练，减少了他的紧张情绪之后，心理医生给他举了个例子。"假如有一天，你到公园的长凳上休息，把你最心爱的一本书放在长凳上，这时候走来一个人，径直走过来，坐在椅子上，把你的书压坏了。这时，你会怎想？"我一定很气愤，他怎么可以这样随便损坏别人的东西呢！太没有礼貌了！"年轻人说。"那我就告诉你，他是个盲人，你又会怎么想呢？"心理医生接着耐心地继续问。"哦--原来是个盲人。他肯定不知道长凳上放有东西！"年轻人摸摸头，想了一下，接着说，"谢天谢地，好在只是放了一本书，要是油漆、或是什么尖锐的东西，他就惨了！""那你还会对他愤怒吗？"心理医生问。"当然不会，他是不小心才压坏的嘛，盲人也很不容易的。我甚至有些同情他了。"心理医生会心一笑："同样的一件事情--他压坏了你的书，但是前后你的情绪反应却截然不同。你知道是为什么吗？""可能是因为我对事情的看法不同吧！"对事情不同的看法，能引起自身不同的情绪。很显然，让我们难过和痛苦的，不是事件本身，而是对事情的不正确的解释和评价。这就是心理学上的情绪ABC理论的观点。情绪ABC理论的创始者埃利斯认为：正是由于我们常有的一些不合理的信念，才使我们产生情绪困扰，如果这些不合理的信念日积月累，还会引起情绪障碍。ABC理论：通过改变“信念”来改变结果小丽刚大学毕业，大学时学的是中文，后来，进入了一家广告公司，拥有优越的工作环境和丰厚的待遇。按说，小丽应该过得不错，不会有跳槽的念头。一天，小丽为老总写一个活动的演讲稿，怎么也不能让老总满意。小丽硬着头皮改了七八次，可总被老总批得体无完肤，还说她完全不是搞文字的料。委屈的小丽不停地哭，想到了要跳槽。她认定是老总有意为难她。自己怎么碰到这么个挑剔的老板呢？真是命苦啊！一连几天，小丽都陷入这种痛苦又无法摆脱的情绪中不能自拔，当然，老总的发言稿也没再让她写，而是让比她早一年到公司，跟她毕业于同一所学校的师姐代劳了。对此，小丽很不高兴。一方面觉得老板针对了她，另一方面又觉得师姐代劳她的工作伤了她的自尊。我劝她说，工作上的困难，谁都遇到过。遇到了困难谁都不会高兴，关键是你自己怎么看待这个困难。没有一个老板会无缘无故地处处为难一个员工，他大不了可以开除你。这对你倒是一个磨炼的好机会，我们生活中的很多本领都是在特定的情况下逼迫学到的。你不妨这样想想，并虚心一点跟你的师姐好好学习一下。她听从了我的意见。几天后，师姐和她共同完成了演讲稿，老板很满意，并拍着她的肩膀说："小丽，你还是有潜力的，工作的时候要勤于把它们挖出来呀！"听了老板这样的肯定，她顿时又觉得老板是个和蔼的老头了。这个女孩的认知改变了，情绪改变了，结果也改变了。案例一案例二365管理手册|为管理赋能19、空—雨—伞逻辑思考基础：选择最优的解决方案贯彻空—雨—伞—空（事实）→雨（解释）→伞（行动）—的思考方法，强化解决问题的能力。利用“事实-解释-行动”三个步骤对问题进行分析空—雨—伞：利用“事实-解释-行动”三个步骤对问题进行分析天空乌云密布即将要下雨出门时带雨伞现状如何?这个现状意味着什么?根据解释采取什么行动?空雨伞把握问题和课题的现状把握事实，了解现状如何对现状进行验证状对现状意味着什么进行验证决定采取什么行动根据事实和解释，思考应该采取什么行动365管理手册|为管理赋能空—雨—伞：利用“事实-解释-行动”三个步骤对问题进行分析空（事实）市场上，含糖饮料销量下降明显，产品滞销大量顾客开始选择低糖，甚至“0”糖健康饮料，开始更加注意配料表，而不是单纯追求口感，说明顾客健康意识增强。本企业也积极适应市场需求，推出低糖健康饮料，并进行线上营销宣传和线下顾客品尝体验。空（事实）雨（解释）伞（行动）365管理手册|为管理赋能20、时间管理四象限逻辑思考基础：将任务分为四种类型决定优先顺序利用以重要度和紧急度为轴的矩阵将任务分为四类通过区分任务的优先度来有效地对时间进行管理。