项目管理与招标采购讲义(PPT 89页).ppt

1、项目管理与招标采购,西安科技大学建筑与土木工程学院同济大学工程管理研究所曹萍E-mail:caopingx内容提要,复习指导项目管理基本理论项目管理与招标采购,项目管理与招标采购,注册考试复习指导,通读教材，理解知识，掌握考试内容的结构（要快）；通过习题、例题巩固各部分知识；按照考试要求反复、独立做套题，对照答案自评成绩；重新有选择的阅读教材，针对做题中出现的问题巩固知识。注意：1.不建议做习题集，但要做2-3套模拟题，必须按照考试方式完成；2.做完后严格按评分标准打分，分析失分原因（注意多选）；3.对照课本逐题寻找答案，并浏览相关内容，熟悉知识点；4.历届真题是最好

2、的模拟题（注意大纲变化）；5.做题的目的是熟悉教材。,考试情况介绍,考试范围：不超过大纲；试题难度：较易：中等：较难为2：6：2；试卷知识结构分布：掌握：熟悉：了解按一定比例；试题编排顺序：按不同题型、指定用书的顺序；出题要求：人事部要求所有试题的答案必须在书上；题干不能有提示，备选项不能互相包容，最好排列整齐；每个选项希望有15%的人答错，每个题有50%的人答错；不能有三个相同的答案（如均为B）连在一起。,客观题解题辅导,单项选择题由1个题干和4个备选答案组成，只有1个正确（或最符合题意）答案，其余为干扰项；选对得1分，选错不得分。单项选择题答题技巧（1）直接选择法（2）间接选择法（排除法）

3、（3）比较法（4）推理法（5）猜测法,客观题解题辅导（续）,多项选择题由1个题干和5个备选答案组成，有2个或2个以上符合题意。每题2分，多选或少选均不得分（其他：选错，不得分；少选，每个选项得0.5分）。多项选择题答题技巧（1）直接选择法（2）间接选择法（排除法）（3）比较法（4）推理法注意：得分难度大，通过练习掌握教材。（其他：宁缺勿滥是关键！）,客观题解题辅导（续）,不定项选择题由1个题干和5个备选答案组成，有1个或1个以上符合题意。每题2分，多选或少选均不得分（有的：选错，不得分；少选得部分分）。不定项选择题答题技巧：同多选（1）直接选择法（2）间接选择法（排除法）（3）比较法（4）推理

4、法注意：得分难度大，通过练习掌握教材内容。,客观题解题辅导（续）,做题应注意事项（1）计划答题时间，保证稳定的答题速度（平均1.5分钟/题，单选1分钟/题，多选、不定项选择2分钟/题）（2）按题目要求答题，看清所有的备选项；（3）注意答题顺序，对暂时没答及需要再检查的作出明显标记；（4）边做题边涂答题卡或答完后统一涂卡（约需要20钟）。,客观题题型预测？,150分钟100分（1）单选40题，40分；（2）多选20题，40分；（3）不定项选择10题，20分。若如此，及格非常不容易。,案例分析解题辅导,考核目的综合考核考生对有关基本内容、基本概念、基本原理、基本原则和基本方法的掌握程度，检验考生灵

5、活运用所学知识解决工程建设实际问题的能力。考核内容以考试大纲中要求的基本原理为主考核题型案例分析题是在模拟招标师业务活动的背景材料基础上，提出若干个独立或有关联的小题。每个小题可以是计算题、简答题、论述题或改错题。,案例分析解题辅导（续）,解题步骤（1）审题，理解问题的含义和考核内容；（2）确定解答该问题所用的知识内容；（3）理清背景材料中的各种关系和相关条件；（4）确定解答该问题的相关重点；（5）充分利用背景材料中的条件，运用所掌握的知识，分层次地解答问题。问题的答案往往在背景材料中（6）采用机械式答题法：问什么答什么，有问必有答；（7）答题时一定不要把答案写到规定的答题框之外。注意：试题评

6、分标准中一般将考核重点分解为若干采分点，最小采分点一般为0.5分。因此，解答问题要尽可能全面、针对性强、重点突出、逐层分析、依据充分合理、叙述简明、结论明确确，有计算要求的要写出计算过程，尤其要注意与现行法规和教材紧密结合。,一个工程，两种体制,鲁布革的启示,成功科学技术项目管理,日方33人带来了什么？中国工人8.8米隧道独头月进尺373.5米的奇迹说明了什么？水电十四局就地取经取得的成绩又说明了什么？,鲁布革的启示,“三分技术，七分管理”,14,什么是项目？,埃及的金字塔,中国的长城,长江三峡工程,修理水龙头,一次性,研制新型航天飞机,开发新软件,举办运动会,组织野餐,由人来实施的；,受制于

