供应链计划该如何调整优化

XXXX电器-供应链优化方案建议书

目录第二部分第一部分第一阶段咨询项目实施方案XXXX产销协调计划优化方案第三部分供应链计划相关咨询案例第四部分实派公司简介家电行业供应链正在发生深刻的变化产品方面变革需求日益个性化、智能化、高端化；整体解决方案化：产品日益两级化发展：爆款化与定制化；生活化新品：空气净化器净水器等；需求方面变化渠道日益平台化：线下、线上、农村渠道；全渠道融合加快，线上线下一体化；节日化需求特征明显，尤其电商造节；渠道创新持续，微商渠道发力；+供应链变革驱动家电行业供应链重构：一体化供应链计划体系：按单响应，以销定产、集中计划、库存统管；商流与物流更加分离：渠道融合及新渠道倒逼商流物流分离；

压货模式难以为继：电商占比提升、零售动力转变、新零售崛起，使得原有压货模式难以为继；先行者：美的T+3模式带来显著绩效，海尔正推进工贸与仓库脱钩；海尔通过人人创客微店计划带来订单明显增长从2016年7月开始，海尔推出“人人创客”计划，计划招至少3万个微信微店店主，在微信开发的微店上，卖海尔的电器商品。微店的优惠政策：一键开店的便利；海尔对微店资格进行认证（品牌背书）；比线下和其他电商平台更有竞争力的海尔产品价格；每笔销售成功，至少按2%的比例提取引流费；海尔希望人人创客计划为海尔商城吸引来巨大流量。实际效果非常好，在2016年下半年，海尔订单出现了非常明显的增长（内部人士介绍）！据年报显示，海尔2016年营收增长69.7%，超过美的31%，格力的20.46%。美的大力推行T+3模式以销定产，以休克疗法去库存，宁愿营收下降也要坚决清理库存，坚决压制工厂出货，坚决向以销定产的T+3模式转型。（——方洪波）美的T+3模式背景：市场瞬息万变，客户对产品的差异化和定制化需求越来越明显；传统的储备订单模式，大规模生产、大规模压货、大规模销售导致库存积压、资金占用大、呆滞风险高、市场反应慢；T+3订单模式定义：自客户订单下单周期开始（T周期），经过生产物料组织周期（T+1周期），成品生产周期（T+2周期），物流发货周期（T+3周期），给予客户订单满足的产销模式。实际订单周期：3天下单，3天备料，3天生产，3天发货；有效订单：（1）系统中有款订单；（2）最低起定量250台；鼓励客户高频次下单，美的不再压货，而是以销定产；家电行业建立集中管控的供应链体系正在成为趋势各个渠道融合的渠道RDCRDCRDCRDCCDC订单发运消费者订单配送配送各个工厂供应商建立“一个计划”供应链管理：对全渠道的需求进行统一管理，集中计划，仓库集中管控，库存集中调度客户高频率下单，不再压货、以销定产！美的已经基本完成变革，海尔正在摸索前进!全国性的物流平台（日日顺安得物流等）国际供应链协会SCOR标准模型XXXX当前供应链整体面临的问题较多：成品库存较大，总仓+区域仓成品库存约有70多天，总体较大；需求满足率有待提升：反映缺货较大(缺货不做单，目前无法用数据衡量)；物料齐套率低：生产不稳定，计划一天最多调整四次；全国仓库布点多：总体55个，销售区域分别控制，站在供应链整体看，仓库太多；公司层产销协调会议效率不高：决策机制不明确，决策科学性待提升；公司希望：缺货少：有效管理需求，减少缺货；库存低：降低库存风险；高效运营：提高生产稳定性，减少急单、减少生产切换和停工待料；XXXX当前产销协调计划总体逻辑产销协调会议每月一次月中调整一次N+5滚动需求计划公司业绩目标财务控制目标总装计划

