大型集团绩效考核体系设计方案

大型集团绩效考核体系设计方案导读—绩效管理理念与体系概述-绩效管理是实现战略的重要保障-绩效管理是一个循环往复持续改进的过程-绩效考核指标是绩效考核体系运转的基础xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计xxx集团绩效考核体系设计—绩效管理的定义绩效管理n绩效管理是指管理者与职员双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助职员成功达成目标的管理方法。n绩效管理n绩效管理是指管理者与职员双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助职员成功达成目标的管理方法。n绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及职员能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进职员实现工作目标和个人和谐发展的过程。）；n绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由职员和他的直接主管之间达成的协议来保证完—4—文化与价值观文化与价值观经营战略个人需求与自我实现使命追求经营战略个人需求与自我实现使命追求企业对职员的要求企业对职员的要求价值评价与价值分配（考核与薪酬）价值评价与价值分配（考核与薪酬）人力资源管理流程人力资源管理技术人力资源人力资源管理流程人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源开发与管理体系价值创造价值评价—人力资源综合激励理论度的因素之一激励理论的两个闭环与两个关键点体现了绩效考核在人力资源管理中的重要—绩效管理的出发点是战略,但同时与流程和组织也密不可分—企业的绩效管理是实现发展战略与使命的重要保证来nn—同时，绩效考核可以引导职员向公司所需要的方向发展性低高低高低高低高高化—绩效考核在人力资源管理中的地位绩效管理高效的绩效考核体系是实现公司战略目标的重要工具是：一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的是：一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法员的行为与公司战略目标相联系的系统方法—绩效考核体系应该……n绩效管理要反映企业的n绩效管理要反映企业的n绩效考核指标体系应该n绩效考核体系应该与公n绩效考核体系应该与公n在进行绩效考核设计时，块n设计科学合理的绩效管导读—绩效管理理念与体系概述-绩效管理是实现战略的重要保障-绩效管理是一个循环往复持续改进的过程-绩效考核指标是绩效考核体系运转的基础xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计xxx集团绩效考核体系设计—绩效管理是一个循环往复持续改进的过程，包括“绩效计划”、“绩效执行”、“绩效考核”和“绩效反馈”四个主要的环节绩效管理循环绩效管理循环绩效管理的核心思想在与不断提高组织和职员的绩效水平—绩效考核的基本原理职员的实际工作结果职员的实际工作结果程用激励—绩效管理：“绩效”=“结果”+“过程”n具有鼓舞性和nnnnnnnnnnn有助于进行指nnnnn过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作“绩效”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为/过程（如何做）=优秀绩效—绩效考评与绩效管理nn绩效考评：对企业中每个职员所承担的工作，应用各种科学的定性或定量的方法，对职员行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核与评价的n绩效管理：通过管理者与职员的共同努力确定对职员的期望指标，考察职员的工作结果，并对成绩予-绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由职员和他的直接主管之间达成的协议来保证完成-绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程—绩效管理的基本程序—绩效管理的目的nn1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高职员—绩效管理对职员个人发展也具有非常重要的意义通过强化、分解战略，明确个人使命提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过个人职业生涯规划通过强化、分解战略，明确个人使命提供客观、公正衡量个人贡献的标准与业绩指导帮助个人进步—20—薪酬管理薪酬管理—21—能力潜力使用排名能力潜力使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比杰出职员2-5%优秀职员10-20%称职职员40-60%基本称职10-20%不称职职员2-5%提出特殊发展指导，进一步规划多重快速发展步骤，确导更多的学习机会，进入下一个发展机会导读—22—绩效管理理念与体系概述-绩效管理是实现战略的重要保障-绩效管理是一个循环往复持续改进的过程-绩效考核指标是绩效考核体系运转的基础xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计xxx集团绩效考核体系设计—23—KPI（关键绩效指标）及其作用nKPI（关键绩效指标nKPI是企业战略实施、落地的工具------它可以把公司战略目标与部门、职员个人的日常自上而下分解自下而上实现自上而下分解自下而上实现—24—关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素-使管理者清晰了解对公司价值最-使管理者清晰了解对公司价值最-使管理者能及时诊断经营中的问-为业绩管理和上下级的交流沟通-使经营管理者集中精力于对业绩-对公司战略目标的分解，并随公司-能有效反应关键业绩驱动因素变化-分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等-对关键重点经营行动的反映，而不—25——26—健全的绩效考核体系应基于KPI指标体系之上励况况—27—关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合关键业绩指标（KPI）工作目标设定（GS）共同点共同点不同点不同点•所有组织、职员•所有组织、职员•所有职员•所有职员—28—一种有效的KPI设计工具：平衡计分卡n平衡计分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际n平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，眼里的表现？”