采购供应管理

采购供应管理余紘任采购供应管理系列-1

成也供应商败也供应商尽可能地确保并提升供应系统的供应能力积极性

采购供应管理的战略目标开拓战略性经营视野

支出水平

NLMH80%品项=20%价值

20%品项=80%价值瓶颈关键常规杠杆供应定位模型：采购品项的四种类型影响/供应机会/风险等级特定品项的年度总支出越大，越须考虑降低采购成本的可能性，并在制定供应策略和谈判中关注此问题。ASource：ITA

采购和供应策略

不同类型的产品和服务需要不同的采购策略建立在下列因素基础上;◆柏拉图法则：采购品项的年度支出水平

20％的采购品项占总支出的80％

80％的采购品项占总支出的20％◆

ABC分类管理体系：

A类品项占总支出约60－70％

B20－30％

C10－15％A

改善企业供应品项的位置-

终极的目标是增加杠杆的品项瓶颈关键降低风险降低风险增加支出常规杠杆采购品项的价值Source：ITA影响/提供机会/风险等级特定品项的年度总支出越大，越须考虑降低采购成本的可能性，并在制定供应策略和谈判中关注此问题。采购品项的供应市场条件决定所要付出的精力的程度避免供应目标不能实现的风险，和/或利用供应机会使公司在市场竞争中领先采购品供应的IOR（影响、机会、风险）

如果不能满足采购品项的供应目标

会给公司带来什么影响－利润的损失！WhatRecentlyhappenedinDRAMMktKinstonVsTaiwanDRAMFAB供应商对本公司进行的业务往来兴趣不大，原因为何？我们可以采取哪些措施来提高供应商的配合度？

讨论

EX－1

供应商感知模型供应商如何看待潜在客户

高

吸引力水平

低

高

业务价值发展核心边缘盘剥可有可无高度重视你没有什么吸引力一次发财机会你的业务对供应商具有吸引力A特别是在采购瓶颈和关键品项时，尽可能地吸引供应商尽可能地增加业务量尽可能地作一个好顾客

（相对论原理）反向营销A准时付款；保持高效的业务处理过程；控制好与供应商相互交往的频率和性质

避免成为“讨厌的人”；为供应商单独设立一个“客户经理”

使供应商与企业进行业务往来更为便利；对供应商的垂询做出快速响应；主动提出由自己处理一些外部行政事务，如

银行方面的要求、检验、海关手续和文件起草等，以节省供应商在这方面牵扯的精力；以一种合乎商业道德要求的方式来做事策略一：成为一个好顾客A增加某一种（类）品项的采购支出增加对某一供应商的采购支出策略二：增加支出目的：增加公司对该品项或该供应商的议价优势不是增加企业的总采购支出策略：A可采取的对策订单量不大，供应来源多策略重点：强化公司在市场拓展的弹性及应变能力目标：促使供应商在Q/D/S层面的配合度，确保生产出货不受影响措施：给以较具吸引力的价格条件C如何做？可采取的对策订单量大，供应源少策略重点：强化公司在市场的占有率目标：促使供应商在C层面的配合度，确保生产出货不受影响措施：给以较大的批次/期间采购量PV(purchasingvolume)

使到达规模经济效果如何做到？A你一直是在做[采买]，还是在做[采购]采买（Buying）：与可能的供应商讨价还价，再从中挑选售价最低或次低的供应商来做买卖采购（Purchasing）的多重任务：

采买（Buying)

消耗管理（ConsumptionManagement)

销售预测--生产需求-->采购计划

供应商选择（Vendor/SupplierSelection）

合约谈判（ContractNegotiation）

-->采购价格及协议

合约管理（ContractManagement)-->履约监督

1.国际市场供需情势

★下列情况下，供应商采用成本加总定价法

·卖方市场，国际原物料上涨/下跌趋势

·专利产品

·独家供应的专卖产品

·客户指定来源

·买方市场情报不灵

★由市场供需来决定的市场定价法：

·完全竞争市场

·市场上有通用的标准品影响供应商定价的因素数量经济性运送距离远近运输方法付款条件

规格（一般、特殊）2.影响供应商定价的其他因素价格政策市场竞争强弱品质高低知名度高低产品所处生命周期阶段

（产品规格功能的新旧）交货紧急性市场变动（卖方、买方市场）

·适当价格，不等于最低的价格

·适当价格，是在不影响交易条件下的最低价格

越多的交易条件，意味着越高的价格；不必要的交易条件或规定，例如：规格过公差订定过严；外观标准近乎苛刻（指没有通过VA分析剔出过度的品质水平）；包装要求大费周章；

常会引起供应商提高价格的意念或行动；适当价格的决定销货成本模型采购支出占销货额比率分析每百万元销货收入：各项支出对利润的影响成本结构降低比率利润增加直接原料

53%5％2.7直接人工1020％2.0制造费用1715％2.6管销费用1025％2.5利润10增加：?％售货收入

100%示例给予什么启示？一般工业物料采购成本/销售额之比率采购费用占销售额％：

3%-5%(

全球化企业）？%（国内企业）采购支出占销售额％：

OEM型企业70%--80%

自有品牌企业40－50％

利基市场

60–85%一般性竞争/完全竞争采购费用包含了供应商交货失败补救措施衍生的作业成本商业损失（风险应该受控制，潜在损失必须事先评估）A.取得成本1.开发成本

寻求、查访、评选供应商的支出，应包括订单处理费用。2.采购价格

与供应商谈判后的购入成本。3.运输成本

如国外采购供应商以FOB报价，买商需支付运费、保险费。4.检验成本

当进料检验所支付的品管人员薪资，检验仪器或机具的折旧费用。供应商总体拥有/使用成本（TCO）B.作业成本（运作成本）