（月）产能瓶颈（人模具等）物料供应周生产计划日生产计划长周期物料MRP运算短周期物料excel运算计划难锁定，每天变更3-4次我们认为：当前以月计划为主的S&OP不能满足需求，必须优化到滚动多周的S&OP；

S&OP的根本性的优化可以为XXXX带来巨大的业务优化；产销协调有效性待提升月度预测偏差太大！产销会决策有效性待提升！周日计划过程大量调整！建议基于卓越产销协调计划模式，推行“一个计划”ISP计划体系滚动周需求预测客户订单周物料需求计划（中周期）日物料需求计划（短周期）周物料采购计划（中短周期）

日物料采购送货计划短周期

长周期零部件供应中周期零部件供应短周期零部件供应注释：自制零部件视同采购采购计划采购送料采购送料采购送料成品装配成品仓库成品发运生产调度零部件原材料半成品库存控制策略产能平衡MPS/MRP滚动周生产计划滚动日主生产计划采购执行计划及PO库存控制策略一个计划一个计划强调各个环节的执行计划都是由“一个计划”分解而来主生产计划——需求预测配送计划生产计划采购计划供应商备料计划供应商备货计划滚动多周计划/滚动多天整个供应链都听“一个计划”的，能够确保供应链协同。决策性计划执行性计划决策性计划：对品种、数量、时间进行决策；执行性计划：不对品种数量时间进行决策，只是负责达成计划；为避免“一个计划”风险，需要提高计划频率，至少要做到滚动周计划编制频率越快，供应链越优秀；供应链领先企业都是编制滚动多周计划；宝洁、大众、雀巢：滚动52周；麦当劳：滚动60天+门店滚动15分钟；我们给客户的解决方案都是滚动周，并且取得了极大优化效果；编制滚动多周计划，必须要做滚动多周的需求预测，能否实现？库存时间编制滚动多周需求预测，首先要优化预测管理流程提高预测频率至少要实现滚动多周需求预测；周预测的准确率会更低，但是预测的绝对偏差值会减少；预测工作量增加，需要借助系统工具；天下武功，唯快不破！偏差不要紧，快速纠正即是！

减少预测层次，只在总部高频率预测只在总部由计划部门做预测；区域不做预测，专心做销售，但是要按需提供基础数据；这样可以避免牛鞭效应，减少大部分工作量；不考核预测准确率，承担业绩的人不预测考核计划部门预测不准的后果：库存和缺货；考核预测准确率，有很大副作用，使得考核无意义；也不必做销售政策去控制预测准确率；承担业绩的人不做预测，预测与业绩无法分开；只对可预测的做预测只对A类品种需求均衡品种做预测；其余可以备最小库存或者按单生产满足，不需要预测；减少工作量，使得滚动周预测具有可能性；

编制滚动多周需求预测，还必须技术上的模型支持我们已经实现了滚动多周的需求预测，可以实现基于历史数据的滚动多周需求预测；支持十余种销售预测模型；支持多种预测模型中选优（采用综合偏差最小的模型）；支持多周预测，周次可以扩展；支持多种季节因素：年度淡旺季与月内月末高峰并存；预测工具与库存控制模型集成到一个excel文件中；为了应对实际需求不确定性，要在预测结果基础上增加”安全库存”8129141611139假设计算出逻辑安全库存=6，期初库存=0，当期净需求为X0+X=8+6x=146+X=12+6x=126+X=9+6x=9净需求14129141611139有安全库存，预测准确率已经不重要了；只需要增加很少的库存量（周需求量的80%左右），就可以满足实际需求波动；并且增加的安全库存只是逻辑安全库存，是以成套零部件方式备在供应系统中；根据逻辑安全库存值，将市场需求转化为净需求根据每一次需求预测结果，动态计算合理的安全库存水平，并作为一种独立需求，驱动备料！666666660预测结果净需求由于产品存在80-20原则，可以只对A类备成品库存，BC按单响应SKU销量A类A1类A2类B1类B2类B类C1类C2类C类一般是ABC分类，在此基础上进一步细分；针对不同的类别，采取不同的策略；一般对于BC类，要么不备安全库存采用按单生产，要么设置固定的安全库存值；示例针对不同类别采用不同的计划模型，可以大大提高计划水平我们应用此模型，帮助客户2月降低成品库存30%，订单全满足，生产效率还有很大提升。在日生产计划层面，则主要受订单驱动或者库存驱动，不再是预测驱动第一周第二周第三周第四周……本周材料就位A100B300C230滚动周计划滚动日计划一二三四五A100B100B200C130C100A400E300G530一二三四五A100A300E300