眼里的表现？”企业战略企业战略不断提高？”流程是最优？”导读—29—绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计xxx集团绩效考核体系设计—绩效考核体系与五个三共同体的关系客户客户集团五个三工作共同体客户客户计划预算管理计划预算管理职责授权管理职责授权管理研发设计工程承包经营开发五心服务研发设计工程承包经营开发五心服务绩效考核体系智业文化客户模型智业文化客户模型智业信息化运营模型激励机制模型财务管理模型财务管理模型国际化战略模型金融资本操作模型—五个三共同体对战略体系的明确将指导绩效指标体系的建立•xxx集团的战略目标：•xxx集团的战略目标：•xxx集团要成为实现利润、速度、规模相一致的成长型企业，成为中国乃至世界***行业的前两名；•我们要具有高度认同的价值观文化；具有品格鲜明的核心竞争力；具有执行高效的五个三工作共同体。•五个三工作共同体的运营法则：明确的责任分工绩效考核指标体系2各项业务应该采取怎样的竞争战略(competitivestrategy)以获得利润、速度、规模的竞争优势？企业组织结构和管理体系如何适应战略的调整(组织治应该采取什么措施应对企业全球化发展的要求应该采取什么措施应对企业全球化发展的要求国娴熟的技术配合资源的匹配力应该如何提升价值链的运营能团结的协调一致资源的匹配力应该如何提升价值链的运营能—计划预算管理与职责授权管理对绩效考核的影响绩效考核体系计划预算管理绩效考核体系计划预算管理职位职责组织职责职位职责组织职责职责授权管理—五个三共同体中价值链会影响考核主体的变化管管计职责授权管职责授权管限工研发设计工程承包经营开发（专业化五心服务（研发设计（工程承包—绩效考核体系与八个模型之间的关系全面绩效考核体系全面绩效考核体系型型—新的研发设计小组管理模式提出了全新的绩效考核方式目行发—五个三共同体中四个主体在绩效考核方面的应用n绩效考核任务涉及到任务的责任主体\执行主体\控制主体主要工作责任主体执行主体控制主体时间控制绩效考核体系设计与完善结合五个三共同体管理模式和诊断问题设计和绩效薪酬部项目组人力资源委绩效考核体以公司的绩效考核体系人力资源委绩效考核的在每个绩效考核周期中开展绩效考核的实施执行源中心/五个三工作共同绩效薪酬部/各部门人力资源委导读—绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计xxx集团绩效考核体系设计—xxx集团绩效考核现状n职员具备了绩效考核的意识与习惯n在绩效实施中形成了闭环的管理n能够把绩效结果应用于人力资源其它版式块—集团绩效考核问题----指标体系绩效管理循环导绩效管理循环导—40—考核中虽然套用了平衡记分卡的形式，但考核指标制定不科学考核结果考核制度与指标考核结果取决于上级对职员态度及工作热情取决于上级对职员态度及工作热情、。。。。。。。。。—41—也没有形成系统的KPI指标库—42—绩效考核的标准不太明确，造成打分时主观成分过多确强绩效任务法完成五个三工作共同体模型持续构建与完善，11月13日开在初稿；11月30量价值链知有关企业价值的理论知量办公用品办公用品的领用、分发、学习集团认真学习集团文化，深刻据—43—集团绩效考核问题----绩效计划绩效管理循环导绩效管理循环导—44—组织（组织负责人）与个人的绩效指标的联系并没有明确建立度绩效进行分解”度绩效进行分解”组织月度绩效任务”指标指标，只是凭自己的经验来做。”是形式而已”个人月度绩效任务—45—同时，个别职员的绩效考核没有真正反应绩效规划个人月度绩效考核表个人月度绩效考核表—46—管理命令（或信息〕从哪里来，不管经历—47—集团绩效考核问题----绩效执行与绩效考核绩效管理循环导绩效管理循环导—48—对部门的考核较为弱化 —49—/部门项目公司。。。/部门项目公司。。。—部门负责人的绩效考核与部门绩效考核的概念混淆部门考核≠部门负责人考核—考核过程的监督力度弱要要—考核主体单一，不利于职员绩效的公正体现被考评者被考评者考评中起了考评中起了被考评者被考评者—单一由上级进行考核的方式不利于合作关系的建立—集团绩效考核问题----绩效考核结果的应用导导—考核失效引发了一系列问题，考核结果的客观性得不到充分体现—………………—职员的薪酬晋升与绩效的关联性不强用后就都调上去了— 职业生涯开nnnnnnnnnnnnn—n绩效考核得分基本在4分之布n考核内容由职员决定n职员晋升的依据没有制度限n考核结果的应用实际上人治n绩效奖金的激励作用减弱n奖金的激励作用转变为了保n工作努力程度靠自觉n工作避重就轻n人际关系发展趋势复杂化n公平感和满意度下降n权利利益之争n公平、公正是一个组织n绩效考核导致的高稳定观观来—60—nnnnnn致实施计划实施导致改进导致改进nnn管理中的PDCA循环—61—绩效考核方面的设计建议五个三共同体管理模式带来的变化初步建议nn结合五个三共同体的管理模式建n设计指标库中的各个指标的考核n根据五个三共同体的组织分工和n根据五个三共同体的要求，设计n加强部门的考核力度，并把部门n对绩效考核的结果应用于奖金发导读xxx集团绩效考核体系设计—62—绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计-组织绩效考核指标设计思路与平衡计分卡-xxx集团战略体系（五个三共同体）与集团战略地图-xxx集团关键成功因素与考核指标-根据xxx集团经营特点提炼考核指标-组织指标库的形成与指标筛选方案设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计—63—组织绩效考核指标体系设计思路平衡计分卡关键成功因素分析北库特点—64—绩效考核指标是企业战略管理的工具—把集团战略目标与职员个人的工作联系起来自下而上实现集团战略/目标集团KPI中心/公司目标中心/公司KPI部门目标部门KPI职员目标职位KPI自上而下分解自下而上实现集团战略/目标集团KPI中心/公司目标中心/公司KPI部门目标部门KPI职员目标职位KPI自上而下分解）：xxx集团绩效考核体系（核心是关键绩效指标体系）的顺利实施是五个三共同体战略目标实现的重要—65—xxx集团的平衡计分卡VS科学的的平衡计分卡xxx集团平衡计分卡科学的平衡计分卡类密。