7、有限的资源；,需要计划、实施和控制,项目（Project）,美国项目管理协会（PMI)：atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct，service，orresult项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。1）明确的结果：特定的目标、质量、数量2）资源约束（人力资源和其它要素）3）一次性,项目的概念,项目三角形,范围,成本,质量,时间,项目的概念,17,项目实施的特点,企业管理,项目管理,单件生产,特定地点,一次性,制造业生产特点,流水线,车间生产,批量生产,企业管理,项目的概念,18,定义2：项目的成功,项目实施的效果

8、和效率（Effectiveness&Efficiency)；对客户的影响（Impactonthecustomer)；对组织业务的影响；为未来开拓的新机遇。,ProjectManagement:AManagementApproach(4thEdition)项目管理：管理新视角（第4版）,项目的概念,挑战：,一切都将是项目，一切都将变成项目！,WhyPMBOK？,准备好了吗？,（美国StandishGroup1994年对8400多个项目的统计）,项目的成功,21,工程项目管理与其它管理学科的关系,工程项目专业领域管理知识与实践,一般管理知识与实践,AGuidetotheProjectManagem

9、entBodyofKnowledge(PMBOK),WhyPMBOK？,22,PM的工作对象,整个项目生命周期,WhyPMBOK？,23,项目阶段,WhyPMBOK？,24,PM的五个标准过程（PMI）,启动计划执行控制结束,计划,执行,控制,启动,结束,WhyPMBOK？,25,项目过程与项目阶段（1）,启动,计划,执行,结束,控制,WhyPMBOK？,26,项目过程与项目阶段（）,前阶段,后阶段,WhyPMBOK？,27,项目生命周期,动用前准备阶段,工程项目的不同阶段,WhyPMBOK？,28,项目生命周期,决策阶段,设计阶段,施工阶段,动用前准备阶段,保修阶段,招投标阶段,建设项目的不

10、同阶段,输入,输出,29,美国项目管理学会（PMI）提出的项目管理九大知识领域,集成管理(IntegratedManagement),时间管理(TimeManagement),费用(成本）管理(CostManagement),人力资源管理(HumanResourceManagement),质量管理(QualityManagement),风险管理(RiskManagement),沟通管理(CommunicationManagement),范围管理(ScopeManagement),采购管理(ProcurementManagement),WhyPMBOK？,30,项目管理九大知识领域,WhyPMB

11、OK？,31,WhyPMBOK？,32,PM的标准化模块举例,WhyPMBOK？,33,项目范围计划模块,PM的标准化模块举例,WhyPMBOK？,34,（）对一次性的创新性工作的管理标准化、模块化,项目阶段的划分项目阶段的5个标准化过程项目管理的9大知识领域,PMBOK的贡献,WhyPMBOK？,35,（）为创新活动提供了一整套被人类各种项目实践证明为有效的工具和技术,项目评估技术网络计划方法：关键路线、工作搭接WBS：工作结构分解和编码技术挣值法（赢得值法）：考虑时间因素的计划值与实际值比较,PMBOK的贡献,WhyPMBOK？,36,（）一个开放的、不断发展的知识平台,将多年来人类对创新

12、活动的管理实践的经验教训纳入了一个开放的、不断发展的知识平台PMP不是一劳永逸的资质证书，PMP的知识需要在实践中不断更新,PMBOK的贡献,WhyPMBOK？,37,组织论,一级母学科,工程项目管理的学科属性-组织论,38,组织与目标的关系,目标决定组织组织是目标能否实现的决定性因素,工程项目管理的学科属性-组织论,39,40,工程项目任务能否顺利完成,工程项目目标能否得到控制,?,目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素,!,项目管理和目标控制的基本原理,41,组织理论的主要内容,组织论,一个系统的组织结构,一个系统的组织流程,42,组织结构基本模式,工程项目管理的学科属性-组织论,职

13、能型组织结构,项目型组织结构,矩阵型组织结构,43,由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。,工程项目管理的学科属性-组织论,工程建设技术专业化工程建设管理专业化,建筑业的演变专业分工之上的集成,建筑业的演变,建筑业集成的基本方式,组织集成（OrganizationIntegration）合同集成（ContractualIntegration）信息集成（Informa

14、tionIntegration）,建筑业的演变,46,工程项目管理的目的和意义,47,最终用户,工程项目管理的目的和意义,48,业主方的PMOPM设计方的PMDPM承包方的PMCPM供货方的PMSPM政府方的PMGPM,工程项目管理的系统观,49,工程项目管理的系统观,50,DM-DevelopmentManagement,PM-ProjectManagement,FM-FacilityManagement,决策阶段,实施阶段,设计准备,设计,施工,运营阶段,不同参与方工程项目管理子系统所对应的生命周期不同阶段,工程项目管理的系统观,51,一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效工

