咨询设计部门全套管理制度

咨询设计部门全套规章制度编号：HT/ZX-002-2020发布日期：2020-03-09实施日期：2020-03-09XXX有限公司

目录TOC\o"2-3"\h\z\t"标题1,1"第1章咨询部门规章制度 31.1总则 31.1.1部门简介 31.1.2本制度适用范围 31.1.3入职与招聘 31.2行为规范 51.2.1职业准则 51.2.2考勤管理 61.2.3辞职管理 71.2.4员工未经部门同意不能从事下列活动： 81.2.5部门禁止下列情形的个人投资： 81.3咨询项目管理制度 81.3.1总则 91.3.2项目开发 91.3.3项目组的组建 111.3.4项目运作 171.3.5项目监理 191.3.6项目管理 211.3.7项目考核与激励 241.3.8项目评审 271.3.9知识体系更新与升级 281.4劳动合同管理 291.5工资福利与社会保险 301.6奖励与惩罚 321.6.1奖励条件 321.6.2惩罚条件 321.6.3奖惩规定 331.7保密制度与竞业限制 331.8为保障部门高效运行，员工需遵循以下原则： 34咨询部门规章制度总则部门简介咨询设计，是我部门的主营业务，我们部门是由一批优秀的管理精英和高学历行业专家为背景组合而成的战斗群体，成员来自于不同行业、知名高等院校，硕士及以上学历占部门人数比例超过80%。拥有深厚的理论功底和丰富的管理实践经验，有着多个企业项目的的工作经历，工作富有成效，具有超卓的竞争力。专业的咨询水平及良好服务赢得了客户的一致赞许，已成长为具有一定知名度和专业水准的管理咨询顾问团队。本制度适用范围本制度使用于部门所有员工，包括管理人员、技术人员和普通员工;包括试用人员和实习期的人员，正式工特殊职位的员工依情况另行规定。入职与招聘我部门招聘原则：用人唯才，重于能力，特岗带薪赏罚分明，专心工作，执行力强。我部门招聘条件：应聘者应具备应聘岗位所要求的年龄、学历、专业、职业资格等条件，同时具备敬业精神、协作精神、学习精神和创业精神。员工应聘部门职位时，必须是与其他用人单位合法解除或终止了劳动关系，必须如实正确填写入职《应聘书》，不得填写任何虚假内容。员工应聘时提供的身份证、毕业证、计生证等证件必须是本人的真实证件，不得借用或伪造证件欺骗部门。工作时间：我部门每周工作五天，周一至周五为工作日。其中:（春夏）上午8：00–12：00下午14:30–18:00（秋冬）上午8：30–12：00下午13:30–17:30周六为我部门进行培训、会议日，部门繁忙期间不排除周六加班的可能性（请假、出差人员除外），具体加班的时间长短和福利以当日实行程度另行定制。员工入职后应交与部门本人身份证复印件一份，毕业证书、学士学位复印件一份，部门进行确认与备份。行为规范职业准则严格遵守上班时间，不准迟到、早退，发现迟到、早退，视时间长短作相应处罚。工作期间衣着、发式整洁，大方得体，禁止奇装异服或过于曝露的服装。男士不得留长发、怪发，女士不留怪异发型，不浓妆艳抹。办公时间不从事与本岗位无关的活动，不准在上班时间吃零食、睡觉、干私活、浏览与工作无关的网站、看与工作无关的书籍报刊。随时保持办公区整洁。办公接听电话应使用普通话，首先使用“您好，XX部门”，通话期间注意使用礼貌用语。如当事人不在，应代为记录并转告。禁止在工作期间串岗聊天，办公区内不得高声喧哗。遵守电话使用规范，工作时间应避免私人电话。如确实需要，应以重要事项陈述为主，禁止利用办公电话闲聊。严禁将任何办公文具取回家私用。员工有义务爱惜部门一切办公文具，并节约使用。部门倡导正大光明、诚实敬业的职业道德，要求全体员工自觉遵守国家政策法规和部门规章制度。