抓住平衡计分卡的“神”—66—平衡计分卡是一种科学的绩效考核指标设计方法力高效战略目标nn先进导航仪器:领导一个组织穿越错综复杂的竞争环境，其困难度绝对不亚于驾驶一架喷射客机，那么管理阶层需不需要一套完整精密的仪器来指挥公司呢？“平衡记分卡”就是一套先进n战略衡量:企业高层若对其企业之远景与战略无法形成共识，则即使引进一堆绩效衡量指标，也n传统的绩效考核方案，是以监督和控制为手段，反映过去经营的财务量度为主，未能与企业长期战略相连接,难以引导企业进入一个竞争激烈、科技挂帅和能力导向的未来，平衡记分卡不但平衡计分卡平衡计分卡—67—平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 —68—通过对战略体系与战略目标的分析，寻找CSF，提炼出集团组织导读xxx集团绩效考核体系设计—69—绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计-组织绩效考核指标设计思路与平衡计分卡-xxx集团战略体系（五个三共同体）与集团战略地图-xxx集团关键成功因素与考核指标-根据xxx集团经营特点提炼考核指标-组织指标库的形成与指标筛选方案设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计—xxx集团战略地图（五个三共同体在平衡计分卡四层面中的反映）质质理理研发设计工程承包经营开发职员的创新能力、技术能力的提高及服务意识的提高及知识、信息管—五个三共同体包含的战略思想明确了集团“财务面”方面的主体xxx集团的xxx集团的利润利润财务面增加营业收入提高获利能力优异的品质结果提前严格执行职责授权优异的品质结果提前严格执行职责授权严格执行计划预算严格执行作业标准五个三共同体包含的战略思想明确了集团“客户面”方面的主体客户价值宣言：价值=产品/服务特性优异的供方优异的组织思想提前行动提前形象回应时间功能价格品质明确责任五心服务首问责任团队责任全员服务客户价值宣言：价值=产品/服务特性优异的供方优异的组织思想提前行动提前形象回应时间功能价格品质明确责任五心服务首问责任团队责任全员服务监约服务工作作风服务原则xxx集团五心：热心、诚心、细心、耐心、恒心五个三工作共同体是：实现科技**核心竞五个三工作共同体重点解决：如何调整优势和管理业务组合五心服务环节通过与物业服务标准的统一和服务品牌内涵的一—明确的责任分工标准的操作流程娴熟的技术配合团结的协调一致明确的责任分工标准的操作流程娴熟的技术配合团结的协调一致各项业务应该采取怎样的竞争战略(competitivestra资源的匹配力应该如何提升价值链的运营能力）研发设计研发设计工程承包经营开发五心服务面五个三工作共同体是：xxx集团高效的资源运—xxx集团内部运营面：面研发设计工程承包经营开发五心服务五个三工作共同体是：培育***价值链市场竞nxxx集团***价值链运营在强调资源整合与优化的同时，同样强调竞争能力的培育，这就是xxx集团的“竞合法则”，即在价值链中的每一个环节不仅有内、外部竞争，还有内、外部的合作。通过内、外部的竞合法则，提升xxx集团***价值链各环节的市场竞争能力和资源整合能力，最终提升价—xxx集团“学习成长面”方面的主体面面职员的创新能力、技术能力的提高及服务意识的提高及知识、信息管xxx集团五和三战略策略体系：五才战略的前两名；我们要具有高度认同的价值观文化；具有品格鲜明的核心竞争—xxx集团战略地图质质理理研发设计工程承包经营开发职员的创新能力、技术能力的提高及服务意识的提高及知识、信息管导读—绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计-组织绩效考核指标设计思路与平衡计分卡-xxx集团战略体系（五个三共同体）与集团战略地图-xxx集团关键成功因素与考核指标-根据xxx集团经营特点提炼考核指标-组织指标库的形成与指标筛选方案设计xxxxxx集团绩效考核体系设计集团战略体系（五个三共同体）集团战略体系（五个三共同体）风险控制风险控制平3.5建立并持续改善集团流程和制度财务面的关键成功因素战略要求集团战略体系（五个三共同体）平集团战略体系（五个三共同体）平关键成功因素——净利润净资产报酬率=股东权益净资产报酬率=净利润=销售总额×== 净利润销售总额=对应要素[净利润率]转率]销售总额股东权益总资产股东权益总资产股东权益（权益乘数）（权益乘数）财务面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图当期营业额当期营业额1.1.1集团/项目公司增加销售收入增加销售收入集团/项目公司1.1.2降低各项成本费用1.1.3集团/项目公司1.1.2降低各项成本费用1.1.3当期回款额当期净利润(率)当期净利润(率)水平营业利润(率)集团营业利润(率)集团，…营业利润率总资产周转率提高资产利用率营业利润率总资产周转率主营业务利润(率)集团，率)集团，…集团/计划财务中心，…集团/计划财务中心，…集团/项目公司1提高投资报酬率流动比率净资产报酬率控制合理的财务结净资产报酬率构资产负债率EVA总值率EVA总值率集团/项目公司人均营业收入集团/项目公司集团/项目公司人均EVA总值集团/项目公司…财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键成功因素研发设计院，…研发设计院，…五个三工作中心/项目公司五个三工作中心/项目公司五个三工作中心/项目公司五个三工作中心/项目公司信心运营中心/项目公司信息运营中心/项目公司信息运营中心/项目公司信息运营中心/项目公司全部主体单位研究开发费预算达成率高效使用研发费用研究开发费占销售收入比率材料价格差异1.1.2.2材料价格差异控制采购环节的成本费用采购费用预算达成率总承包商的合同金额预算达成率1.1.2.3总承包商的合同金额预算达成率控制制造环节的成本费用1.1.2生产耗用材料预算达成率1.1.2控制各项支出(销售环节)各类销售费用预算达成率广告、促销费占主营业务收入比率控制各项支出(销售环节)各类销售费用预算达成率广告、促销费占主营业务收入比率1.1.2.4控制销售环节的成本费用销售员费用比率1.1.2.5客户服务费用达成率率职能部门的全部费用控制客户服务环节客户服务费用达成率率职能部门的全部费用1.1.2.6控制职能部门的全部费用1.1.2.7全部主体单位全部主体单位薪酬福利总额专项费用预算达成率全部主体单位全部主体单位薪酬福利总额专项费用预算达成率控制专项费用—客户面的关键成功因素质质—客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图关键成功因素关键成功因素2.1提高市场份额2.2提高客户满意度22.4提高市场活动有效性增加客户价值和盈利水平2.3 