给你一杯HR智慧茶( 冯霞)

HR企业战略执行的困难关于愿景只有5%的员工理解

愿景和战略关于激励只有25%的经理人员的

激励与战略挂钩关于管理层85%的管理团队

每月用于讨论战略

的时间少于1个小时关于资源60%的公司预算和

行动计划

跟战略没有什么关系战略执行，10家倒有9家

成仁管理者的角色认知管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作

------你的下属的成功决定你的成功。管理者的价值——从平凡人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无法想象的成果，为企业选拔、培养出一流的人才。管理者怎样实现自己的价值——管理者的绩效=管理者的投入＋被管理者的投入管理者角色的新概念——设计师、仆人、导师管理者角色的新观念您不希望--：

雇用太多人降低效率(1+1<2)

雇用不适当人员(请神容易送神难)

浪费时间在不必要的面谈上(不断地重复)

员工不尽全力工作员工觉得薪资给付不公平部属流动率高(选、育、用、留)

您希望---：因为人力资源为企业成功的关键因素人力资源是部门提升绩效，达成任务不可取代的资源。

所以管理阶层必须具备—

正确的认知：企业内所有管理者都是人力资源经理。正确的行为：经理本身即应执行人力资源管理功能，强化所领导团队。

期望的结果：使部门及全公司的人力资源管理极大化。资料来源：世界经理人文摘课程大纲：送您一杯HR智慧茶：第一道茶：招聘开发——选人第二道茶：绩效管理——用人第三道茶：培训发展——育人第四道茶：薪酬管理——留人第五道茶：经理的职责与角色

HR智慧茶第一道茶：关于招聘录用

——如何选人岗位说明书人力资源需求/供给分析人员招聘/甄选面试技巧

五、人力资源管理实务–有效的人才甄选招聘录用1、我们招聘什么样的人？知识技能背景经验谈吐外貌待遇期望个性动机志向岗位与人的匹配练习：岗位说明书的编写1、公司有哪些工作没有人做？2、这些工作对我公司业绩表现会起到什么样的作用？3、这些工作做到多好是一个合理的要求？4、要完成这些工作，需要使用什么样的资源？5、具备什么样的背景和能力的人可以完成这样的工作？2、描述用人需求五、人力资源管理实务–有效的人才甄选3、简易岗位说明书核定人：单位主管：撰写人：签核日期：人资主管：撰写日期：核定日期：签证日期：主要职责、任务与目标;必要教育背景、知识与技能及所需工作经验与年资;工作上所予监督及所受监督;工作效果、影响范围及所接触层面;创造力的发挥与应用;其它(如语言能力、人格特质等);职位名称：工作单位：所属部门：职位编号：所属职系：职等：4、岗位职责的价值——“十因素法”：知识：岗位所需要知识的深度与广度；经验：处理具体问题方式的积累；影响范围：工作独立性；决策责任：做出决定的余地；工作失误的后果：工作决定影响程度；内部联系：与其他岗位的对接；外部联系：与外部相关方的对接；督导责任：工作上的指导；督导人数：直接管理的人数；分析：工作加工方式；招聘原则1、德才兼备、以德为先2、举贤避亲，公平竞争3、强调共同理想，团队意识和协作精神4、在注重专业技能的同时强调综合素质和发展潜力评价中心性格测评结构化面试情景练习专业笔试资质符合度岗位匹配性人力、专业、用人部门

三堂会审、一票否决试用情况跟进及重点人员关注招聘面试1、你有多长时间用于考核应聘者能否胜任这项工作？2、在面试进行前，你是否已经确定了需要考察的目标？3、提问一些什么样的问题？

请应聘者谈一谈在一个具体情形中是怎样行动的；如果此人没有遇到过这种情形，请他谈一谈在类似的情景中是行为表现；如果此人也没有遇到过类似的情形，就请他谈一谈在此情形下应该怎么办；

1、面试的技巧

20/80原则(自己占20%，对方占80)

可以问的问题：探索性、测试性、反应性、假设性、自我评估性的问题避免问的问题：多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题开放性的问题&闭锁性的问题善用连续性&延展性的问题(拨洋葱理论-直捣核心)

多运用5W1H的方式

WHAT(什么)WHY(为何)WHEN(何时)WHO(谁)WHERE(何处)HOW(如何做)2、发问的技巧3、杰克·韦尔奇招聘经

严格的考验

--正直\智慧\成熟“4E（和1P）”计划

--打造成功团队

—积极向上的活力（Energy）

—激励别人的能力（Energize）

—决断力（Edge），即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。

—执行力（Execute），落实工作任务的能力。

—激情（Passion），指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。

招聘高层人士

真诚

对变化来临的敏感性

爱才

坚韧的弹性七、人力资源管理实务—薪酬与激励第二道茶：关于绩效管理——用人为什么要进行绩效管理绩效反馈（优缺点、业绩评价等）职位分析和工作目标决策晋升、任用决策薪酬管理培训需求分析职业生涯规划绩效管理定位人力资源规划升迁去留人事决策组织文化与使命价值观共同愿景薪酬体系基本薪金/奖金长期激励福利待遇培训体系能力发展素质提升绩效管理辅导改进资源激励待遇激励价值导向就是管理者和员工双方，就目标及如何达到目标而达成的共识与承诺，并增强员工成功地达到目标的管理方法。不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。不仅仅是结果评价，更强调过程的管理。绩效管理的含义绩效管理不是管理者不得不去完成的一项工作，

而是管理者进行有效管理必须掌握的管理工具和管理手段.