15、程项目管理系统PMS=OPM+DPM+CPM+SPM+GPM其中,OPM起主导作用。,工程项目管理的系统观,建设各实施阶段对项目经济性影响的程度,假定:项目运营期为30年（数据来源:1982,联邦德国）,项目建设成本和运营成本的关系,变是绝对的，不变是相对的！,密切关注下列因素对项目的影响标准和规则的更新全球化文化的影响社会经济环境的可持续发展,项目管理的哲学观,对社会经济环境的变化保持敏锐,接受变化，应对变化风险意识控制意识创新意识,项目管理的哲学观,56,变化是可以控制的,控制理论,项目管理的哲学观-控制,57,项目进展,每两周或每月,No,干扰,动态控制原理,项目管理的哲学观-控制,58

16、,项目目标分解,数据处理工作量相当大,采用计算机辅助的手段,动态控制步骤,控制的基本方法,风险意识,风险管理计划风险识别风险评估风险量化风险应对计划风险跟踪监控,项目管理的哲学观-风险,考试目的,应用项目管理相关知识组织实施招标采购项目管理配合实施整个项目系统管理,项目管理与招标采购,第1章项目管理应用知识体系,1.1项目与项目管理1.2项目管理任务1.3项目管理组织,第2章招标采购项目管理,2.1采购与招标采购2.2招标采购项目的特点、管理任务、主要方法和工具2.3招标采购项目计划与控制,63,工作的逻辑关系,组织关系,工艺关系,第3章工程建设项目管理,（1）建设项目程序和进度管理（2）建设

17、项目合同管理（3）建设项目质量、安全与环境管理（4）建设项目造价管理（5）建设项目风险管理,3.5.1项目进度管理体系,一级计划项目进度总控计划,二级计划各专业进度计划,三级计划项目短周期工程综合进度计划,初始版本,正式版本,调整版本,多级进度计划体系,66,3.5.3项目进度计划的编制与进度计划控制的技术手段,67,3.2网络图的绘制,3.2.1双代号网络图的绘制,i,j,工作名称,Di-j,(a),(b),双代号网络图的基本单元（工作表示方法）,68,线路1：A-B-D-F或1-2-3-5-6：T=13,线路2：A-B-E-F或1-2-3-4-5-6：T=15,线路3：A-C-E-F或1-

18、2-4-5-6：T=12,（1）双代号网络图及其基本单元、线路,线路2：A-B-E-F或1-2-3-4-5-6：T=15,69,（2）工作关系的表达:逻辑关系,组织关系,工艺关系,70,3单代号网络计划,单代号网络图示例,71,单代号网络中工作的表示方法,（1）单代号网络图,工作表示方法（网络图基本单元）：节点、箭线、线路。,72,1Z203022工程网络计划的类型和应用,（3）单代号网络图是以节点及其编号表示工作、以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图。工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。,73,1Z203025时差的概念,（1）总时差指的是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间

19、。,（2）自由时差（单时差）指的是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。,概念：不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。,）计算总时差,TFi-j=LFi-j-ESi-j-Di-j,TFi-j,Di-j,=LFi-j（ESi-j+Di-j）,=LFi-j-EFi-j,或：TFi-j=LFi-j-ESi-j-Di-j,=（LFi-j-Di-j）ESi-j,=LSi-j-ESi-j,即：工作的总时差等与该工作最迟完成时间与最早完成时间之差，或该工作最迟开始时间与最早开始时间之差。,75,1Z203022工程网络计划的类型和应用,（4）双代号时标网络计划是以时间坐

20、标为尺度编制的网络计划。以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差。,76,（1）分析进度偏差对后续工作及总工期的影响,分析依据：总时差与自由时差的性质,某项工作出现进度偏差,返回进度监测系统,实施新的进度计划,采取进度计划调整措施,不影响总工期,不影响后续工作,影响后续工作，判断！,影响总工期,影响总工期,补充内容：时差的应用,77,（2）项目进度计划的调整,综合考虑是否调整,进度超前,调整（幅度小）,工期允许部分延误,调整（幅度大）,工期不允许延误,不调整，重算,工期允许延误,影响工期,拖延时间TF,调整,后续工作有限制,不调整，重算,后续工作无限制,仅影响后续工作,FF拖延时间TF,缩短某些工作的持续时间（网络优化）,在允许改变逻辑关系时，将某些依次进行的工作改为平行、搭接或流水作业。,改变某些工作的逻辑关系,调整方法的选择,调整方法,任何措施都会增加费用，调整时应利用费用优化的原理选择费用增加量最小的关键工作作为压缩对象。,08年,44.某双代号网络计划如下图所示，其中关键线路有()条。,A.2B.3C.4D.5,82,1Z203022工程网络计划的类型和应用,（3）单代号网络图是以节点及其编号表示工作、以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图。工作之间的逻辑关系包括工艺关