G430第一周日计划第二周日计划实际订单成品库存

控制策略生产领料也可以在成品生产环节采用MTO模式，可参考美的T+3的模式订单提交订单评审物料组织订单生产订单发货方案中我们通过滚动周计划确保了物料供应；T+3模式：3日一次提交订单，交期有所延长，但是订单有合并，可以整单满足。XXXX需要结合客户需求特点，在A类批量生产、订单整单满足、订单响应时间三者之间做出权衡。我们实现过W+1的成品MTO运作模式物料供应成品装配生产库存控制+产能平衡MPS/MRP收到滚动52周需求计划编制采购计划下周要货订单W+1

本周生产计划领料单允许实际订单超过上周预测值的50%从响应时间看，W+1模式好于T+3模式。W+1模式，实现了接到实际订单一周后（5工作日）出货！总结，未来端到端计划体系的运作逻辑成品库存

控制策略原材料仓库库存控制策略需求预测主生产计划物料需求计划采购计划

BOMMPS/MRP计划分发给工厂供应商

ERP安全库存SRM产能平衡

实际订单成品库存

控制策略日主生产计划原材料库存成品生产领料发运发运以滚动周计划驱动物料供应；以订单驱动成品生产；卓越产销协调计划模式，需要组织与绩效体系配合确保落地采购生产销售总部分支机构/经销商经销商供应端-供应链总监需求端-销售总监总体销售预测主生产计划客观销售信息生产二级计划采购二级计划配送二级计划配送供应商备货备料计划能力计划配送计划产能计划生产计划每日/小时生产计划长周期采购计划短期采购计划生产线配送计划

物流经理：

准时送达

物流成本生产经理：

准时交付

生产成本

质量采购经理：

准时交付

采购成本

质量预测+计划6个月+长周期计划4-8周中周期计划

1-3天短期计划采集数据计划部门销售

预测计划经理：

缺货率

；

库存周转及呆滞；总产值；销售信息不考核预测准确率结合XXXX实际情况，建议成立供应链管理部门专业化的计划与协调供应商资材部制造部经销商门店销售区域客户订单

需求预测库存控制产能平衡主生产计划采购计划生产计划总仓区域仓资材仓一个计划ISP计划体系专业化的执行供应链管理部供应链管理负责以计划为核心的信息流管理，以实物流转为核心的物流管理。供应链管理部门负责计划指挥，其他各个环节进行专业化执行；供应链管理部对综合指标负责（库存与缺货），其他环节对执行负责（计划达成与执行效率）；未来仍然开产销协调会，但是以更新滚动周预测为结果产销协调会议的核心内容是确定促销及销售政策对需求的影响，即做出销售预测：产销协调内容：产能不足情况下，哪些产品需要优先满足；传统的以月为周期的4次产销协调会议已经不能适应市场需求了；两个关键的改变客户有需求

就要做单订单代表客户需求，与我是否有货没有关系；客户有需求就做单，可以全面管理需求，监控缺货率；优化XXXX供应链的关键一步：有效管理源头

；物流统一资材仓、成品总仓、成品区域仓统一管理；物流业务统一管理；未来更重要的是货品库存也要统一管理（区域与仓库脱钩），目前先做到计划部门对区域库存合理性进行监控；第一阶段产销协调计划优化的业务价值需求满足率提升

