1【岗位解码】岗位解码人岗匹配

提高人岗匹配度，

促进组织效率提升【岗位解码】人岗匹配5大应用岗位解码人岗匹配岗位管理的3大乱象设立岗位分配职责

配备人员履行职责

工作岗位

人通过岗位固化系列工作设立岗位安排人员1、

岗位和岗位名称的确定2、

岗位说明书的撰写3、

岗位层级的确定4、

岗位序列的划分5、岗位价值评估专业化分工原则岗位按专业分工

，有利于人员的专业发展岗位工作量饱满且分布合理岗位工作量应达到饱满或基本饱满

，且尽量将工作均匀分布在正常工作日内

，减少工作的波峰和波谷的发生内控原则岗位设置与分工要考虑控制原则、必要的职责分离以及横向与纵向相互监督制约关系岗位划分依据合理岗位划分依据合理、清晰岗位工作结构合理岗位主要工作一般应以部门主要职能、最好按照固定的流程展开

，减少临时性、阶段性和突发性的工作兼容原则相似的职责和岗位合并

，追求团队合作目标

，提高效率

，降低成本岗位目标与部门职能一致岗位设置符合组织职能及流程目标的要求

，且职责明确清晰岗位设置的主要原则岗位数量适度岗位设置以岗位数

最少为原则

，减少

重复岗位的设置岗位是组织的最小组成单位岗位管理8大原则5个内容岗位所承载的意义岗位管理主要内容部门/单元部门/单元组织机构结构结构岗位Position岗位Position岗位Position岗位角色&工作组织愿景&战略部门职能和责任岗位作用▲▲▲

▲

国际企业通用日本企业通用台湾企业通用国企通用香港企业通用首席执行官会长董事长总经理、厂长总裁总裁、总经理社长／副社长总裁副总经理／副厂长/三总师副总裁副总裁（VP）/COO/总监专务取缔役执行长处长／副处长/部长/主任总监部门经理常务取缔役总经理科长／副科长助理总监高级经理总经理协理科员高级经理经理副总经理副总经理经理主管部长／副部长经理／副经理助理经理员工课长／副课长襄理／副襄理主任组长／副组长系长／系长补主任／主任代理主任／副主任专员班长／线长／担当课长／副课长员工作业员专员／副专员组长／副组长普通员工岗位名称的规范和统一职责主义（强调岗位

