雷士渠道营销模式之谜

1、雷士模式和雷士照明渠道营销之谜雷士照明过冬秘籍企业的持续发展其实是不断争取的过程，争取市场份额、争取产品竞争力、争取优秀人才、争取资本投入，其中争取资本投入则是所有发展要素的基础。纵观企业的兴衰存亡背后是资本投入与产出的数字法则，资本链的断裂意味着万劫不复的危局。现实中很多企业受困的并不见得是市场因素，更多的是缺少资本投入，尤其是金融危机下企业已成遍地饥荒之势。受困金融危机中的企业如何得到资本市场的青睐显然成为了当务之急。依托国际资本的跳跃式发展2006年，雷士照明吸引了软银的2200万美元投资。2008年初，软银再次对雷士追加1000万美元的投资。而日前，高盛注资3700万美元于雷士，在资本

2、市场再次引起震动，这已经是我们获得国际资本市场上的第三笔投资。在2008年这个特殊的年份，是什么致使国际资本市场如此关注雷士？很多人都在问我，雷士的秘诀在那里？为何获得高盛等国际资本的青睐？无论在照明行业还是在泛家居行业，雷士其市场占有率、品牌影响力，都具有非常好的成长能力，而这恰恰是高盛投资企业最注重的标准高成长性。相关数据显示，中国照明行业平均每年以20%的速度增长，而雷士则以行业平均水平的3-4倍的速度增长。雷士的“快”让很多企业叹为观止，也成为众多国际巨头重点关注的焦点企业。经过近10年的打造，“NVC雷士照明”品牌已成为中国照明行业最受尊敬的品牌，雷士公司已经发展成为国内最具国际化潜

3、质的照明企业。是什么造就了雷士的持续高增长答案显而易见，创新意识和品牌运营模式。作为第一家采取专卖店经营模式的照明企业，我们突破了当时原有的商业路径和规则。在加盟的政策上，又采取了与其他企业相反的政策，雷士的专卖店不仅不要钱，甚至采取了往外送的做法。每开一家店，雷士倒贴3万多元。想加盟的经销商，雷士会根据销量的大小、在当地的影响度等采取一定形式的现金补贴，并给予其装修费，让经销商免费开张。如此一来，雷士很快建立了渠道。2003年专卖店达到了300多家，2004年则达到了600多家，2006年则超过了1200家，目前已达到2200多家。当专卖店逐渐增多时，雷士适时成立各省的运营中心，以加强对渠道

4、的管理。运营中心模式使得雷士可将区域的管理成本在一定程度上释放给渠道运营商，经销商在获得稳定收益的同时，也承担着运营的风险。对公司而言，只需专注做好研发、生产以及品牌推广等工作，实现了有序分工。因此，按照一个省建立一个运营中心的原则，如今雷士已有36个运营中心，相当部分的运营中心销售业绩已经过亿元。2008年，当国内照明行业沉浸在如何应对成本上升、人民币升值等压力时，雷士率先发力，按照国际先进水平筹建的上海研发中心在7月份正式启动，主要研发方向瞄准国际前沿的节能照明电器产品。进入国际市场跟照明行业的巨头同台竞技，必须走自主创新的道路，只有掌握了核心技术，才能彻底摆脱中国制造大国的尴尬现状。在奥

5、运场馆价值5亿元的照明工程中，雷士照明成为中标最多的国内照明企业。以绿色奥运、百年工程为目标的奥运照明项目选择了民族企业，正是对这些“中国创造”实践者的最好回报。雷士帝国，渠道之谜强势渠道的价值与底蕴一个传统企业快速崛起，一定跟它的渠道有关。当年娃哈哈通过利益分配，将联销体打造成了一个铁桶般的组织，而宗庆后也因为带领了一群穷兄弟发家致富而被视为商业教父，“达娃之争”中达能之所以忌惮宗庆后，其根本原因在于他在渠道中的号召力和影响力。谁操控了与消费者亲密接触的“最后一公里”，谁就有可能成为一个号令天下的王者。雷士正在成为另一个版本的“娃哈哈”，尽管它的掌门人吴长江不愿意和娃哈哈作比较，但不可否认的