业务人员、技术人员应认真完成部门交代下来的任务，按照技术部进度考核表进行项目进度考核（进度考核表见附件），如规定期限内未能完成项目任务强制转交给其他人继续完成，并执行部门项目提成相应奖惩制度。考勤管理所有专职员工必须严格遵守部门考勤制度，上下班亲自签到，不得代替他人签到。有事请假者，必须向负责人启示，批准同意后休假，未办理请假手续者作旷工处理。任何请假以不影响部门正常运行为前提，由领导批准，得到认可后方可休假，不可强行要假。迟到或早退者，以第四次为记每次扣发薪金10元。30分钟以上1小时以内者，每次扣发薪金20元。超过2小时以上者按旷工处理。月迟到、早退累计达十次者，扣除相应薪金后，计旷工一次。旷工一次扣发一天双倍薪金。年度内旷工十五天及以上者予以辞退。员工病假须于提前一天，或是上班开始的前30分钟内，告知上级领导，请假七天以上的，病愈上班后须补假、以及医院就诊证明。紧急突发事故可由自己或委托他人告知上级领导批准，其余请假均应填写《请假单》，经权责领导核准，报人事部门备案，方可离开工作岗位，否则按旷工论处。事假期间不计发工资。迟到、早退、请假超过一次者，扣除当月全勤奖。员工出差前填好《出差申请单》呈权责领导批准后，报人事部门备案，否则按事假进行考勤。出差人员原则上须在规定时间内返回，如需延期应告知部门负责人，经权责领导签字按出差考勤。考勤负责人需对部门员工出勤情况于每月最后一日（遇节假日顺延）将上月考勤予以上报，经审核后，报上级领导汇总，并对考勤准确性负责。辞职管理部门员工因故辞职时，本人应提前三十天向直接上级提交辞职申请，经批准后转送人事部门审核，高级员工、部门经理以上管理人员辞职必须经总裁批准。收到员工辞职申请报告后，人事部门负责了解员工辞职的真实原因，并将信息反馈给相关部门,以保证及时进行有针对性的工作改进。员工填写《离职手续办理清单》，办理工作移交和财产清还手续。4、人事部门统计辞职员工考勤，计算应领取的薪金，办理社会保险变动。员工到财务部办理相关手续，领取薪金。人事部门将《离职手续清单》等相关资料存档备查，并进行员工信息资料置换。员工无理取闹，纠缠领导，影响本部门正常生产、工作秩序的，本部门将提请公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理。员工未经部门同意不能从事下列活动：以部门名义考察、谈判、签约。以部门名义提供担保或证明。以部门名义对新闻媒体发表意见、信息。代表部门出席公众活动。部门禁止下列情形的个人投资：参与业务关联单位或商业竞争对手经营管理的。投资于部门的客户或商业竞争对手的。以职务之便向投资对象提供利益的。以直系亲属名义从事上述三项投资行为的。咨询项目管理制度总则目的为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。适用范围本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。项目开发项目信息的获得公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径：公开课、研讨会会议讲课引导；公司的品牌运做和客户的口碑传播；公司领导、研究院与咨询师的社交活动；对重点客户的接触与推介等。咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。客户调研、分类公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。客户上门拜访咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：项目诊断（初诊）为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。