时间管理四象限：将任务分为四种类型决定优先顺序第二象限第四象限第三象限第一象限紧急重要不紧急不重要紧急重要的事情重要不紧急的事情紧急不重要的事情不重要不紧急的事情写出工作任务内容将平时需要完成的工作任务内容都详细写出来。内容分类放入矩阵中将上述任务都放在以紧急度和重要度为轴的矩阵之中，将任务的优先度可视化。根据对应象限决定优先度对矩阵进行整理，确认哪些任务优先度高、哪些任务优先度低，根据四个象限对所有任务进行时间管理。如何使用365管理手册|为管理赋能第二象限目标/计划各种沟通（角色）培训工作/培养下属知识管理/技能提升防患未然（锻炼、防火）第四象限等待/闲聊/闲逛/看热闹无谓的会议/应酬嗜好沉迷（游戏）新闻/微博第三象限任何非预约事项干扰电话/QQ/微信下属请示与报告别人求帮忙第一象限燃眉之急的问题/任务临时部门会议公关舆论问题危机（看病、救火）定出时间待会做淡定从容立即去做压力山大打发时间时做浪费生命授权或另约时间忙且盲目紧急重要不紧急不重要（重要紧急）（重要不紧急）（紧急不重要）（不重要不紧急）时间管理四象限：将任务分为四种类型决定优先顺序365管理手册|为管理赋能21、假设思考逻辑思考基础：准确度较高的假设能够更快地解决问题在经营活动之中，与“完美但花费大量时间”相比，“建立假设进行验证并快速循环”更加重要。通过假设思考能够更快地发现问题的本质并把握事物的整体情况。假设思考：准确度较高的假设能够更快地解决问题针对问题建立假设收集证据通过分析验证假设是否准确把握问题（目的）4、验证假设1、把握问题2、建立假设3、收集数据根据收集到的数据对假设进行验证，如果发现假设错误就对其进行调整并再次进行验证。通过重复此过程来提高假设的准确度并最终得出结论。思考当前的工作是为了解决什么任务，时刻保持敏锐的嗅觉来收集信息。根据收集到的信息，建立能够解决问题的假设，不必保证这个假设完全准确。以建立的假设为基础，思考“收集什么数据能够对其进行验证”并收集相应的数据。365管理手册|为管理赋能假设思考：准确度较高的假设能够更快地解决问题配合目的，在有限时间内，进行观察，收集必要的信息第一步以有限的资料为根据，提出假设第二步实际实行假设第三步验证假设第四步确立假说或修正假说第五步最近传统含糖饮料销量下滑，急需找出原因，对比其他竞品，发现对方在大力推广新的低糖健康饮料，在其销售份额中，新型产品占比较大。假设是因为消费者饮食理念发生变化，对饮料低糖要求更高，若公司开发新的低糖健康饮料品类，将会实现新的增长。开发新的低糖健康饮料品类，与传统含糖饮料一起摆放。新型低糖健康饮料大受欢迎，占销售份额80%，整体销量大涨销量无明显变化假设正确修正假设案例分析：探索传统饮料市场销量下滑原因365管理手册|为管理赋能分析市场制定销售战略创造新顾客制定市场营销战略01AIDMA模型02消费者旅途01PEST分析02五力分析033C分析01STP分析02市场营销组合03用户画像分析04产品生命周期04构筑品牌价值01核心竞争力分析02品牌资产22、PEST分析逻辑思考基础：对宏观环境进行分析，制定中长期战略使用PEST分析，可以分析政治、经济、社会、技术四个外部环境因素对企业造成怎样的影响。企业在开发产品和制订战略时需要用到这个框架。PEST分析：对宏观环境进行分析，制定中长期战略Politics政治Economy经济Society社会Technology技术PEST模型政府政策纳税收政策外贸政策环境保护政策等通货膨胀率汇率、利率储蓄与贷款货币与财政政策等新技术发明与发展技术更新速度·专利情况等人均收入水平生活与消费习惯价值观念等按照PEST的顺序写出宏观环境从政治、经济、社会和技术四个角度出发，写出可能对企业和其所处行业造成影响的宏观环境要素。