6、是，雷士的崛起轨迹几乎与娃哈哈如出一辙，强势的渠道控制能力使它在10年的时间里规模翻了100倍，一跃成为中国照明行业的领导品牌。只是，更加年轻的吴长江不希望自己成为宗庆后那样的人，后者在很长的时间里，连几百块钱的费用支出都要亲自过问。雷士无疑是一个令人生畏的对手，它的可怕之处不仅仅在于它每年80%的增速，更在于它打造了一个牢固的渠道。雷士不可避免地成为了榜样，业内人士纷纷效仿雷士将渠道摆在了市场工作的首位，有些人甚至借用雷士的称谓在全国各地广设“运营中心”，仿佛它是百试百灵的灵丹妙药。仿佛一夜之间，渠道这个占据4P理论重要位置的要素在照明行业变为了决定企业生死的关键力量。事实也是如此，分析中国

7、传统产业快公司的共性，我们发现始终绕不开渠道这个关键词，娃哈哈如此，脑白金如是，蒙牛如此，雷士亦如是。摸索出一条适合雷士发展的营销模式，吴长江花了整整7年时间。当初雷士以专卖店模式四处开店，达到一定规模后，吴长江发现直接管理专卖店是一件相当费劲的事，而且也很难将触角延伸到广阔的镇乡一级市场。在新营销记者采访的过程中，吴长江坦承：“专卖店没有中间环节，管理好了，企业所获的利润是最大的；管理不好，这个模式就会阻碍企业的发展。”一些跨国公司虽然将店开到了县级市场，但由于专卖店模式特有的缺陷，它们始终只能在县级市场徘徊，无法真正扎根到更深一级的农村市场。有鉴于此，吴长江于2005年对渠道进行变革，将专

8、卖店的运营权和管理权下放给当地最大的经销商(运营中心)。虽然这是一个伤筋动骨的过程，但却将雷士的管理压力分散给了运营中心，与此同时，运营中心由于获得了更大的市场权力和更多的管理补贴而积极性大增。此举看起来是权力下放，事实上是一次市场再分工：让渠道做分销的事，而企业专事资源供给。渠道变革之后的雷士成为了一家轻公司，以前，它在各地市场派驻了大量的业务人员，管理起来不仅成本高昂而且效率很低，现在它完全砍掉了这一环节，可以专注于新产品研发、市场推广及资源供给。吴长江习惯用简单的思维去直面渠道。他认为，经销商是有胃口的。“这些经销商和雷士一起成长，胃口越来越大，承受能力越来越强，那么就要有东西可以填进去

9、，如果没有东西填进去，他们就吃不饱。”当年，宗庆后为了满足联销体越来越大的胃口，不得已推出一些莫名其妙的产品。对于快速消费品，一个产品的入市与退出，企业需要反复权衡，而且必须考虑对品牌的影响。然而在照明行业，产品更新换代是常有的事，只有新鲜感才能不断地激起市场的兴趣。每隔一段时间，雷士都会淘汰一批滞销的老产品，推出一批新产品，新陈代谢，周而复始，长期让市场处于“饥饿”状态。吴长江认为雷士与运营中心根本不存在所谓的博弈关系，更不存在控制不控制的问题，他自认为雷士已做到了“不战而屈人之兵”。他的秘诀有三：第一，以一种共赢的理念让整个产业链上下都能赚钱；第二，雷士不断打造平台，在这个平台上大家一起做

10、事情都觉得有成就感；第三，不断地进行感情联络。对于渠道，吴长江有着自己的商业哲学。读懂了它，也就会明白为何雷士被飞利浦列为照明行业的头号竞争对手，更会理解为何吴长江有底气将雷士打造成一个世界品牌。雷士模式引发渠道革命1998年，雷士成立。弹指十年，雷士屡遭险象，可谓多灾多难，遭遇召回风波、股东恩怨、资金链断裂然而，每一次，雷士都化险为夷，并越发顽强。新营销记者与雷士总裁吴长江相对而坐，追问起传奇往事。屋外风轻云淡，屋内恬静自然。在一面墙上，挂着吴长江最喜欢的字画，上面写着：事到万难须放胆，境当逆处仍从容。就是他，在10年前的企业开业典礼上发出被业内视为酒醉般的“狂言”“创世界品牌，争行业第一”