市场份额 客户满意度品牌市场价值品牌市场价值品牌认知度品牌认知度产品认知度产品认知度市场活动现场效果评估结果信息运营中心/项目公司，…信息运营中心/项目公司，…信息运营中心/项目公司，…信息运营中心/项目公司，…信息运营中心/项目公司，…信息运营中心/项目公司，…—客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)2.2提高客户的满意度2.3建立良好的企业和品牌形象关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标2.2.1及时交付比率科技功能的满意度产品质量投诉率产品价格评价及时交付比率科技功能的满意度产品质量投诉率产品价格评价销售服务满意度提高科技功能的满意度2.2.3客户满意度保障质量的合格率客户满意度2.2.4制定并维护合理的价格2.2.5保障优质的销售服务2.3.1品牌市场价值保障品牌在最终用户前出现的频率2.3.1品牌市场价值保障品牌在最终用户前出现的频率品牌认知度2.3.2品牌形象广告与宣传的质量评定级别2.3.2提高品牌形象广告与宣传的质量产品认知度公共关系活动的次数项目公司，…研发设计院，…项目公司，…信息运营中心，…信息运营中心/项目公司，…信息运营中心/项目公司，…信息运营中心/项目公司，…信息运营中心/项目公司，…内部运营面的关键成功因素理研发设计工程承包经营开发3.5建立并持续改善集团流程和制度——内部运营面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图3明确的责任分工标准的操作流程娴熟的技术配合团结的协调一致3.1提高技术研发水平提高技术研发水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售加强招标和供方管理提高客户关系管理水平建立并持续改善公司流程和制度加强工程项目管理水平提高职能管理水平加强计划预算管理—内部运营面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续1）3.1提高技术研发水平3.1.1提高新材料、新技术的应用提高新项目开发的效率研发设计院，…研发设计院，…项目公司，…研发设计院项目公司，…研发设计院，…市场调研计划完成率市场调研计划完成率提高对市场的洞察力，以市场引导销售研发设计院提高对市场的洞察力，以市场引导销售研发设计院，…提高市场调研和细分水平市场调研报告、拓展报告质量五个三工作中心五个三工作中心，…竞争者资料完备率城市地图完成率研发设计院，…—内部运营面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续2）加强供方管理加强供方管理3.3l加强招标管理工作加强招标和供方管理l加强招标管理工作加强招标和供方管理3.3.13.3.3加强合约管理供方数量供方数量优先供应商数量优先供应商数量供应商信息系统建设(计划完成率)供应商信息系统建设(计划完成率)招标工作计划完成率招标工作计划完成率采购招标总结分析报告完成率招标物资成本降低率采购物资质量合格率合同审核备案率合同审核备案率合同签定的准确率(审批通过率)五个三工作中心，招标小组五个三工作中心，招标小组五个三工作中心，招标小组五个三工作中心，…五个三工作中心，招标小组五个三工作中心，…五个三工作中心，…五个三工作中心，…五个三工作中心，…—内部运营面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续3）物业公司、信息运营中心，物业公司、信息运营中心，客户档案资料完备率…维护完备的客户信息…客户档案的质量物业公司、信息运营中心客户档案的质量物业公司、信息运营中心，…提高客户关系管理水平…五心会会员数量物业公司物业公司，…物业公司，…五心会活动数量加强五心会建设五心会活动数量五心会活动质量物业公司，…3.5.1建立并持续改进公司的流程和制度各职能中心建立并持续改进公司的流程和制度各职能中心建立并持续改善公司流程和制度严格执行现有流程和制度各职能中心经认定的违反流程和制度的次建立并持续改善公司流程和制度严格执行现有流程和制度各职能中心3.5.3持续改进流程和制度中不合理之处各职能中心持续改进流程和制度中不合理之处各职能中心—内部运营面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续4）关键成功因素3.6.1项目效益率加强对项目动态考核项目效益率加强对项目动态考核项目质量达标率加强施工质量的控制项目质量达标率加强施工质量的控制3.6.33.6.3加强施工进度的控制项目进度完成率加强施工进度的控制项目进度完成率项目成本发生率加强项目成本管理项目成本发生率加强项目成本管理项目监约报告完成率项目监约报告完成率厂厂生产事故次数安全保卫事故次数做好安保消防工作安全保卫事故次数项目公司、五个三工作中心项目公司、五个三工作中心项目公司、五个三工作中心项目公司、五个三工作中心项目公司、五个三工作中心项目公司、五个三工作中心项目公司，…内部运营面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续5）关键成功因素关键成功因素关人力资源中心人力资源中心，…信息运营中心，…人力资源中心（行政部）3.7.1信息运营职能服务满意度提高职能服务的内部客户满意度提高职能服务的内部客户满意度计划财务中心计划财务中心，…各职能中心，…各职能中心，…人力资源中心，各主体单位人力资源中心，各主体单位人力资源中心，各主体单位人力资源中心，…人力资源中心，…人力资源中心，…人力资源中心，…人力资源中心，…档案管理及时性提高职能管理水平做好重要档案的管理工作提高职能管理水平档案管理正确率职员工资发放正确率职员工资发放及时性招聘人员入职及时性3.7.3能力素质评价完成率3.7.3及时、有效地开展人力资源活动及时、有效地开展人力资源活动人力资源管理评定达标率职业生涯开发与管理签定率职业生涯开发与管理签定率9292—内部运营面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续6）会计报表报告正确率会计报表报告正确率会计报表报告及时性提高财务报表的准确性和及时性会计报表报告及时性提高财务报表的准确性和及时性会计事务处理差错次数审计调整分录的数量会计事务处理差错次数审计调整分录的数量提高职能管理水平 