公共卫生管理发展趋势-2010-12-23

1、公共卫生管理发展趋势,华中科技大学同济医学院社会医学系梁渊liangyuan217,公共卫生管理思想的发展趋势公共卫生管理职能的发展趋势,公共卫生管理思想的发展趋势,基本概念人本原理管理能力,管理卫生事业,人本原理,三个基本能力,一、基本概念：管理,管:竹+官=文官,通过文化来统治管:管制理:土地之王理:条理管理:通过文化来达到条理化Management:Man+age+ment：有年纪的人做管理,一、基本概念：卫生事业,医学：研究人类生命过程以及防治疾病的科学体系卫生：社会和个人为增进人体健康，预防疾病，创造合乎生理需要的生产环境和生活条件所采取的措施事业单位：受国家机关领导，所需经费由国库

2、支出，不实行经济核算的部门或单位，如学校、医院、科研机构等,辞海，上海辞书出版社（1999），P456,辞海，上海辞书出版社（1999），P151,辞海，上海辞书出版社（1999），P1104,我国的卫生工作方针,以农村为重点预防为主中西医并重依靠科技与教育动员全社会参与为人民健康服务为社会主义现代化建设服务,二、人本原理,以人为本的管理意味着什么？,学习如何管别人？没有人喜欢被管！不对，现实中很多人就被管着！可是，他们说过喜欢被管吗？那是无奈，是求生，是交易！如果一门学科教人去与人性作对，那是“罪恶教唆”。,真正要学习的到底是什么呢？是解放生产力的技术是帮助人发展的技术是通过人的发展造就事业

3、发展，并用事业的发展造福人的发展的和谐技术,将人才变成人财,人材,人才,人财,人在,人灾,以病人为中心？,三、管理者能力(capabilities),做事的專業技能(professionalskills)做人的人性技能(humanrelationshipskill)做主管的觀念技能(conceptualanddecision-makingskills),技術能力(TechnicalCompetencies),技術能力則是要完成特殊領域的工作，需瞭解獨特的工具、程序與技術。例如，會計人員必須懂得如何做分錄、過分類帳與編報表，修車人員需會找出汽車故障原因並進行修理。管理者因為帶領部屬，有時也需面對

4、技術性的問題，因此必須具備一些相關領域的技術知識。,人際關係能力(HumanCompetencies),由於組織由人所組成，與人共事便構成一項相當重要的活動。對管理者而言，如何與組織內、外的相關人員進行有效的互動，有賴於人際關係能力(HumanCompetencies)。所謂人際關係能力，係指管理者與他人溝通、瞭解與激勵他人的能力。,觀念化能力(ConceptualCompetencies),是指一個管理者的抽象思考能力。由於管理者的工作不像一般作業人員一樣，並無定規和一定的解決方式，因此，如何在錯綜複雜的情況中抽絲剝繭、理出頭緒，便有賴於管理者的觀念化能力。其間包含了大部分的心智能力，例如邏

5、輯推理、歸納整合、類推衍伸等。,公共卫生管理职能的发展趋势,计划执行评价,计划制定的原则计划的主要内容计划的制定,执行力的核心流程执行力不佳的原因如何提高执行力,绩效评价方法如何改进,管理干什么事情？怎样干才好？,PDCA循环技术（戴明质量管理技术）,这是四个英文字母，分别代表计划（Plan）执行（Do）检查（Check）修正再执行（Action）,管理干什么事情？怎样干才好？,行政三联制：计划执行考核时间区别：事前事件事中事件事后事件,1.计划,计划设计技术,计划制定的原则计划的主要内容计划的制定,计划制定的原则,项目计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程；在制订每一层计划时均要充分考

6、虑上下层计划的约束关系;在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订的计划。信息：统一认识，心中有数感情：统一情感，齐心协力,计划的主要内容,必须做什么？,如何做？,谁去做？,什么时候做？,为什么要做？,达到什么要求？,2.Who?,3.What?,1.Why?,5.How+howmuch?,6.Where?,4.When?,在什么地方做？,要什么钱？,计划的主要内容,计划的制定,何时做计划合适？工作分解图（WBS）时间的估计进度安排（GANTT图甘特图）,何时做计划合适,PDCA循环技术（戴明质量管理技术）,这是四个英文字母，分别代表计划（Plan）执行（Do）检查（Chec

7、k）修正再执行（Action）,何时做计划合适,工作分解图（WBS）,计划形成之前，最好先画WBS表（WorkBreakdownStructure），主要原理是：将任务逐级分解直至个人，在矩阵中体现为：先确定横向有多少结点，再将每一结点任务逐渐细化直到个人工作分解图（WBS）实际上就是将一个复杂的工作分层逐步细化为一个个工作任务单元，这样可以使我们将复杂、庞大的、不知如何下手的大系统划分成了一个个独立的我们能预测、计划和控制的单元，从而也就达到了对整个系统进行控制的目的,人人心中有数,工作分解图的树形结构,项目X,层1,层2,层3,层4,有利于按劳分配,人人有数、按劳分配减少扯皮拉筋,识别项目

8、的主要组成部分,能否估算出完成它们各组成部分的费用和时间？,找出上述各组成部分更小的组成部分,检查划分后得到的更小组成部分,完成工作分解,要完成上述部分，有哪些更具体的工作要做？,要实现项目目标需要完成哪些主要工作？,不进行这层的工作，上层次的各项工作能否完成？完成这些工作，上一层次工作就一定能完成吗？这一层次的各项工作的内容、范围和性质是否都已明确？,是,否,修改,不修改,时间的估计,让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计是较好的做法任命一位有经验的人进行他们所负责项目的工期估计历史数据可以作为参考估计应既富于挑战性，又符合实际，稍微激进些的估计比过分保守的估计要好一些,对高度不确定性任务