提高订单满足率，减少缺货；

总库存周转率提升成品库存周转率提升；原材料库存周转率提升；运营优化提高物料齐套率；减少生产切换和停工待料，提高生产效率；减少采购和生产急单；减少供应商库存呆滞；根据我们的经验：MTS模式，从月计划到周计划，一般会有30%的成品库存降低！为提高整个供应链运作效率，XXXX第二阶段要推进成品网络优化总仓区域仓区域仓金鱼电器网络约30个省仓区域销售机构管理自有供应链网络月25个省仓，区域销售机构管理工厂电商仓电商仓库：在各地有分仓；电商平台统管经销商消费者经销商消费者消费者这种网络的主要问题是：库存各管一摊，保障效率低；网点多，单点量少，运输频率低；需求管理分散，难以进行集中计划；最终业务结果：供应链总体库存大；供应链需求满足率低；响应时间很长（单点量少，送货频率低）；

XXXX理想的网络：线下渠道与仓库脱钩，集中计划，库存统管工厂总仓区域仓区域仓区域仓区域仓计划部门直接管理一体化计划与库存控制；销售区域负责销售管理，但不负责库存，不是一个业务层级。金鱼电器区域销售管理机构经销商经销商经销商经销商经销商经销商区域销售管理机构订单发货订单发货进行全国供应链网络优化，大约10个仓库即可实现订单24小时送达！减少仓库，提高仓库业务量，提高配送频率，可以更快响应市场变化。电商的仓库仍旧独立，视同为经销商。天猫电商苏宁电商其他电商此阶段建议计划科变更到销售系统。供应链网络的优化运营的关键决策步骤全国要多少仓库及布局？根据对客户订单响应时间，计算全国仓库数量及分布，确定每个仓库覆盖区域；各个仓库放什么产品？：对产品分类，根据客户订单满足率要求，确定各个仓库存什么产品；各个仓库品种的库存水平？根据各个仓库覆盖区域内产品需求数据，计算合适的安全库存水平；如何给各个仓库补货？补货日历：对各个仓库建立补货日历，使得总仓的负载均衡化；补货策略：针对每一个仓库建立补货策略（实现业务模型化自动补货）；客户订单的处理逻辑设计?接到客户多行的订单，如何通过网络满足，要形成细节的业务规则，并落实到ERP订单处理里面。供应链网络优化运营基本不涉及滚动多周预测，因此可以与产销协调计划独立优化；网络变更对总仓的物理建设提出要求，且涉及营销，变革难度较大；实派有网络智能订货系统，帮助企业实现网络优化运营在某文具消费品企业，初步运用该模型降低了50%的RDC库存；XXXX可以应用在整个渠道网络，包括经销商的库存控制；CDCRDCRDCRDC经销商仓库经销商仓库经销商仓库产品基础数据渠道基础数据XXXX可以考虑在第二阶段借助渠道网络智能订货系统，推进网络变革！客户订单数据实时库存数据销售历史数据需求预测数据智能补货处理模块安全库存模型补货策略模型瓶颈控制模型最优补货方案针对每一个仓库的优化补货逻辑！第二阶段XXXX供应链网络优化价值支持销售转型和渠道整整合与变革促进销售向新零售转型；支持渠道扁平化；支持多渠道整合；支持新渠道业务；提高经销商健康经营；提升供应链整体效率整个供应链库存周转提升；更快响应市场需求变化；目录第二部分第一部分第一阶段咨询项目实施方案XXXX产销协调计划优化方案第三部分供应链计划相关咨询案例第四部分实派公司简介XXXX供应链计划体系优化需要分步实施建立卓越产销协调计划