・

绩效）以岗位价值/岗位职责

・

业绩为基准职务主义以工作内容为基础职能主义(强调资格）以执行业务的能力的不同发展阶段为基础『年功序列』以个人年龄或工作年限为基础

『年功序列』/生活保障・

导入背景：使员工安定成长或使其生活得到补偿・

用共同的尺度把握全体员工的年龄和

工作年限

，根据不同年龄设定待遇标准

职能主义・

导入背景：工作内容多样化

，员工年龄结构单一・

着眼开发培养员工执行业务的能力

，以

“资格”为基础制定不同的待遇标准

职务主义・

原本的目的是放弃存在非标准化的

人力资源管理制度・

导入背景：成熟的外部劳动市场・

基于不同工种和市场制定待遇标准

职责主义・

导入背景：经济成长的停滞、人才

的流动化、全球化等・

以岗位价值、

岗位职责和业绩为基准

制定待遇标准为什么会出现岗位管理4大模式？重视个人素质员工是否适合现有岗位？

为什么表现一般

，达不到

高绩效标准？

薪酬却很高？好的……我出一个方案。老板HR岗位解码管理传统岗位管理•传统岗位管理往往会造成管理内容的僵化

，大大增加了上岗者的适应周期和成长周期

，造成管理的经验无法固化

，任职者和岗位一直处于无法匹配的过程。任职者对岗位以外的要求会逐渐增多。通过固化职责

，固化岗位管理经验

，把原本是岗位与人不匹配的信息

，总结成不同的体系化输出给任职者

，使信息交互更加通畅

，达到人尽其才

，才尽其用。高中初岗位培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用岗位

高

中

初

任职者任职者岗位解码••

夫运筹帷帐之中

，决胜千里之外

，吾不如子房。•

镇国家

，抚百姓

，给馈饷

，不绝粮道

，吾不如萧何。•

连百万之军

，

战必胜

，攻必取

，吾不如韩信。此三者

，

皆人杰也

，吾能用之

，此吾所以取天下也。•

项羽有一范增而不能用

，此其所以为我擒也。培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用根据岗位解码

，组织培训和职业发展设计

，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估

，确保其具备期望的技能和知识岗位解码的意义员工的薪酬以及升职应基于个人岗位解码结果评估员工是否达到岗位解码设定的行岗位解码为表现

“

目标”匹配明晰业务战略确定管控模式设计组织架构岗位设置

/分析岗位评估人岗匹配人岗匹配在岗位管理中的作用人岗匹配因素图岗位管理目标•岗位匹配•

发挥员工作用•

提高劳动效率•

其他目标组织与员工共同发展岗位管理依据和活动依据：•企业战略•环境因素•员工素质•企业规模•企业发展•技术因素活动：•

岗位分析•

岗位评价•员工素质评估•员工配置与入岗•

岗位绩效考评•

岗位培训人岗匹配在企业岗位管理流程中的位置岗位绩效岗位意愿企业治理结构；总、分公司职

责分工；组织架构；财务管控；绩效管理•

企业要做什么？•

要在什么时间内实现什么目标？•岗位职责；•

工作任务；•

汇报关系；•

任职资格；•

绩效考核•

部门设计；•

职责分工；•

汇报关系；•

客户响应；•

绩效管理•

职等架构；•

岗位序列•

人才测评；•

能力管理组织战略层面供给绩效需求匹配报酬运营层面个人能力工作报酬•••••岗位岗位员工员工 培训与激励对人岗匹配升级的作用培训对人岗匹配升级的作用激励对人岗匹配升级的作用岗位意愿变化新的岗位意愿岗位要求变化新的岗位要求员工素质培训新的员工素质工作报酬激励新的工作报酬匹配匹配升级匹配匹配升级第四步评估人力资源部组织年度评估会议评估委员会成员参加会议第五步初审人力资源部收集和汇总评估结果人力资源部对初评结果提出初步意见第六步复审评估委员会复核人力资源部整理的评估结果和评估意见总经理最终确认评估结果并通知人力资源部第七步

结果应用人力资源部根据评估结果

，进行相关人事调整，被评估人员上级完成评估表的“能力发展建议”部分人力资源部向总经理报送人员评估结果根据评估结果

，建立人员职业等级数据库第二步组建评估委员会组建专业序列评估委员会（每年定期组建和审定委员会名单）人力资源部制定或修订完善评估章程

，并培训评估委员会各部门负责人向人力资源部提交年度能力评估候选人名单

，并提交候选人材料。人力资源部初审候选人名单和候选材料总经理确认候选名单评估委员会范围内传阅候选人材料人岗匹配的7步成诗——工作的操作流程人力资源部做好年度专业序列评估计划总经理审核计划并批准第三步准备第一步计划nnnnnnnnnnnnnnnnn方案：

人岗匹配的示例——某资深销售顾问的人岗匹配比率为95.8%

，

匹配结果为能够胜任1

忠诚2

主动性3创业心/事业心4

坚持性5

创造性

行为能力1

沟通能力2关系建立能力3

分析能力4

学习能力5

灵活性6

冲突解决7

演示能力8

团队领导能力9

发展他人

知识技能1

销售技巧2竞争对手产品知识3

汽车知识OXOXO

XO

XXOO

XXOXOXO考核项目重要性评价等级分数企业核心价值观低中高12345岗位人232113123XOO

XXOO

XOX“O”代表对岗位的要求；“X”代表对人的评价总分人岗匹配比率81091266334399326496O

XX