9、时间的估算,采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间最可能时间T可能根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间最乐观时间T乐观当一切条件都顺利时该项工作所需时间最不利时间T不利在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6,2004年1月-6月制定详细的任务分工2004年7月-10月文献研究,2005年1月-6月制定调查表，进行预调查2005年7月-12月培训人员，进行调查,计划的进度安排文字画图,计划的进度安排甘特图,工作分解图的树形结构,项目X,层1,层2,

10、层3,层4,2.执行,执行力的核心流程执行力不佳的原因如何提高执行力,执行的重要性,计划目标：100%中层执行结果：100%80%=80%基层执行结果：80%80%64%最终执行结果：64%80%=51.2%没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼；,层层打折层层提成,一丝不苟善始善终,5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做；10的人正在等待着什么=不想做；20的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”；10%的人由于没有对单位做出贡献=在做，而是负效劳动；40的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做；只有15%的人属

11、于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。,管理执行力低下的临床症状,构成执行力的核心流程,人员流程用正确的人战略流程做正确的事运作流程把事做正确,三个流程的顺序是：人员战略运营,执行力不佳的原因,从人员流程的角度看缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态缺少大家认同的组织文化没有形成凝聚力,执行力不佳的原因,从人员流程的角度看缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态缺少大家认同的组织文化没有形成凝聚力,吴冠中：我就是进入不了老年生活光明日报，2005.10.24,我忍不住又问了一句；“那您认为，在艺

12、术创作中，什么事最重要的？”“思想，感情。”吴先生应声答道，并加重语气说，“没有思想的感情平庸，光有思想局限于犀利”,执行力不佳的原因,从战略流程角度看激励与惩罚的及时与有效；出台管理制度时不严谨；朝令夕改制度本身不合理；缺少针对性、可行性,执行力不佳的原因,从运作流程角度看没有常抓不懈虎头蛇尾执行的过程过于繁琐拘泥于条款，不知变通缺少良好的方法没有把工作分解汇总,IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，其原因系统而复杂，但我们可以通过其信贷公司以观窥豹：之前这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成）。在

13、等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。,执行力低下流程臃肿,平均7天,办公室人员记录在表格上,信用部审核并输入电脑,经营部审核并修改贷款合同,核价员输入电脑并计算利率,办事组转入信封并快递客户,综合办事员,4小时,Before,After,销售人员潜在客户信息处理流程,1,2,3,4,5,如何提高执行力,提高执行力需要从执行力的三个核心流程考虑人员流程用正确的人战略流程作正确的事运营流程把事做正确营造“有执行力”的组织文化,人员流程用正确的人,人员流程至少需要完成三个方面的任务对个人进行深入而准确的评估；为培养新的管理队

14、伍提供指导性框架；为管理队伍的更新提供人才储备；传统的人员流程的不足在于它更注重人们眼下和以前的表现，难以对人员的潜力做出正确的评估,组织考察,人员流程用正确的人,挑选有执行力的人通过培训和选拔获得“有执行力”的员工；注意对下属“心态”的培养领导的职责。,自动、自发善于沟通为人诚信、负责-态度善于分析、判断、应变乐于学习、求知,具有创意韧性对工作投入人际关系（团队精神）良好求胜欲望强烈,人员流程用正确的人,挑选有执行力的人通过培训和选拔获得“有执行力”的员工；注意对下属“心态”的培养领导的职责。,自动、自发善于沟通为人诚信、负责-态度善于分析、判断、应变乐于学习、求知,具有创意韧性对工作投入人

15、际关系（团队精神）良好求胜欲望强烈,战略流程作正确的事,使目标和计划具有执行力坚持以事实为基础；有效利用开放式的对话；真正有效的计划应当是由执行者制定的；参与执行的每个人都应该在计划地执行过程中贡献自己的力量；计划应该清晰并易于理解；制定计划时应该考虑组织是否有能力执行该计划,运作流程把事情做正确,如何制定运作计划首先应确定各方面的目标；在制定运营计划之前应该确定前提条件的可信度；制定行动计划；最后讨论结果，达成共识，建立详细的跟进措施；运作计划强调“跟进（update）”,勤于管理天道酬勤updateandoutdate,营造“有执行力”的组织文化,文化：广义指人类在社会实践过程中所获得的物

16、质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和；狭义指精神生产能力和精神产品,思想建设与奉献精神,组织文化主要致力于解决三个问题,给人公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心里感受的公平感。给人以施展才能的机会，让人感受到组织的天宽地阔，有无限伸展的舞台。给人以成就感，哪怕员工只有一点小改小革，也要给他们充分的荣誉。,改变组织文化的四大要决,一、领导人要以身作則上行下效二、开展坦诚、公开、形式不拘的強力对话三、将报酬与绩效联系起来四、从员工的观念及行为着手,3.考核,绩效评价方法,何谓绩效评价如何评价卫生系统的绩效如何改进绩效,绩效评估是指应用经济学投入产出理论和方法对目标事物或方案的所产生

17、的成绩和效果所做的综合性评估。,何谓绩效评价performanceassessment,什么是绩效,绩效的界定主要有三种观点：绩效是结果；绩效是行为；绩效是素质绩效是结果Bernadin（1995）：绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。绩效结果的相关概念：关键结果领域（KeyResultAreas），结果（Results），责任、任务及事务（Duties，TasksandActivities），目的（Objectives），目标（GoalsorTargets），生产量（Outputs），关键成功因素（CriticalSuccessFactors）,如果结果产生的过程无法控制和评定，行为的结果很可能是不可靠2.绩效是行为许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不