提高会计核算的准确性凭证单据齐全率提高职能管理水平 提高会计核算的准确性凭证单据齐全率会计核算错失率（数）会计核算错失率（数）会计凭证核算及时性会计凭证核算及时性国内银行信贷融资额达成率国外机构信贷融资额达成率项目融资额达成率计划财务中心，…计划财务中心，…计划财务中心，…计划财务中心，各主体单位计划财务中心，各主体单位计划财务中心，各主体单位计划财务中心，各主体单位计划财务中心，…计划财务中心，…计划财务中心，…内部运营面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续7）关键成功因素关键绩效指标深度媒体报道次数深度媒体报道次数提供优质的信息技术服务获得媒体奖项提供优质的信息技术服务获得媒体奖项信息化建设培训次数信息化建设培训次数信息化建设培训评估评分信息化建设培训评估评分软文发表数量软文发表数量相关证照办理的延迟的天数相关证照办理的延迟的天数加强证照的管理相关证照管理的差错次数加强证照的管理相关证照管理的差错次数印信使用出错次数印信使用出错次数印信年检、变更及时性印信年检、变更及时性信誉档案保管齐全率信誉档案保管齐全率信息运营中心，…信息运营中心，…信息运营中心，…信息运营中心，…信息运营中心，…计划财务中心，…计划财务中心，…计划财务中心，…计划财务中心，……人力资源中心，内部运营面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续8）加强公司固定资产管理有效开展内审工作,提高内审质量固定资产台帐建立质量固定资产帐实相符率固定资产台帐建立质量固定资产帐实相符率定期盘点完成率内审执行次数外审问题发现次数内审资料的归档完整性内审报告完成及时性人力资源中心，…人力资源中心，…人力资源中心，…计划财务中心，…计划财务中心，…计划财务中心，…财务中心财务中心，…—95—计划—学习与成长面的关键成功因素职员的创新能力、技术能力的提高及服务意识的提高及知识、信息管—学习成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图提高整体劳动生产率4.1持续提高职员技能水平4.2保证人力资源有效利用4.3积极创建企业文化提高职员满意度4.5提高信息化应用水平 职员技能提升率 人力资源满意度 企业文化满意度 职员满意度 信息化建设与应用度集团/人力资源中心集团/各项目公司集团/各职能部门集团/人力资源中心集团/信息运营中心—学习成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图（续1）关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标人力资源中心职员对培训计划的满意度提高职员对培训计划的满意人力资源中心职员对培训计划的满意度度4.1职员培训时间数持续提高职员技能水平职员技能提升率人力资源中心确保职员参加适当的培训职员培训时间数持续提高职员技能水平职员技能提升率人力资源中心培训的组织和课程质量组织有效的培训培训的组织和课程质量人力资源中心—学习成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图（续2）关键成功因素关键绩效指标4.2保证人力资源有效利用人力资源满意度保证人力资源有效利用人力资源满意度提高人力资源能力匹配度提高人力资源胜任率 人力资源能力匹配度 人力资源胜任率人力资源中心人力资源中心学习成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图（续3）关键成功因素关键绩效指标4.3企业文化效果积极创建企业文化企业文化效果提升职员企业文化认同效果提升集团VI与品牌影响力政府评优评价鼓励工作创新倡导团队内部协作的工作方式职员企业文化认同度VI与品牌公众影响力获得的政府荣誉称号数量工作创新建议数量团队建设指数人力资源中心，…信息运营中心，…集团各公司人力资源中心，…—导读xxx集团绩效考核体系设计—绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计-组织绩效考核指标设计思路与平衡计分卡-xxx集团战略体系（五个三共同体）与集团战略地图-xxx集团关键成功因素与考核指标-根据xxx集团经营特点提炼考核指标-组织指标库的形成与指标筛选方案设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计—xxx集团目前经营管理特点集团五个三工作共同体客户客户职责授权管理职责授权管理公司）计划预算管理客户五个三工作中心：计划预算职责授权的核算信息运营中心：智业信息化运营模型智业文化客户模型计划财务中心：五个三工作中心：计划预算职责授权的核算信息运营中心：智业信息化运营模型智业文化客户模型计划财务中心：财务管理模型、金融资本操作模型、国际化战略模型人力资源中心：能力素质模型、激励机制模型、企业效益模型xxx集团目前经营管理特点:推导出绩效考核要点,作为绩效考核指标设计的基础 