（excel基本工具验证）ERP升级+SRM渠道智能网络补货系统含供应链网络的业务优化仓库布局优化仓库扩容

确定XXXX供应链总体优化思路阶段1建立集中的产销协调计划体系在不改变现有成品网络的情况下，建立MTS模式的集中的产销协调计划，响应客户和区域的订单，理顺后端供应链。阶段2营销变革牵引成品网络优化；ERP系统优化；推行渠道网络智能订货系统：结合公司营销变革步骤，进行供应链网络优化，营销区域与仓库脱钩，总部直接对RDC仓库管理和控制；将一阶段后端计划优化方案落实到ERP系统上；第一阶段项目设计

XXXX家用电器有限公司项目范围规划XXXX供应链整体优化思路；设计产销协调计划总体方案；流程与模板设计；产销协调计划体系落地实施；跟踪实施过程，确保效果达成；项目目标XXXX供应链规划及产销协调计划优化项目项目名称项目工作进度设计：总体16周，两大部分12345678910111213141516（时间单位：周）计划体系总体方案计划流程及模型模板设计项目启动

业务调研试点运行现有系统配套简单优化

（XXXX内部完成）过渡阶段方案设计实施宣贯与准备供应链优化总体规划跟踪支持里程碑1：规划及总体方案汇报里程碑2：开始实施各阶段项目工作内容及交付物工作内容项目周期交付成果现状调研启动项目，建立双方联合项目组，搭建项目工作环境；公司主要业务部门访谈；公司领导访谈；公司业务资料收集与阅读；

现状诊断报告撰写与汇报；1-3周诊断报告供应链优化总体规划优化思路1-2次研讨；行业标杆借鉴；方案撰写与汇报；4-8周供应链优化规划报告总体方案阶段方案设计产品销售历史分析及分类方案；销售预测方案；销售预测方案；库存控制方案；产能平衡方案；物料分类及采购策略；流程定义及各流程关键点；计划相关组织与绩效设计；信息化需求明确；价值与风险评估；方案成文与汇报4-8周产销协调计划总体方案计划流程及模板设计

滚动多周计划流程日生产计划编制流程；销售预测工具与模板动态库存工具模板产能平衡方案（若涉及开发由松下负责）现有信息系统配套完善（XXXX方面负责）7-12周流程文件预测工具库存控制工具各阶段项目工作内容及交付物2工作内容项目周期交付成果实施准备及过度方案计划体系过渡方案设计；测试运行方案；实施的数据准备；新方案宣贯（含过渡阶段策略）11-13周过渡阶段实施方案实施宣贯试点运行并行测试运行；试点阶段问题反馈与处理策略；试点阶段总结；计划体系方案优化；14-16周试点总结报告实施跟踪解决实施运行中的各种问题；持续跟踪三个月无北京实派与XXXX组建联合项目组，共同推进项目项目指导委员会XXXX高层领导实派咨询项目总监：项目执行管理XXXX指定项目经理实派咨询项目经理；XXXX信息部门团队各业务环节关键用户实派高级供应链顾问咨询顾问关于交付物：实施是本项目最重要的交付成果需要特别说明的是：本项目最重要的交付物是产销协调计划实施，也是项目难点所在：基于现有信息基础，采用excel模板方式，实现销售预测和动态安全库存控制；通过实施，实现产销协调计划体系落地优化；解决实施过程中遇到的各种问题，完善方案；目录第二部分第一部分第一阶段咨询项目实施方案XXXX产销协调计划优化方案第三部分供应链计划相关咨询案例第四部分实派公司简介

本案例通过产销协调计划的重构，不仅仅实现了巨大的业务优化（降低十亿库存），而且通过重新定义销售与供应链的业务关系，重新设计了组织职责与KPI，为企业搭建了支持持续优化的供应链管理体系；典型案例1——某设备制造企业

客户业务员销服制造部计划室成品装配结构件生产外协外购室战略采购室供应商战略部计划室编T3-6计划承接分解T36计划采购战略物资接单编T12计划（月）双月生产计划(周)结构件生产短周期采购成品库存原材料零部件库存成品装配生产发货双月销售预测月度公司销售计划