项目建议书在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。项目合同签订在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。项目组的组建项目管控方式确定项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经理以及相关的资深咨询师，项目论证会的主要内容包括以下方面：项目的内容、难度以及可行性进行论证；就咨询费的收取和相关条件进行审查，问题；就在本项目进行过程中与客户的关系进行分析与判断。总经理及公司领导在项目论证基础上，应就参与程度和本项目管理管控方式进行确定，公司项目的跟据实际状况决定相应的方式，管控方式不同项目经理实际职责与权力不同。项目经理职责总经理直接领导项目总监负责项目经理负责制责任计划协调负责负责负责进度控制负责项目总监负责负责高层沟通总经理负责根据授权负责成果提报总经理负责项目总监负责提报质量总经理/监理负责项目总监负责监理审核权利考核评价总经理负责根据授权负责奖励激励总经理负责根据授权负责用人总经理负责建议负责费用总经理负责项目总监负责预算控制项目组成员选择标准及职责总经理作为公司咨询项目的总负责人，负责对项目总监、经理的选择及委任，公司选择项目成员的标准及职责如下：项目总负责人/总监职责主持制定项目营运标准和管理规范，确定项目目标和方向，并预见可能问题及分配资源，确保项目成功进行项目关键环节、阶段汇报及沟通；负责项目问题的评价与决策，解决项目推进中问题；对咨询小组成员提供咨询技术指导和支持，培养人才，提升专业咨询水平；对提交给客户的重要报告和方案的审阅；项目监理标准及职责研究院院长、资深项目经理可兼任公司项目监理的职责，主要包括：定期拜访客户，了解项目动态，进行项目质量过程控制；监控项目的过程，与客户的高层管理者保持沟通，掌握项目实际与计划的达成情况；负责项目协调与保障，对项目进度的内部评价与控制；对提交给客户的重要报告和方案的审阅，对咨询小组成员提供技术指导和支持；负责判断客户需求变化，对项目变更及合约进行评估及控制；负责客户企业文化与组织判断，对项目风险进行管理；进行三次满意度调查，对项目质量和咨询小组服务质量的评价与考核。项目经理标准及职责项目经理原则上要由高级咨询师以上人员出任，对所负责的项目的运营与协调承担责任，负责项目的全过程，直至结案。项目经理可以就项目组成员的人选提出建议方案，在总经理批准后予以实施。项目经理主要承担以下的职责：协调起草项目建议书；咨询协议签订过程中或签订后，起草项目计划书；咨询协议签订后，对行业背景进行结构性系统调查，对行业中的有关企业的盈利模式进行深入研究，对相关管理原理进行专题研究；负责与客户方的日常沟通与协调工作；执行公司咨询业务管理流程，负责整个项目的组织、实施、领导与推进工作；负责按合同及时收回咨询费。项目组成员标准及职责项目组成员在项目经理的协调下开展工作，并对所负责的工作内容承担责任。项目组成员的配备应根据项目的情况和需求，遵循以下的原则：项目组成员的技术专长与项目的技术要求相匹配；项目组成员之间的个性匹配与互补；项目组成员直接对项目经理负责。项目经理在研究院的协调管理下，组建项目组，对指定项目的运营承担责任。项目组的成立及前期准备经总经理、研究院长研究确认后，公司委任项目经理，并给予相关授权。项目经理可针对咨询合同的难度建议项目组成员，得到总经理批准之后，项目组正式成立。项目经理在研究院的协调管理下，负责项目组管理，对项目时间、质量、成本的承担责任。