利润速度规模的协调发展用用//量本素质//负责才;保信息信息五个三共同体各组员从各自的职能来保证项目的质量、—n推导出适合xxx集团经营特点的绩效考核指标n和战略体n推导出适合xxx集团经营特点的绩效考核指标n和战略体系（五个三共同体）推导出的指标体系共同构成xxx集团的绩效考核体系成本进度率率例导读xxx集团绩效考核体系设计—绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计-组织绩效考核指标设计思路与平衡计分卡-xxx集团战略体系（五个三共同体）与集团战略地图-xxx集团关键成功因素与考核指标-根据xxx集团经营特点提炼考核指标-组织指标库的形成与指标筛选方案设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计—xxx集团组织指标库的形成库—从平衡计分卡到五口***：xxx集团的“五口***”体系团队组织目标团队组织目标计划预算目标经营管理目标其它实践目标文化实践目标计划预算目标经营管理目标其它实践目标文化实践目标制制五书”水水—从平衡计分卡到五口***维度：“五口***”与平衡计分卡是实现同一财务面划预算经营管顾客面计成长与学习面文化实践内部流程面团队组织“”财务面划预算经营管顾客面计成长与学习面文化实践内部流程面团队组织“”****理理成长学习面：需要企业长时间保持财务、市场面的—“五口***”体系 —组织核指标库(系统版)示例编号指标定义计算公式考核标准数据来源建议考核周期平衡计分卡维度五口***维度集人力中心…11.提高资产回报率总资产报酬率公司税后净利润与公司总资产的比值净利润/平均总资产考核增减() 分计财中务报表季度/年度财务计划预算1…21.提高净资产回报率净资产报酬率公司税后净利润与公司净资产的比值净利润/平均所有者权益考核增减() 分计财中务报表季度/年度财务计划预算1…31.1提高盈利水平净利润率公司税后净利润与营业额的比值净利润/营业额×100%考核增减() 分计财中务报表季度/年度财务计划预算1…41.1提高盈利水平利润总额公司税前利润利润总额目标值万万元，考核增减分计财中务报表季度/年度财务计划预算1…5………………—组织（中心/公司/部门）指标库的应用各级组织（中心/各级组织（中心/—xxx集团组织绩效考核指标筛选方案筛选标准所用方法与筛选目的法保持指标的对集团现有以项目公司为中心的业务特点—xxx集团组织绩效考核指标筛选方案：评价维度123123451212345职责相关性)最1差234最5好可操作性1212345—度取123456务书>中—组织考核指标权重的确定原则与思路企业效企业效人均效中心/公司—组织绩效考核指标方案示例（财务管理部）性率导读—绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计xxx集团绩效考核体系设计—职位指标体系建立思路领导层绩效考核指标库的建立（五个三工作中心总监为例）KPI指标KPI指标职能部门办公费用预算节约率职能部门办公费用与预算费用相比的节约率KPI指标专项费用节约率专项费用实际使用额与预算额相比的节约率KPI指标薪酬福利总额达成率薪酬福利总额与预算总额的比值KPI指标供方数量积累和掌握的具有优良信誉的建筑施工企业数量KPI指标优先供应商数量积累和掌握的具有优良信誉的各类优先供应商数量KPI指标供应商信息系统建设计划完成率供应商信息系统建设投资计划完成率KPI指标……GS指标战略研究与拓展贡献度GS指标战略研究与拓展贡献度此指标衡量了领导财务部门进行战略研究，提供项目拓展的工作质量GS指标建立并持续改进五个三工作中心的流程和制度衡量对中心的的流程与制度的管理效果GS指标五个三中心工作计划编制合理性衡量对中心的的工作计划编制的合理性GS指标上级交办任务的完成效果上级交办任务的完成的及时性与有效性GS指标……管理层绩效考核指标库的建立（财务管理部经理为例）标标KPI指标KPI指标数KPI指标KPI指标KPI指标KPI指标税款缴纳齐全率KPI指标税务申报及时性KPI指标……GS指标资金管理的效率与质量GS指标资金管理的效率与质量此指标衡量了资金计划的编制质量与资金使用的监约监管效率GS指标部门工作计划的合理性与科学性此指标衡量了部门工作的计划规划能力，与工作安排得合理性与科学性GS指标报表编制及时性、准确性此指标衡量了会计报表编制工作的质量GS指标单据审核审批效率与质量此指标衡量了对各种会计单据审核审批工作的效率，与工作的责任心及准确性GS指标……—中坚层绩效考核指标库的建立部门指标部门指标职位指标职位指标考核指标：考核指标：流转文件及时性文件、档案管理工作的效果公文工作的效果文档文件保管及时性、完整性上级交办任务的完成效果—职位KPI指标示例KPI指标指标定义计算公式考核标准数据来源建议考核周期原材料价格差异材料实际支出金额与计划支出金额的比率满足要求的材料实际采购数量×实际价格之和/各种材料计划采购数量×计划价格之和目标值%，每增减计财中心，财务报表计算季度/年度生产耗用材料成本预算节约率施工环节材料成本与计划成本相比的节约率1－满足要求的各种材料实际使用金额/计划材料使用金额×100%指标目标值（标每增减计财中心，财务报表计算季度/年度供方数量积累和掌握的具有优良信誉的建筑施工企业数量目标值家，低于五个三中心，供应商档案季度/年度优先供应商数量积累和掌握的具有优良信誉的各类优先供应商数量集团供应商案库中优先供应商数量五个三中心，供应商档案季度/年度供应商信息系统建设计划完成率供应商信息系统建设投资计划完成率信息系统建设完成数量（进度）/信息系统建设计划完成数量（进度）×100%目标值%，每增减 分五个三中心，工程进度档案季度招标工作计划完成率招标工作计划实际完成率已完成的招标工作项数（进度）/计划招标的工作总项数（进目标值%，每增减 分,最多不超过120分五个三中心，工程进度档案季度—职位GS指标示例指标名称指标定义数据来源建议考核周期GS指标评分与解释59以下69—6079—7089—8099—100公文工作的效果公文流转与管理工作的有效性上级打分月度/年度公文流转不及时，经常有差错公文流转不及时，登记不清，偶有差错公文流转工作及时，公文登记清楚、很少有差错公文流转工作及时，公文登记清楚、无差错，能够按流程办理公文流转工作及时、效率高，公文登记清楚、及时，无差错文档文件保标此指标衡量了文档文件保存、保密工作的效果，以及文档分类的及时性与完整性上级打分月度/年度归档不及时，分类混乱，无法保证完全、保密，被查出重大工作漏洞归档不及时，分出工作漏洞归档分类基本科学，基本保位都位都归档、分类合理、认真执行施作文书完整归档及时，分类科学、严格执行保管、保密措施，确保完全、保密，工作态度认真果称果上级交办任务的完成的及时性与有效性上级打分月度/年度不能及时完成上级交办的任务，检查督促不力，发现问题汇报不及时基本能够完成上级的任务，检查督促不力，发现问题汇报不及时认真检查督促，定期向领导汇报；发现问题及时详细汇报定期检查、督促，及