典型案例1——某设备制造企业企业业务现状库存很大，缺货还很严重，3.3倍月销量；600库存与300台待发订单并存；采购价格高：供应商大量呆滞导致价格高（自己零部件库存少）；销售部门采购与制造成品库存动态安全库存A类品种B类品种C类品种动态备零部件库存最低安全库存客户零部件

采购生产成品装配滚动多周市场预测滚动多周成品需求计划滚动多周成品上线预测成品装配零部件

采购生产每日订单/补库订单发货入库每日订单订单发货入库领用补库成品装配零部件

采购生产每日订单订单发货入库按单采购定制零部件客户供应商典型案例1——某设备制造企业：分类并采取差异化的策略典型案例1——某设备制造企业优化后的计划流程客户业务员销服制造部计划室成品装配结构件生产外协外购室战略采购室供应商产品交期承诺编制T36计划承接T36计划采购战略物资产能规划编制8周滚动需求计划6周滚动上线计划结构件生产短周期采购入库/调剂发货给客户成品库存原材料零

部件库存接单日排产成品装配生产订单

处理备库存产品分类策略

销售对成品库存负全责，制造部对交付负全责；典型案例1——某设备制造企业计划优化效果直接业务价值降库存：B车产品10亿元，700200；J车产品降库存2亿元，1000

500台,成本价计算；利息费用：以5%利率计算，6千万每年；整改费用减少：B车产品整改率：52.4%，未来可降低到15%，年减少整改约500台次，以平均单台次整改4万元计算，年可以节约2000多万元；短周期采购物料可降本约5%（更海量的优化价值）更大价值在于管理价值“营销专门卖我没有的”缺货大

“需要什么就生产什么”

按单生产不缺货；对市场反应加快：每月响应一次

每天响应一次；支持创新，成品库存显著下降，淘汰老品推新品更快速；大大减少部门冲突：销售与事业部几乎不再吵架；优化供应：供应商零部件呆滞库存大大减少；各环节计划工作量还略有下降（主要是流程化规范化，消除了计划调整以及插单）持续优化精益生产发威：交期缩短每缩短一天，竞争力都会直接提升；采购持续优化：实现了公司与供应商联动，建立了信任关系，供应链整体可靠性增强；供应链核心指标都有唯一责任部门，做好本职工作就做是好了供应链；典型案例1——某设备制造企业客户认可典型案例2——某食品工业原料制造企业，企业问题型号600多个，规格1200多个，需求很分散，客户对交期要求紧；产能紧张：每天平均只能做35个型号，40吨产成品；对客户订单交期延长，市场竞争力下降；部分产品库存大，呆滞多，报废损失大；企业采取MinMax方式控制产成品、半成品、原材料库存，实质是人为经验控制；ERP里面的MRP功能为有效实施；典型案例2——某食品工业原料制造企业，开发专用模板

产成品ABC分类；库存控制策略管理；根据历史数据动态计算安全库存；滚动周计划编制；日计划编制；有限产能下的库存权衡；产品的市场策略管理；

典型案例2——某食品工业原料制造企业：分类并采取差异化策略ABC分类分类标准ABC子类子类分类标准备货策略客户服务水平A类累计销量达到80%的产成品；A1类波动系数小于等于2.0且0需求周数小于等于6；备现货，动态计算合理的安全库存；见单立即发货；A2类剩余A类产成品；根据大客户业务员提报的需求备货；见单立即发货；如无现货，接单7天后发货B类

累计销量80-95%的产成品；B1类波动系数小于1.5且0需求周数小于等于6的B类产成品；需要为客户备货的BC类专供产品；波动系数小于1且0需求周数小于等于6的C类产成品；备现货，按2倍周平均销量备现货。见单立即发货；B2类剩余的B类产成品；被动方式备货：确定最大最小库存，并在接到订单时候按照Min(最小生产批量,最小目标库存)法备货。见单立即发货；如无现货，接单7天后发货C类