不要过于关注现状，而是应该关注中长期(3～5年)的变化。检查是否有遗漏将要素都写出来之后,检查是否存在遗漏,然后找出对企业有重大影响的内容，并将其应用在研发产品和制订战略上。如何使用365管理手册|为管理赋能PEST分析：对宏观环境进行分析，制定中长期战略政府的政策是在未来十年内将传统燃油汽车保有量减少到XXX以下。每购买一辆新能源电动汽车可获得XXXX元的政府补贴。电动汽车免排放税大力支持企业创新发展新型电池。Politics政治Economy经济Society社会Technology技术汇率波动幅度较大。能源和原材料成本裱花较大。世界经济发展前景不明确。年轻人逐渐变为汽车市场的消费主力军年轻人对新能源车的接受度较高倡导环保，节能减排，人们的生活理念更加环保简洁。更长续航的新能源电池不断获得突破充电桩的安置得到普及汽车驱动方式的变化获得更多新体验365管理手册|为管理赋能23、波特五力分析逻辑思考基础：将行业的竞争力量与威胁“可视化”五力分析是针对现有竞争者的竞争能力、供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入市场的能力、替代品的替代能力这五种竞争力量进行分析，制订企业的战略的框架。波特五力分析：将行业的竞争力量与威胁“可视化”波特五力分析供应商讨价还价的能力购买者讨价还价的能力潜在竞争者进入的能力替代品的替代能力行业内竞争者现在的竞争能力供应商讨价还价的能力供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。购买者讨价还价的能力购买者主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量来影响行业中现有企业的盈利能力。潜在竞争者进入的能力新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时会导致与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终使行业中现有企业盈利水平降低。行业内竞争者现在的竞争能力进入障碍低，退出障碍高，竞争对手多，市场趋于成熟。竞争常常表现在价格、广告、产品介绍，服务等方面)。替代品的替代能力替代品价格越低、质量越好、功能越丰富，用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。365管理手册|为管理赋能波特五力分析：将行业的竞争力量与威胁“可视化”五力模型面临问题详细分析供应商议价能力作为“买方”的谈判能力大的供应商中小供应商面对大的供应商，你只是他的众多客户中的一员，谈判能力低(拿到原料的价格成本高，利润就低）。面对中小供应商，你可能是他的大客户，所以谈判能力高(拿到原料的价格低，利润就高)购买者议价能力作为“卖方”的谈判能力持续稳定大客户忠诚度高的个人无规律散客面对持续稳定的大客户，大客户有比较高的谈判能力，会给予他更多优惠折扣来稳定客户(达到薄利多销的效果)。面对忠诚度高的个人，双方都有一定的谈判能力，通过会员等级/拉新/裂变的方式给予一些优惠“无规律散客，其谈判能力差，但是可以以“会员”的形式发展成忠实客户潜在竞争者威胁潜在新进对手旁边要新开一家大型商场思考：行业进入门槛低，壁垒不高，此类门店的数量势必会增多，想盈利会变得越来越困难(可从怎么快速获客及建立忠实客户上思考)行业竞争能力本商场内直接竞争对手：所有的奶茶店甜品、咖啡店果饮、冰激凌店产品种类越来越多价格越来越低，服务更好广告促销活动也变多(此时说明了奶茶行业竞争压力大，市场趋于饱和，思考怎么破局)替代品的威胁替代性产品自制饮品传统茶饮各类方便茶包他们选择替代品的原因是什么?