11、。在“雷士速度”的推动下，雷士早已成为照明行业的“领跑者”，在行业率先引进专卖店模式，首创运营中心渠道模式，并引发照明行业的渠道革命。由于在销售模式上的创新，软银、高盛等国际资本对其注入巨额资金，与此同时，全球照明鼻祖GE也看中了其渠道的强大，欲借其庞大的销售网络开拓中国市场。雷士模式到底为什么如此引人注目？品牌革命1999年之前，进入中国照明行业的门槛比较低，照明行业属于劳动密集型产业，整个行业技术含量不高，缺乏诚信，知识产权保护缺乏力度，竞争无序。吴长江曾做了大量调查，在浙江温州东方灯具大世界、广东中山古镇灯饰市场等灯具集散地，最常见的模式是生产企业坐等顾客上门。同时他发现：“中国照明行业

12、不缺好产品，缺的是好品牌。”吴长江认为，未来几年，中国照明行业的市场格局将由产品竞争转为品牌竞争，而且除了品牌竞争外，渠道竞争将逐渐主导消费市场。于是，雷士在创业初期就提出要“创世界品牌、争行业第一”，确立的经营思路是“以产品打品牌、以品牌促规模经营”。当时很多人对此不理解，甚至带着讽刺的口吻指着雷士的旧厂房说：“看，这就是世界品牌！”其实这些人忽略了吴长江的独特经历多年在照明行业摸爬滚打的实战经历，处高静观，行业风云已尽收眼底。回忆当年，吴长江说：“创品牌就要有坚定不移的决心。创自己的品牌，让别人去说吧。”在一次买衣服时，吴长江产生了一个灵感：“那些服装专卖店都是从批发渠道脱胎而来，其实大家

13、差不了多少。”受此启发，雷士在业内第一个推行专卖店模式，试图以品牌带动销售。2000年7月，雷士的第一家专卖店在沈阳小心翼翼地开张了，市场反响良好。第一个螃蟹吃了下去，引来了更多的经销商要求加盟，有的经销商甚至跑到雷士总部，领了块牌子高高兴兴地回去开雷士专卖店。为了快速占领市场，从第一家专卖店开始，雷士规定，凡是想加盟的，雷士会根据其销量、影响力的大小，采取一定的形式给予现金补贴，给予其装修费，让其免费开张。每开一家店，雷士补贴3万多元，并且给店员发基本工资。由于开出了前所未有的优厚条件，雷士筛选出了优质经销商，兵不血刃地在全国各地建立起销售渠道，迅速在中高端照明市场建立了自己的竞争优势和品牌

14、形象。雷士专卖店的数量仿佛滚雪球一样，从第一年的20多家，到2005年达到800多家，今年已经发展到2200多家。渠道爆发的能量是惊人的。真金白银的销售额就是明证。雷士的销售额2003年为3亿元，2004年为6亿元，雷士开始了爆炸式增长。当然，有了渠道也就有了资本。在此期间，雷士发展了上百家贴牌生产厂家，引入了上万个品种。一边引进，一边整合，几年下来，雷士专卖店成功“换血”，成为名副其实的雷士专卖店。事实上，雷士的品牌专卖店，既是一种广告效应，在其品牌营销做大后，也起到了防止假冒的作用。专卖店模式固然不错，但数千家雷士专卖店，仅靠总部管理难免顾此失彼。此外，同城之内好几家专卖店，互不归属，为了

15、冲量常搞降价袭击或大肆窜货，结果顾客抱怨雷士专卖店价格不统一，经销商也相互推诿指责。为了解决这一问题，雷士在各省相继成立了运营中心，相当于一个缩小版的总部，并被定义为区域市场最高管理者代表，负责区域市场的仓储、配送和销售、管理、市场监督、品牌运作至此，雷士在全国范围内确立了总公司运营中心专卖店销售体系。雷士总裁助理石勇军告诉记者，运营中心模式使得雷士可以将区域的管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上，让经销商在获得稳定收益的同时，承担运营风险，有利于经销商在区域市场做大、做强。而雷士则可以投入更多的精力专注于做好研发、生产以及品牌推广等工作，实现了有序分工。如今雷士在全国各地设立了36个运营