并对项目的咨询思路，分工、运做难点及项目控制进行准备，由总经理或研究院长召开项目启动会，任命项目组成员，项目经理主持项目咨询思路研讨，并明确项目组内的任务分工，会议应达成项目组内对方法、任务和结果的初步的统一，内容如下，具体时间及标准参见《项目组成立及前期准备流程》；客户的基本情况以及行业背景项目内容和项目要求项目进度计划与要求合同条约及公司对客户的承诺客户的内部机密备忘录项目小组内部的分工成果及资料准备其他相关事项项目组的标准配置如下表，周期咨深顾问高级顾问顾问实习顾问讲师全程咨询51211启动密码（4P）1.511成长密码（关键岗位）1.511招商密码（加盟招商）311赢利密码（多店运营）3111管控密码（加盟管控）20.510.5模块自选产品3110.5STEE0.3MCE－A40.250.25MCE－B40.250.250.25SCE－A30.250.25SCE－B30.250.25项目组的培训项目组成立后,项目正式开始启动以前，项目经理应就项目组成员及将启动的项目要求，进行项目组内部培训，可申请研究院协调和支持，项目组内部培训应主要包括以下内容：项目将涉及的管理原理项目将使用的相关工具与方法项目将进行的模块导入培训项目将组织的主题研讨会项目运作项目计划项目合同签订后，项目经理应依据项目的时间要求，制定项目总体计划与相应阶段计划，项目阶段计划需客户充分沟通，转化为客户内部月度计划，取得对方认可与协作，参见《项目计划与预算编制流程》。项目经理为项目成败的第一责任人，总监、监理具体对项目的跟踪与控制负责，总经理是公司所有项目的跟踪与控制的最后责任者，各项目经理应通过项目计划、项目报告，项目总结等方式及时向总经理（总监）、监理报告项目进展情况。项目进度管理项目正式启动后，项目组应根据项目合同的规定按时进驻客户企业。进驻企业后，项目组原则上应按照公司项目进行的流程和计划进行项目的推进。但项目经理应注意不要将我方计划强加于客户，要注意引导客户方项目经理提前沟通和准备，避开项目期间的客户业务繁忙期（如旺季和年底），调整计划或咨询方式来适应客户对项目投入，保证项目进度。项目计划和进度报告是公司对项目进行跟踪与控制的重要手段，项目经理在项目进行过程中，应在每周五、每月未提交周报及月报，并抄报相关人员，执行标准参见《项目进度控制流程》项目述职汇报项目组返回公司后，应在公司内向研究院、监理或总经理进行项目述职汇报。项目述职汇报以正式会议方式进行，主要应包括以下内容：自上次报告以来的成果目前项目的执行情况目前发现的问题以及相应的举措潜在问题与可能的风险计划采取的改进措施在下一个报告期内预期进程与可能的成果需要的帮助和支持项目组阶段返回公司后，由公司研究院及行政中心安排培训及考试，以增加对公司发展及变革了解，加强顾问荣誉感与认同感，任何人不得以工作任务繁重为借口推脱学习，否则将依据公司制度予以处罚。项目阶段成果提报项目阶段性综合成果需要与客户分层次进行深入沟通，把握项目的进程与方向。项目经理对项目阶段成果的按时提交和通过承担直接责任，应提前一周完成阶段成果准备及内部审核，提交监理、总经理审核，获得客户通过并签署《阶段成果确认单》，执行标准参见《阶段成果提交流程》。项目监理监理职责与监理规范公司设立监理职位协助总经理及总监进行多项目监测与品质控制，以保证公司的咨询品牌与口碑，监理职责见参见第十条，项目监控过程按咨询五个步骤规范如下：参与项目准备及开始，定期评价项目实际和计划的完成情况根据项目阶段指标及测量办法，检验项目技术指标及运营水平是否推进变化；在运营阶段（项目实施）过程中，对客户需求和变更予以批准；推进标准化记录、报告及总结，确保项目受控状态；关键点判断项目进展与项目要求是否一致，协调与保障；根据实际情况对项目人员进行调整，加强项目风险管理；监控项目资源和成本，审批项目开支，保证成本预算有效控制；项目优先排序及内部资源调配公司多个咨询项目同时面临运营或问题时，由监理根据各项目定位（项目对公司的价值）决定项目优先排序及内部资源调配，以保证主要项目成功，跨项目调配人员时，各项目经理应本公司利益高于团队利益予以协助。