(是它们价格更便宜，使用更方便，还是成分更健康?根据这些疑问找到更适合公司发展的路径)。案例：在XX商场的一家知名奶茶店的竞争力分析五力模型面临问题详细分析供应商议价能力作为“个人”的谈判能力学历、专业、知识、技能人脉、资源、性格、潜力是否为稀缺人才本科学历、市场营销专业、1年工作经验，无人脉无资源，非稀缺人才。所以个人谈判能力低(拿到的工资也只是市场水平)。购买者议价能力作为“公司”的谈判能力公司地位、职场发展路径工资福利市场竞争力同等学历&资历面试人员的数量公司平台好，有比较好的培养发展体系，福利待遇在行业中属于上等，岗位同能力投递人数多，所以公司谈判能力高(大量的候选人，公司可以随意挑选更为优质的人才)。潜在竞争者威胁还有哪些能力是你在这个岗位还不具备的培养成本怎么样懂业务、懂战略、懂发展培养成本高(此专业进人门槛低，只有提高自己的综合能力才不易被其他潜在竞争者所威胁)。行业竞争能力你从事的专业大环境如何该岗位在市场上的竞争力如何竞争：市场营销基础岗位工资低，工作内容繁杂，一兼多职的情况比较普遍，市场上竞争激烈。岗位：这个岗位也不只是传统上独立部门独立模块，需要深入了解支持公司从战略到执行的各方面的营销工作。替代品的威胁被其他岗位或专业替代的可能性被其他有同等能力的求职者替代的可能性被人工智能替代的可能性个别模块会被转行策划替代营销方案执行会被第三方外包替代部分数据分析会被人工智能替代等等案例：XX作为“市场营销专员”在面试过程中的竞争力分析365管理手册|为管理赋能24、3C分析逻辑思考基础：通过分析顾客、竞争对手与企业，找出企业成功的关键因素3C分析是站在顾客、竞争对手、企业三个角度对经营环境及现状进行分析。这是一个非常简单同时也十分常用的框架。3C分析：通过分析顾客、竞争对手与企业，找出企业成功的关键因素Customer顾客Company企业市场增长潜力、市场规模、差异化程度、顾客需求、顾客结构变化等技术实力、品牌形象、销售能力、成本控制能力等Competitor竞争对手进入市场的难度、市场集中度、产品特征、优势与劣势、市场营销战略等3C分析法一、利用3C分析对企业所处的经营环境进行分析从顾客、竞争对手、企业3个角度对经营环境进行分析，并且将分析结果逐条列举出来如何使用二、根据分析结果思考现状和任务以列出来的结果为基础把握现状与任务，寻找企业经营活动的关键成功因素。三、制定战略，并采取行动促成成功只将事实列举出来并加以整理是远远不够的，关键在于以此为基础制订出能够让企业取得成功的战略并采取行动。365管理手册|为管理赋能3C分析：详细案例分析1、以亚洲为中心扩大市场（年增15%）2、采取节能方案3、放缓设备投资4、增加定制项目重点1：从市场的宏观角度和顾客的微观角度进行分析。在思考营销战略时，顾客的视角非常重要市场分析，规模和增长潜力如何?什么是决定购买的关键因素?在市场中取胜的决定性因素是什么？顾客群体是？有什么需求？技术发展路径和法规将如何变化？企业的目标是什么？企业的财务状况和成本结构如何？企业的总部是否拥有掌控全局的能力？企业的研究开发与生产是否存在问题？企业的销售和营销是否存在问题？企业的优势和劣势是什么？1、产品种类丰富2、国内销售体系完善3、技术开发实力国内第一4、海外销售体系有待建设5、线上销售体系开展缓慢顾客企业重点2：定性，定量的对经营活动进行分析。利用价值链分析把握各项活动的特征以及生产的附加值。竞争对手是谁？分析与竞争对手相比的市场占有率（变化情况）竞争对手对行业的看法是什么？竞争对手的优势和劣势的什么？新企业加入竞争的可能性有多大？