时向领导汇报工作进展情况随时检查、督促，及时向领导汇报工作进展情况，汇报详细、准确部门工作计划编制合理性衡量对部门的的工作计划编制的合理性上级打分月度/年度工作计划混乱，与实际工作内容严重不符有年度、月度工作计划，但制定计划中缺失较多的重要内容有年度、月度工作计划，制定计划中内容不够明确，不具有工作指导意义有年度、月度工作计划，制定计划中内容不够详实，缺乏可操作性有年度、月度工作计划，内容完整、详细具体，可操作性强对项目进度、质量和安全进行巡查的及时性对项目各个方面巡查的效果上级打分月度/年度未能及时发现任何问题未能及时发现的问题次数较多基本及时发现问题，但未能有效解决及时发现问题，协调解决基本合理及时发现问题，协调解决，有效保证了项目的顺利进行—职位指标库的应用职位指标库职位指标库季度/案案职位考核指标(—职员任务绩效权重的确定原则与思路—职位绩效考核指标方案示例（招投标合约主管）职位名称中心/公司指标类型指标名称指标定义权重KPI计算公式KPI考核标准)五个三工作中心招标工作计划完成率招标工作计划实际完成率25%已完成的招标工作项数（进度）/计划招标的工作总项数（进度）×100%目标值()%，每增减()%，考核增减()分,最多不超过120分五个三工作中心采购招标总结分析报告完成率对每次采购招标工作进行总结分析，总结经验，提出改进建议并形成报告招标总结分析报告份数/完成的招标次数×100%目标值()%，每减少()%，考核减()分五个三工作中心招标物资成本降低率招标物资比过去同类物资成本降低率（招标物资成本-过去同类物资成本）/过去同类物资成本×100%目标值()%，每减增()%，考核增减()分,最多不超过120分五个三工作中心GS协助部门经理完善招投标制度与流程的建设衡量对部门相关制度与流程管理方面建议五个三工作中心GS上级交办任务的完成效果上级交办任务的完成的及时性与有效性20%五个三工作中心GS参与项目公司的工程管理工作指参与项目公司工程管理工作的效果20%五个三工作中心GS信誉档案库建设的参与程度指参与信誉档案库建设方面达到的效果导读—绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计xxx集团绩效考核体系设计-xxx集团绩效考核体系整体设计框架-组织绩效考核-人员绩效考核-项目式团队绩效考核-绩效考核结果应用与持续改进—xxx集团完整绩效考核体系的内容x集团绩效考核体系—绩效考核的目的、用途和原则绩效考核用途绩效考核原则绩效考核目的绩效考核用途绩效考核原则础信息。—绩效考核的主要责任机构（2/2）,主要负责：;;;—xxx集团各级组织在绩效考核体系中的作用人力资源中心计划财务中心信息运营中心人力资源中心项目公司首都建设人力资源中心计划财务中心信息运营中心人力资源中心项目公司首都建设研发设计院x资产—绩效考核体系名词释义nn绩效考核对象：指考核过程中被考核的对象，一般包括组织与职员两个方面；n考核周期：是指对考核对象进行考核的时间间隔，xxx集团绩效考核的周期包括月度考核、季度考核、年度考核和项目周期末考核四种；n考核维度是对考核对象进行考核的不同角度和不同方面，主要包括：任务绩效、态度绩效、管理绩效与能力绩效等维度；n任务绩效：包括定量指标与定性指标，衡量被考核人通过努力所取得的工作成果，包括KPI指标与GS指标；n管理绩效：针对管理类人员，体现为管理人员对于下属工作安排和人员指导的有效性；n考核主体：指那些直接从事评价活动的人或组织，即对被考核者做出绩效评价的人或组织。—两类考核对象涵盖了xxx集团的各类组织与人员xxx集团考核对象组织考核职员考核八个组员(中心/公司)八个组员(中心/公司)项目团队组长项目项目团队组长项目组职员中坚层职员管理层职员领导层职员式团项目组职员中坚层职员管理层职员领导层职员各部门队各部门发设计小组）—两类考核对象的考核重点不同整体考核工作考核对象•五个三工作共同体的八个组员及其考核考核重点—项目期未考核周期组织考核人员考核八个组员部门月度年度月度年度季度项目式团队项目期未季度领导层年度月度管理层年度月度中坚层年度月度项目组长考核周期组织考核人员考核八个组员部门月度年度月度年度季度项目式团队项目期未季度领导层年度月度管理层年度月度中坚层年度月度项目组长月度项目期未项目组职员—考核维度是对考核对象进行考核的不同角度和不同方面—KPI与GS指标的不同点KPI指标GS指标n定性衡量主要工作不易n由主管上级评分得出n可以考察长期性工作n可以考察工作的过程n可以考察对经营成果无—KPI指标示例 信集 分率 分—GS指标示例果物资、设备行物资、设备的物资、设备的物资、设备的采行物资、设备的采购及时详细汇报进行主观评价置—管理绩效：管理类职员考核维度之一管理绩效的评分成—态度绩效考核标准态度绩效的评分标准议—xxx集团组织与个人的考核维度—领导层与管理层的定量考核由组织的考核结果来代替领导层考核维度替管理层考核维度—xxx集团各考核维度的考核主体n所评价的内容必须基于他（她）所掌握的情况n对所评价职位的工作内容有一定的了解n有助于实现一定的管理目的—xxx集团通用考核流程核评分表》（包括组织与职位绩效考核评分表）并签导读绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计xxx集团绩效考核体系设计-xxx集团绩效考核体系整体设计框架-组织绩效考核—考核对象考核周期考核维度考核主体人力资源委员会审核批准（考核信息由各中心/公司提供，人力资源中心汇组织（中心/公司、部门）的绩效考核流程（一指标规划及反馈及反馈立参照《xxx集团组织绩效考核指标库》—/公司的/公司的组织名称：考核周期：□月度□季度□年度序号五口***指标考核标准实际完成结果考核得分三级权重二级权重一级权重得分企业效益率计划预算90%团队组织经营管理文化实践其它实践人均效益率加权得分=人均效益率*10%+企业效益率*90%集团首席人事官：被考核组织上级签字：被考核组织负责人签字：人力资源委员会审批：日期：填写《xxx集团部门月度/年度绩效考核评分表》《集团组织指标序号123注：本表格适应于xxx集团各部门考核周期为月度和年度；本表格由人力资源中心或所属导读绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计xxx集团绩效考核体系设计-xxx集团绩效考核体系整体设计框架-组织绩效考核-人员绩效考核——核 —组织月度/季度考核程序果馈职员的考核结果（通过绩效考核系数来实现）。