4【岗位解码】人与岗位任职资格匹配（上）

白睿：

【岗位解码】人岗匹配5大应用人与岗位任职资格匹配

（上）提高人岗匹配度，

促进组织效率提升职位初级任职标准1、XX知识2、XX经验3、XX技能4、XX素质职位中级任职标准1、XX知识2、XX经验3、XX技能4、XX素质职位高级任职标准1、XX知识2、XX经验3、XX技能4、XX素质流程职位1职位2职位3

职位4任职资格如何做到岗位解码任职标准1、XX知识2、XX经验3、XX技能4、XX素质知识经验技能素质工作行为工作行为工作行为工作行为关键行为关键行为关键行为关键行为…

…

…

…•垂直转换是指在同一个领域内转换到一个承担更大职责的角色上•平行转换指的是在转换到不同领域内一个承担基本相似职责的角色上•

斜线转换是指转换到不同领域内承担1）

更大职责的

角色上；或2）

略少职责的角色上

（多发生在所跨

越的领域所需的技能、

经验等存在巨大差异。

一般

企业不鼓励这种发展方式）图示

当前角色

说明斜

线

转

换三种职业转换方式当前角色当前角色当前角色平

行

转垂

直

转换换

从承接公司战略的角度梳理人才发展要求

，设置相应的职级晋升标准和运作体系，从而支撑业务转型、创新发展、跨境发展战略目标的达成

根据组织规模、业务发展阶段，进行合理的人才结构配置，使人才结构与组织发展相匹配

将业绩/绩效等因

素与员工职级晋

升直接挂钩

，强

化结果导向

以业绩/绩效标准

作为“能上能下”的基本依据

，使员工个人发展与

组织贡献紧密关

联

建立规范的职级评审标准和流程

组织相应职级评审主体进行职级评定

，保证整个过程的规范和有序基于组织管理的有效性要求

，

确定可聘任的管理岗位职数

，

确保管理岗位的职责饱满、

配

置合理•

任职要求：

只有管理岗位

出现空缺（业务和组织扩

张、原有岗位任职者转聘

等原因）

，才可以聘任管

理岗位管理岗位对于公司的整体或条线的经营具有更加重要和深远的影响

，因此对于管理岗位的聘任应采用严格的管理机制•

任职标准：管理者应同时满足所在专业职级任职标准和聘任管理岗位的特殊任职标准•

认证机制：管理岗位的聘任需进行全面和有深度的考核

，最终决策权在公司任职资格管理委员会•

年度检视：每年检视管理者的业绩/绩效是否达到标准

，连续两年未达标者将予以解聘对于岗位任职资格的要求

，应与岗位的管理职责内容和范畴相匹配•

任职标准：各管理岗位均具有业务管理、组织管理和人员管理的多重职责

，应在相关专业职级任职资格标准的基础上

，将管理能力纳入标准体系并重点考核干部聘任优先考虑因素•

内部聘任：鼓励员工优先申请聘任所在部门内的管理岗位•

管理经验：优先聘任具有同等级别管理岗位经验或较大部门管理岗位经验的员工任职资格体系设计的4大原则和3个匹配战略承接原则

组织发展原则

绩效导向原则

规范有序原则与组织管理匹配与影响范围匹配与岗位职责匹配职级角色定位人员占比业务部门中后台6战略贡献者（具有公司层面战略性的影响力）1.5%-2.5%1.5%-2%5领域贡献者（具有公司层面的影响力）4%-6%2%-5%4业务条线专家（具有部门层面的影响力

，指导团队）10%-15%7%-12%3业务骨干（完成较难工作和指导他人）20%-30%20%-30%2独立工作者（独立完成日常工作）25%-35%25%-35%1辅助工作者（在指导下完成工作或支持他人）15%-25%15%-25%从人才队伍建设和市场化对标双重维度

，确定各职级员工在组织中的基本角色定位

，体现内部组织价值贡献的纵向差异性与横向平衡性

，进而确定适合公司业务发展的基本职级架构

，并以此为出发点

，指导任职资格标准体系的设计规范人才结构和制定任职资格标准大量市场实践证明

，纺锤型的人才结构最适合当下企业业务模式

，能够确保业务发展的同时最优化人力资本投入“纺锤型”

的人才结构

对部门某项核心工作或专业领域负有直接责任

团队中的骨干成员

，能够独立处理较复杂的问题

，指导他人或带领团队完成工作

团队中的重要成员

，独立承担职责

，解决一般性问题

，完成常规

工作和支持组织目标的实现

作为公司内高级专业/业务人员

，理解相关领域的基础专业知识，能够处理一般性专业问题

，确保工作完成

作为公司条线业务主要的业绩贡献者

，能够稳定地完成高业务收作为行业内专业领域的权威

，对公司专业领域的发展具有重大的

6

战略贡献者

入

影响力

对重要业务负有规划和领导的直接责任

，对公司业务发展和管理具有某一领域的精深专业能力和较强的泛领域多元专业业务能力

提升具有举足轻重作用

作为公司条线业务主要的业绩贡献者

，能够稳定的完成较高的业务收入

对公司重要业务或重大项目负有规划或领导职责

，能够在公司层面推动重要工作的进行职级锚定描述确保任职标准

作为公司内专业领域的权威

，对公司专业领域的发展具有较大的影响力

，且具有独到的见解

在某一领域具有精深的专业业务能力作为公司内专业领域的专家

，对公司专业领域的发展具有一定的影响力在某一领域具有较强的专业业务能力

作为初入门的专业/业务人员

，具有基本的专业能力和良好的思维能力

，能够理解和适应行业与公司文化

，同时在相关专业领域具有较好的发展潜力作为公司条线业务重要的业绩贡献者

，能够稳定地完成业务收入对某一个部门或某一重要条线负有领导职责

，能够在部门层面推动重要工作的进行

团队中的成员

，在他人指导下从事基础性工作

，培养基本专业能力

，是成长的起始点和各职类人才发展的储备作为公司内资深的专业/业务人员

，深刻理解相关领域的专业知识，能够解决较复杂和特殊的专业问题

，并确保工作按时保质完成业务骨干领域贡献者独立工作者辅助工作者业务条线专家锚定描述32154角色定位职级组织贡献专业领域

硬性要求：

其具体标准内容分职类分职级制定

，各职类员工必须满足相应职级所有任职资格条件才具有认证资格

软性要求：其中专业能力分不同职类制定

，通用能力要求全员保持一致

，管理能力主要针对具有管理职责的员工

，员工综合评分应能满足相应职级要求基础标准

核心标准

能力标准

任职资格标准包括基础标准及核心标准和能力标准o

核心标准作为鉴别标准

，体现所在职类和职级任职的关键要求，因此标准要素和标准值的设定应具有一定的认证区分度o

核心标准包括：o

基础标准作为准入标准

，是员工认证所在职级的基本要求

，对员工的能力发展具有基础性的界定或引导作用o

基础标准包括：o

能力标准作为评估标准

，是基础标准和核心标准的重要补充，旨在通过行为能力的评估

，确保员工胜任力的持续性o

软性标准包括：学历年资资质证书通用能力专业能力培训时数管理能力专业经验业绩/绩效华为任职资格体系等级1、技术任职资格分为6个级别：

1级-6级2、

专业任职资格分为5个级别：

1级-5级3、

干部任职资格分为3个级别4、每个级别分为四等：

职业等、

普通等、

基础等、

预备等1、聘用：

资格等级是岗位聘用的主要依据