我方项目质量管理根据公司对项目的定位和管控方式，公司可对顾问组的工作成果实行三级审核制，项目经理审核、监理（总监）审核及总经理审核，确保客户获得高质量的咨询直接成果。为此，顾问必须服从项目经理审核意见，项目经理必须服从监理、总经理审核意见，并做及时调整和修改。监理负责定期拜访客户、了解项目进度的控制与评价，并与客户的高层管理者保持沟通；对项目操作过程及规范提供督导和支持，强化纠正和预防措施，防止客户对项目质量不满。当出现项目重大投诉、阶段提报未通过时，监理应采取积极的整改措施，赶赴现场，调查各方意见并记录需整改的问题，执行标准见《项目咨询质量控制流程》，因项目组工作原因导致项目停止的，将停发该项目提成并追究相应责任人责任。咨询服务部负责跟踪项目投诉处理情况，并向总经理汇报公司月度、季度年度投诉分析报告，执行标准见《客户投诉处理流程》。内部责任认定由客户及我方等多方原因引起的项目延期、停止、无法结案及费用超支等，由项目监理根据项目项目记录、调查及客户协调结果等进行内部责任认定，内部责任认定判断我方责任大小比例，结果及分担方案经总经理认可后将应用于提成、绩效考核与顾问等级调整。项目管理项目过程问题研讨和知识积累在项目过程中，客户提出公司各类管理上问题或要求，应由项目经理确定是否属于项目范围内，予以答复，顾问不得自行承诺；对项目过程中遇到方法问题，项目经理应组织项目组研讨，并寻求公司内部顾问和资料库帮助，获得良好解决，执行标准参见《问题研讨流程》。咨询问题记录和研讨是顾问研究和知识积累的重要手段。在项目进行过程中，项目组成员必须作好个人工作日记。项目经理应指定专人负责项目组内部的问题记录。包括：项目小组每一次的内部讨论记录与客户在项目进行过程中的相关往来文件记录，如：与客户的往来传真，与客户高层的联席会议纪要，集体讨论的记录等。项目过程文件的管理公司研究院负责项目文档的保管和管理，并将在此基础上进行公司的知识管理和模板工具升级。项目组应注重过程中声像资料录制及整理，加速公司知识管理和实战水平提升，项目经理指定专人负责与该项目有关的文档的整理、保管与交接，执行标准参见《过程文件管理规范流程》。以下目录文件必须在项目进行过程中得到完整的整理与保管，并在项目结束后三个工作日内交由公司研究院统一存档，如缺失将受公司制度处罚。项目建议书、项目计划书与项目协议书；行业背景调查结果与行业内企业盈利模式分析；开发的管理培训教案及课件；调研报告；研讨记录及项目双方沟通记录；项目报告（含阶段报告、修订报告）；案例规范模本；结案总结报告；其他技术性或方法性成果；项目进行过程中所获得的客户企业的有关资料。项目过程中的二次开发在项目诊断及咨询过程中，项目组发现客户项目需求后应由项目经理根据项目状况决定是否进行需求发掘，并报监理审核、总经理审批，确保项目组能力符合，执行标准参见《二次开发流程》。项目的资源管理总经理负责公司内部所有项目运营资源的协调与管理，研究院长具体协调各项目运营之间的资源调配问题，对项目过程中临时借调顾问或增加项目内容需征求项目经理同意，并做好相应安排。项目最终报告汇报在项目咨询最后阶段，项目组应组织对成果报告进行最后修订，结果提交给客户企业后，由公司或项目组应派出适当的成员，向客户企业做出相应的报告，并视情况进行适当的培训，以帮助客户加深对项目报告内容的理解。项目最终报告是项目组成果质量的重要表现形式，是公司按照合同要求提交给客户的最终产品，项目经理应对报告内容与形式上的品质，承担直接责任。项目报告在提交给客户之前，必须经首席顾问（或总经理）审阅并签字认可。