—收集考核信息并统计汇总中心/公司/部门：织指标名称计算公式况分值计算前把反馈表交到人力资源中心（或其它考核者）。五口***考核得分123—考核结果沟通与反馈xxx集团组织绩效考核结果反馈沟通表—ABCDE数—组织考核结果的用途（月度/季度）理理组织月组织月度/季度考核成绩导读绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计xxx集团绩效考核体系设计-xxx集团绩效考核体系整体设计框架-组织绩效考核—组织（中心/公司、部门）的绩效考核流程（三年度 —年度绩效考核流程与结果应用《xxx集团企业效益模型》《xxx集团企业效益模型》导读绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计xxx集团绩效考核体系设计-xxx集团绩效考核体系整体设计框架-组织绩效考核-人员绩效考核—人员绩效考核维度与参考权重：领导层任务绩效管理绩效人员管理任务管理定性人员管理任务管理定性(G量KK根据《年度绩效任务书》和《计划预算书》根据《年度绩效任务书》和《计划预算书》层管理绩效考核关系表》=定量绩效考核分数的KPI指标代替确定后由人力资源中心与沟通表》金/半年奖金/年终利益分享进行挂钩。具体见《集团宽幅薪酬管理制度》—领导层管理绩效考核关系表官官官—领导层职员年度/季度绩效考核评分表领导层职员年度/季度绩效考核评分表成绩由中心/公司的考核结果代替；3、成绩由中心/公司的考核结果代替；3、GS指标评分与解释表进行填写；4、考姓名部门职位任务绩效80%序号指标权重考核标准完成情况单项得分维度得分指标（由中心/公司考核结果代替）GS指标1234管理绩效20%考核指标权重上级评分60%其它人员评分40%最终考核成绩=任务绩效得分×80%+管理绩效得分×20%被考核人：考核者上级：人力资源中心：年月日GS指标GS指标评分与解释59以下69—6079—7089—80100—90—领导层职员管理绩效考核评分管理绩%级人力资源中心签字：年—职员绩效考核结果反馈沟通表析—绩效考核分数应用把现在绩效考核成绩转化为绩效考核综合系数：依据对应的比例采取 EDCBA11导读绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计xxx集团绩效考核体系设计-xxx集团绩效考核体系整体设计框架-组织绩效考核-人员绩效考核项目式团队绩效考核—项目式团队绩效考核—人员绩效考核维度与参考权重：管理层态度绩效任务管理人员管理定性态度绩效任务管理人员管理定性(G量K价管理层绩效考核流程根据《年度绩效任务书》和《计划预算书》=定量绩效考核分数根据《年度绩效任务书》和《计划预算书》=定量绩效考核分数考核分数×本中心/公司绩沟通表》,确定出年度/月度绩效考核综合系数，与月度绩效xxx集团宽幅薪酬管理制度》姓名部门职位任务绩效80%序号指标权重考核标准完成情况单项得分维度得分指标（由部门考核结果代替）GS指标1234管理绩效10%考核指标权重对工作管理50%对人员的管理50%工作态度10%考核指标权重责任心25%沟通力25%主动性25%纪律性25%最终考核成绩=任务绩效得分×80%+工作态度得分×20%被考核人：考核者上级：人力资源中心：年月日GS指标GS指标评分与解释59以下69—6079—7089—80100—90管理层职员月度/年度综合绩效考核分数的计算标标标标3434效责任心沟通力责任心沟通力主动性纪律性度度最终考核成绩=任务绩效得分×80%+工作态度得分×20%被考核人：考核者上级：人力资源中心：年月日—导读绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计xxx集团绩效考核体系设计-xxx集团绩效考核体系整体设计框架-组织绩效考核-人员绩效考核核核—人员绩效考核维度与参考权重：中坚层 (K (G态度绩效态度绩效价30%中坚层绩效考核流程n填写《中坚层职员月度/年度绩效考核评分沟通表》,确定出年度/月度绩效考核综合系数，与月度绩效xxx集团宽幅薪酬管理制度》注：注：1、任务绩效中KPI指标与GS指标的比例原则上为40%：60%，可根据职位性质进行调整；2、在考核周期初对考核指标、计分权重、评价标准和GS指标评分与解释表进行填写；3、考核周期末由考核上级对完成情况与得分情况进行填写。4、附表：GS指标评分与解释表（参见〈绩效考核指标库〉）—177—姓名部门职位任务绩效80%序号指标权重考核标准完成情况单项得分维度得分指标123GS指标1234工作态度20%考核指标权重责任心25%沟通力25%主动性25%纪律性25%最终考核成绩=任务绩效得分×80%+工作态度得分×20%被考核人签字：年月日GS指标GS指标评分与解释59以下69—6079—7089—80100—90—中坚层职员年度绩效考核综合评分表考核期间：年月至123456789∑（12个月任务绩效分数）*80%+∑（12个月度考核分数×本部门绩效分数＝中坚层职员月度/年 中坚层职员月度/年度综合绩效考核分数的计算度考核分数×本部门绩效分数＝中坚层职员月度/年 姓名部门职位任务绩效80%序号指标权重考核标准完成情况单项得分维度得分指标123GS指标1234工作态度20%考核指标权重责任心25%沟通力25%主动性25%纪律性25%最终考核成绩=任务绩效得分×80%+工作态度得分×20%被考核人签字：年月日ABCDE导读—绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计xxx集团绩效考核体系设计-xxx集团绩效考核体系整体设计框架-组织绩效考核-人员绩效考核-项目式团队绩效考核-绩效考核结果应用与持续改进—研发设计小组研发设计小组研发设计小组考核—研发设计小组考核流程核表（考核指标以客户市场研究、规划设计、），分分—研发设计小组职员的考核(可研阶段)长成员组成员组员表5-1《研发设计小组职员考核关系表》—,若组长成为,若组长成为控制人考核表5-1《研发设计小组职员考核关系表》研发设计院相关—表5-1《研发设计小组职员考核关系表》—研发设计小组职员考核维度对照表表5-2《研发设计小组职员考核维度对照表》效—研发设计小组职员考核流程导读—绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计xxx集团绩效考核体系设计-xxx集团绩效考核体系整体设计框架-组织绩效考核-人员绩