累计销量95-100%的产成品；C类扣除波动系数小于1且零需求周数小于等于6的C类产成品；称为Ｃ类产成品；刚上市的新品被动方式备货：确定最大最小库存，并在接到订单时候按照Min(最小生产批量,最小目标库存)法备货。见单立即发货；如无现货，接单7天后发货对ABC分类做进一步细分，使得策略更有针对性。典型案例2——某食品工业原料制造企业实施两周周时间即见到巨大实效，客户盖章证明；大部分订单无法及时排产所有订单都能及时排产；成品库存下降了10%；12小时工作，仍产能不足；8小时工作，仍产能有余；2个月后，成品库存下降了30%；典型案例3—某企业供应链计划优化-问题与现状业务现状

客户服务水平低：需要客户提前6-8周锁定订单，影响公司竞争力；交付准确率不高：2016年整体的客户订单准时交付率（OTD）只有46%；生产不稳定：急单多，停工待料多，产线非生产时间占超过40%；库存大：原材料库存大，在制品库存大（准交率低导致库存大），成品库存约为一周时间；

问题分析计划模式与产品特点不符：整体属于消费品，但是采用按单生产模式，整体不符；需求未均衡：未对客户需求进行产能均衡，先计划后追料：由于注塑件具有很大不确定性，导致生产经常停工待料；KPI考核失效：库存与缺货责任不清，考核不明，缺乏真正的负责人，改进乏力；客户

需求产能

平衡回复确认交期形成滚动周/日主生产计划MPS/MRP制定采购计划/PO/送料计划Molding生产计划（W-2）及tool调试计划（W-4）FA&DC生产调度物料齐套性检查模具调试准备注塑件领料及生产及质检领料及生产跟单到料、质检、入库原料仓原料仓质检及入库（FGWH）按船运计划发运逻辑安全库存FGWH船运计划波动幅度应对调节PIR需求关键点：W+X新业务模式；动态安全库存；开展产能平衡；W-2molding排产；W-4tooling状态保证；ATP通过才下工单；Molding排产优化；日排产计划优化；典型案例3—某企业供应链计划优化-重构计划蓝图以博朗需求试点，成熟之后可以推广到其他客户。客户锁定8周订单客户锁定1周订单典型案例3—某企业供应链计划优化-设计W+X计划模式典型案例3—某企业供应链计划优化-预估优化价值价值预估：OTD：预期未来可以将OTD提升到98%；库存：预期总体库存金额降低25%生产效率：预期产线产量增加30%；客户服务：在barun成功实施W+1订单模式之后，可以推广到其他客户，提升竞争力；预期实现时间：3月后明显见效，年底实现预估目标（当前是三月）；典型案例4：十亿元的业务，如何实现年度优化效益三千万？总仓1个中心仓22个网点仓336个客户配件室负责大区服务部大区分公司负责需求能否

满足能否

满足能否

满足定制

订购不能能不能能客户自提&工程师送货第三方物流送货第三方物流送货不能能某企业配件业务：品种4万种；订单：2万张/年；客户数量：5千多个，分布偏远；销售收入：10亿元；总库存3.1亿元；“不计代价服务好客户”，代价高，服务水平却很低；二十年来不断调整业务，都是原地踏步；

业务问题：库存大：总库存3.1亿，合理库存只需1.5亿呆滞多：网点库存呆滞率超过50%；库存不准：平均季度盘亏超千万；交付时间长：平均8天；订单满足率低：75%可以满足；人员效率低：服务工程师50%时间用于送票跑货；典型案例4：十亿元的业务，如何实现年度优化效益三千万？关键优化：网络优化：砍掉320多个仓库，总仓全品种，中心仓A类品种；

中心仓之间不允许调货；计划优化：分ABC类建立滚动预测补货模型；建立各中心仓