项目总结在项目报告按照合同的约定递交给客户并得到客户的签字认可之后，项目结束。项目结束后，项目组应在1周内完成项目总结。项目总结一般应包括以下内容：项目进行情况总结，项目进行过程中所应汲取的经验与教训，项目经理应向公司总经理以及研究院交项目总结报告，执行标准参见《项目总结及经验发表流程》。项目预算管理项目经理可根据项目实际进行项目费用和活动经费的预算，经审批后可申请预支备用金，项目经理可在权限范围内支配使用，由项目客观因素和二次开发产生的费用需求，应向总经理临时申请，如超预算的，应填写《超预算审批单》，如项目费用未按规定使用的，公司将通过财务部门，停止报销该项目组的一切费用。项目考核与激励项目运做规范的日常考核研究院负责对项目的运行过程规范进行考核，对不合格事项进行处罚，并每月通过行政部转入研究院活动经费，以用于购买书籍及内部活动，日常规范考核标准如下：奖罚标准规范考核考核目的项目经理顾问阶段计划提交提高项目计划管理未提交10元/次，延迟3元/天—月计划及总结提高项目计划管理未提交10元/次，延迟3元/天—周工作计划表提高项目计划管理未提交10元/次，延迟3元/天—准备成果审核加强质量管理差错5元/处，延迟3元/天述职汇报加强进程控制未汇报未参与学习100元/次，差错、准备不足5元/处，延迟5元/天差错5元/处，延迟5元/天阶段汇报审核加强质量管理未汇报100元/次，差错、准备不足5元/处，延迟10元/天，未通过200元/次差错5元/处，延迟5元/天文章提交加强个人能力未提交10元/次，延迟5元未提交10元/次，延迟5元项目总结报告鼓励知识积累未提交50元/次，延迟3元/天未提交30元/次，延迟3元/天问题研讨鼓励知识积累5个以上问题研讨，不足扣罚5元/个；超额奖励10元/个5个以上问题研讨，不足扣罚5元/个；超额奖励10元/个工具开发鼓励创新根据研究院评估结果奖励50元/个根据研究院评估结果奖励50元/个专业课程开发鼓励创新根据研究院评估，结果奖励100-500元/个根据研究院评估结果，奖励100元/个项目执行情况的考核考核项目总体是否按计划及时完成，比预算提前1天奖励200元，延迟1天扣100元，其中项目经理承担50%，顾问共同承担50%；项目中每接受客户投诉1次，扣罚200元，其中项目经理承担40%，责任顾问共同承担60%，项目结束后客户满意度调查高于80分，公司将给予内部评奖；项目提成管理公司项目分为咨询项目和培训项目，各项目计算方法及提成比例如下表：项目提成总额总监监理资深顾问高级顾问顾问咨询项目=合同额-合作商提成额-总监出场费1-2%1%-2%5％3%1.5%培训项目=合同额-合作商提成额-合作老师提成额--6%4%2%注:由马老师担任项目总监只负责启动、关键会议及结案汇报，出席次数不得高于三次，如需按内部3万每天扣除出场费。STEE计算按培训项目规则，各培训项目高级顾问、顾问出任项目经理的，按提成比例计算。项目经理可获得项目提成1％做为项目奖金，为保证咨询项目运作稳定，服务好客户，该奖金将至项目结束评审后作为奖金发放（含STEE项目），项目期间提出离职的，将不得获取此奖金。项目提成按阶段模块收款提取及发放，首期发放预收款提成额50%，以后按各阶段回款5：3：2发放剩余50%预收款提成，当某一个独立的咨询模块（阶段）未全部完成时，公司将不发放相应提成。项目经理负责项目回款，当进度款没有收到时，将停止发放该阶段提成，不得提前发放奖金。因项目质量问题更换项目成员的，该成员不得享受此阶段项目提成，该提成由项目组和接替人员分配。因项目组工作原因导致项目终止的，将停发该项目组相应提成，并追究相应责任。项目奖金因项目团队专业努力对客户二次开发成功的，可获得二次开发项目总额的4-6%做为奖金，由项目经理与咨询服务部经理根据实际投入情况制定分配办法，经项目成员签名通过后，报公司予以发放。