1、国内市场份额第一（占有率35%）2、在国内市场处于领先地位3、排在第五位和第六位的企业将退出市场4、两家外国企业计划进入国内5、企业之间竞争日益激烈竞争对手重点2：如果无法收集所有的竞争对手，那就收集主要竞争对手，尤其仔细收集优势和成本结构365管理手册|为管理赋能25、STP分析逻辑思考基础：选定目标，高效地开拓市场STP分析是对市场细分、目标市场选择、市场定位三个市场要素进行分析，明确企业所处的位置。STP分析：选定目标，高效地开拓市场STP分析Segmentation市场细分Targeting目标市场选择Positioning市场定位示例年龄、性别地区、气候兴趣爱好购买频率市场细分：按照年龄、地区、兴趣爱好等对市场进行细分，利用MECE原则保证市场细分不重复、不遗漏。市场市场细分示例目标市场选择：根据以下的判断标准示例从细分市场之中筛选出企业有可能在竞争中获胜的细分市场。市场规模竞争状况市场增长潜力可预测性优先顺序经营资源可行性环境因素目标市场市场定位：为了提供满足目标顾客群体需求的产品和服务，利用定位地图思考企业的市场定位。怎样定位才能将企业产品和服务的优势传达给顾客,与竞争对手实现差异化竞争呢?竞争对手A竞争对手B企业365管理手册|为管理赋能STP分析：STP分析在市场营销中的应用分析环境明确市场机会和事业课题SWOT分析市场细分目标市场选择市场定位STP制定战略制定措施市场营销组合（4P）Product产品Price价格Place渠道Promotion促销市场细分与目标市场选择的示例肌肤特点女性20以下21~3031~4041~5050以上目标市场41~50岁干燥肌肤把握宏观环境把握行业环境把握竞争环境把握优势与劣势PEST分析五力分析3C分析价值链分析市场细分普通肌肤油性肌肤干燥肌肤混合肌肤重点：利用这些框架来把握事实并给出解释，从而为如何制订战略指明方向365管理手册|为管理赋能26、4P营销理论逻辑思考基础：从企业与顾客两方面分析制订战略使用方法使用市场营销组合，可以从“产品”“价格”“渠道”“促销”四个角度分析企业的产品和服务对顾客来说是否具有吸引力并制订相应的战略。4P营销理论：从企业与顾客两方面分析制订战略使用方法Product产品开发能够满足目标顾客群体需求的产品Promotion促销通过促销激发目标顾客群体的购买欲望Price价格设定对目标顾客群体来说最合适的价格Place渠道构筑能够将产品送到目标顾客群体手中的最有效的销售网络4P营销4、渠道思考1、产品思考2、价格思考3、促销思考思考销售渠道、销售区域、商品种类、零售业态、销售网点、库存等。思考品质、功能、设计、名称、质量保证、包装等与产品有关的战略，还要对竞争对手的产品进行分析。思考零售价格、批发价格、支付条件、折扣率、支付期限、合同期限等，还要对整个行业和其他企业的情况进行分析。思考宣传活动、广告、上门推销、免费试用等促销活动。365管理手册|为管理赋能4P营销理论：从企业与顾客两方面分析制订战略使用方法企业的角度(4P)顾客的角度(4C)站在顾客角度思考的示例Product产品Price价格Promotion促销customerValue顾客价值CustomerCost顾客负担的费用Communication沟通是否能够提供前所未有的全新价值?是否能够减少顾客的“无用功”?是否能够给顾客带来感动?能否提供更好的解决方案？价格是否合适?能否降低目前必须支付的费用?能否压缩成本?能否进行创新将收费项目改为免费项目？是否能够满足顾客需求?是否能够通过互联网进行技术指导?顾客之间能否交换信息?从企业和顾客两个角度展开思考Place渠道Convenience便利能否缩短时间?能否消除麻烦?能否不用出门在家里就可以完成?能否创新形式，不用排队？365管理手册|为管理赋能27、用户画像分析逻辑思考基础：将“虚构的顾客”设定为目标用户画像分析是指设定一个“虚构的顾客”作为产品和服务的目标顾客，然后开发能够满足该顾