财务为了财务成功，我们对股东应如何表现？目标量度指标行动顾客为了达到远景，我们对顾客应如何表现？目标量度指标行动企业内部流程为了满足顾客和股东，哪些流程必须表现卓越？目标量度指标行动学习与成长为了达到远景，我们如何维持改变和改进的能力？目标量度指标行动使命远景策略平衡记分卡能否与下属员工就其工作绩效表现形成共识是区分优秀经理与普通经理的典型特征之一。考核面谈没有明确的目标与衡量标准，考核将流于形式；及时与面对面的反馈需要成为一种习惯，不要把所有的问题都留到年终考核时；更多地谈论绩效改进的方法会让职员理解到你对他是负责任的；不要让下属对你的为人产生怀疑。七、人力资源管理实务—薪酬与激励第三道茶：关于培训发展——育人培训流程培训需求课程开发培训评估培训实施1234培训流程各级培训定位片区级培训个性化、实操化部门级培训公司级培训共性化、技能化思想化、知识化、前瞻化

培训定位入职引导

新职员培训双向交流在职培训证书培训升职培训分职务等级分专业类别层阶培训体系在职自助式培训培训体系培训效果评估培训效果评估反应评估投资报酬评估

学习评估

行为评估成果评估

定期认证

日常考核

档案管理

经验交流

精神与物资激励

分专业类别

分职务等级

优秀评选

层阶讲师队伍

一名好的管理者首先应当成为一名出色的培训讲师！

师资管理提高员工的能力和素质你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？培训政策对外开放，吸收先进企业经验常规培训与专业培训相结合，在职培训与脱产培训相结合，深化在职辅导培训培训作为激励政策的组成部分，是保持企业和员工活力的手段学习是一种生活方式！

七、人力资源管理实务—薪酬与激励第四道茶：关于薪酬管理——留人薪资管理的效益吸引所需要的人才，留置并激励现有的员工，使其在符合管理效益前担下，达成公司经营的策略目标。七、人力资源管理实务—薪酬与激励付薪哲学没有绝对正确，只有是否符合公司的理念同工同酬岗位上表现优秀的人必须要加薪为了激励，所以要加薪没有功劳也有苦劳相同背景资历的人薪金应该是差不多的善用精神激励薪酬组合吸引保留激励薪金高高中奖金中高高津贴低中低非现金福利低高低市场化原则因岗而异成果分享为卓越加薪薪酬保密岗位评估级别和胜任度结合薪酬理念第五道茶：经理的职责与角色一、什么是管理者二、管理者的职责三、管理者的角色四、领导者与管理者经理的职责与角色通过他人实现目标的人什么是管理者按第二方案踢设定目标满足需要营养与保健的需要训练与休息的需要拿奥运冠军管理职责42管理职责要求与授权管理人际关系角色资讯角色决策角色管理者的角色教练兼队员策划与组织示范与指导沟通与协调团队建设与管理业务监控与操作中层管理者的角色定位与作用哪个角色占时间比重大计划与目标管理(主动、提前、坚持)下属激励下属培养（内部流动）有效授权沟通能力指导能力专业知识专业经验学习创新协同集成中层管理者应具备的管理技能影响力！领导是什么？领导者与管理者经理把事情做正确技能控制推动关心任务制订计划目标策略组织按流程办事职务权力领导做正确的事愿景教导拉动关心任务及团队沟通与共识关联性动力感召同理心信任个人感召力领导者与管理者的区别一、沟通的原则二、全局观念三、加入公司，离开经理第三部分、沟通与协调正面及时把握分寸:注重方式方法（说和做）沟通的原则对缺席者忠诚（不在背后议论是非）如果你希望下属尊重，那你必须在下属面前表现出对你上司的尊重。为人正直，赏罚分明（舔犊之情对下属有害）如何做好“传声筒”？（传声筒不是录音机，信息需要加工）沟通的注意事项对直接上司（越级上报和越级申诉）对公司非直接上司（如何执行他们的指令）排除在上级面前不敢说的心理如何处理与上司的关系对直接下属对公司非直接下属（对他们有意见时怎么办？请他们办事时怎么办？是否都需要通过他们的直接上司？）对下属的下属（越级监督与越级指挥）如何处理与下属的关系公司提供了吸引员工加盟的条件：企业文化薪酬福利工作岗位加入公司、离开经理直接上司给了让员工留下来的理由做事方法思考方式人格魅力企业文化的传承（发扬传统）部门文化职业发展机会如果您在以下方面做得不好，即便员工认同公司，也会无奈地选择离开：不公平员工工作出现有问题时，不及时当面指出独揽功劳向下属推卸责任跟随者的需求无意愿有能力有意愿无能力新的刺激支持与协助指导与关注施展的空间跟随者的判别及对应领导风格判别跟随者的准备度之后，采取对应的领导风格，回避无效的管理行为。工作行为：即领导者为跟随者决定工作角色，告诉他们应该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。领导风格的两个维度：工作行为、关系行为关系行为：即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。对应的领导风格无意愿有能力有意愿无能力授权式：由其自己决策并执行推销式：解释你的决策并提供说明告知式：给予明确的指示并频繁地进行监督参与式：分享想法并帮助其进行决策企业兴亡的核心素质：执行力文化执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务。执行力的三个核心

——人员流程、

战略流程、

运营流程。

关于执行力文化执行型领导者要做的7件事

1．了解你的企业（部门）和员工

你是否亲自参与公司（部门）的运营？

你是否深入了解公司（部门）的真