因团队共同努力获得公司各项奖金的，由项目经理负责制定分配办法，经项目成员签名通过后，报公司予以发放。项目评审项目评审的主体在项目结束后，公司应根据项目最终结果以及项目进行过程中的有关情况对项目组以及项目经理做出评审，项目组完成项目返回公司后修整后，研究院将组织项目评审会，评审会以庆祝成果、总结提升为目的，通过集思广益来提高咨询水平，加强公司知识积累，执行标准参见《项目评审流程》。总经理、研究院、监理及邀请人员对项目提出建设性意见，达成互相促进效果；邀请人员包括其他项目经理、资深顾问及公司业务人员，对项目的评审分为以下几个方面进行：对项目运行过程的评估及经验总结推广；内部专家组对项目报告的质量的评价级；客户对项目进行情况评价、满意度的调查。项目评审结果的运用项目评审结果主要用于咨询师任职资格的晋升，以及公司人事考核制度所规定的考核结果运用的范围。知识体系更新与升级模板升级项目评审后，项目经理应就过程中收集的文件，有价值的资料、过程移交研究院，研究院就会议得出结果进行新模板的升级和准备，通过持续的知识积累和方法转换提升公司在连锁咨询领域的专业高度。负责专题问题模板建立或升级的顾问应组织课题小组对问题进行研究，对外部资料进行收集分析，并确定标杆模板，针对开发，执行标准参见《模板升级流程》。知识库建设研究院负责外部资料收集和内部资料库管理，不断完善并将相关资料的分级开放，以供内部顾问学习和知识积累；经验发表顾问在咨询过程中或内部知识库中感悟并撰写的文章，不受客户保密条约约束或技术保密期过的，可以在公司网站和专业杂志上发布。亦可由公司组织合集出版，提升个人和公司品牌。劳动合同管理部门对新录入的员工实行试用期制度，试用期为三个月。试用期包括在劳动合同期限中，并算作本部门的工作年限。劳动合同必须经员工本人、部门法定代表人(或法定代表人书面授权的人)签字，一式两份，加盖部门公章方能生效。劳动合同自双方签字盖章时成立并生效;劳动合同对合同生效时间或条件另有约定的，从其约定。部门与员工协商一致可以解除劳动合同，由部门提出解除劳动合同的，依法支付员工经济补偿金，由员工提出解除劳动合同的，可以不支付员工经济补偿金。双方协商一致可以变更劳动合同的内容，包括变更合同期限、工作岗位、劳动报酬、违约责任等。工资福利与社会保险员工享有取得劳动报酬、休息休假、获得劳动安全卫生保护、享受社会保险和福利等劳动权利，同时应当履行完成劳动任务、遵守部门规章制度和职业道德等劳动义务。部门以现金形式发放工资或委托银行代发工资，部门在支付工资时向员工提供其本人的工资清单，员工取工资时应在工资清单上签名。部门以货币形式按月支付员工工资;每月5日前发放前一个月的工资;依法解除劳动合同时，在解除或终止劳动合同后7日内一次性付清员工工资和依法享有的经济补偿金。员工依法享受节日休假、年休假、探亲假、婚假、丧假、产假期间，工资照发。员工因私事请假，部门不予发放工资。有下列情况之一，部门可以代扣或减发员工工资而属于克扣工资：(1)代扣代缴员工个人所得税;(2)代扣代缴员工个人负担的社会保险费。部门实行结构工资制，员工的工资总额包括基础工资、岗位(职务)工资、加班工资、奖金、津贴和补贴。员工的休息日和法定休假日如下：(1)休息日：星期六、星期日;(2)休假日：元旦一天、春节七天、妇女节半天，劳动节三天、端午节一天，中秋节一天，国庆七天。（参照法定节假日）（1）婚假：员工本人结婚，可享受婚假3天。(2)丧假：员工直系亲属(父母、配偶。子女)死亡，可享受丧假3天;员工配偶的父母死亡，经部门总经理批准，可给予3天以内的丧假。(3)产假：女员工生育，可享受产假90天，其中产前休假15天;产假期间给予男方看护假10天。技术人员