16、中心，其中相当一部分运营中心的销售业绩在亿元以上。正是在强势渠道的支撑下，2006年，因为“无法忍受名目繁多的费用和不平等条约”，雷士撤出了合作了三年的百安居等超级终端，其做法与和国美叫板的格力如出一辙。至此，雷士与格力一样，在大幅度降低渠道运营成本的同时，也把市场牢牢地掌握在自己手中，牢牢地掌握了自己的命运。专卖店和运营中心模式由此风靡一时，最终引发了照明行业销售模式的集体升级。随后，众多照明企业比照着雷士依样画瓢，纷纷祭起了专卖法宝。时至今日，要求经销商开设专卖店已成为照明品牌厂家选择和支持经销商发展的必要条件。业内人士认为，雷士引发了照明行业的第三次革命渠道革命和品牌革命。温州人把国外灯

17、具款式引入国内，引发了照明行业的第一次革命产品革命，形成了火爆的东方市场；第二次革命是中山古镇照明企业引发的，在质量方面成就了中山古镇“灯都”的地位。合作共赢“最初把专卖模式引入照明行业，我们首先思考的是：你能不能让人家赚钱？人家开专卖店能不能盈利？”在吴长江眼里，遵从商业的基本原理，让合作方获得利益，这是双方保持持续合作的核心。古往今来，国内国外，在权力和利益博弈中人们总是只讲胜败、输赢，胜者为王，败者为寇。即使经济博弈，也往往是恶性竞争，以挤垮和吞并对方为快。甚至在许多主张和观念上，也没有调和的余地。排他，“独赢”，这是人们惯常的思维定势，是妄图称霸者的自然逻辑。然而吴长江最常提到的一个词

18、是“共赢”。在市场不成熟、比较混乱的情况下，一些企业为了拓展市场，为了最大限度地利用渠道资源而不切实际地向渠道商压货，这种粗放、没有约束的经营模式导致大量应收货款无法收回，产品在渠道中积压，厂家蒙受巨大损失，渠道商盲目经营，双方都不能获得长久的发展。自公司创立，雷士将“加盟商的盈利是企业发展的动力”这种观点贯彻到行动中，以实际行动把“厂商共赢”当作与加盟商合作的目标。同时，雷士以出色的传播整合使品牌所代表的“光环境专家”的文化内涵深入人心，极大地催生了加盟商的荣誉感、成就感和亲切感，坚定了和雷士合作发展的决心。2000年，雷士的一种光源产品出现了质量问题。“当时我们让别的厂家帮忙加工，光源产品

19、出现质量问题，对我们是一个致命的打击，造成的直接经济损失为100多万元，间接的损失就更大了。我们学习国外企业的做法，全部召回制。”这种做法既可以让经销商避免经济损失，也树立了雷士敢于负责任的品牌形象。雷士还在业内率先推出厂家和渠道商之间现款现货交易模式，一方面确保厂家资金回笼和货物安全，同时约束渠道商，让他们理性地拓展市场，按需进货，降低库存，并激发其销售激情；另一方面，雷士对产品不断创新和精确地作出市场定位，让渠道商积极进货，产品进入市场后快速销售，这样，厂家和渠道商的资金流、物流周转速度加快，双方的经营非常良性。在此过程中，其核心内容就是雷士把大部分利润让给了渠道商，让他们有更大的市场运作

20、空间，快速占领市场并积累财富。与此同时，雷士筛选和培育了一批优质渠道商，渠道商的成长推动雷士高速、健康发展。2006年，当整个照明行业还紧盯着现款现货的时候，雷士却拿出了近1亿元巨额授信回报渠道商。雷士的迅速发展带动了一批下游经销商的成长。经过双方多年的扶持和配合，很多经销商白手起家，从无到有，雷士的渠道成就了一个又一个百万富翁、千万富翁。发展到今天，雷士的专卖店模式已成为照明行业终端的楷模，雷士各区域的经营权价值也从数百万元到数千万元不等，但是雷士从不收经销商的加盟费，还倒贴装修费等。正是合作共赢的渠道模式和适时的策略变革，让雷士充分赢得了经销商的信任，使销售网络快速扩展，紧紧地抓住了照明行

21、业爆炸性增长的几年中竞争结构变化的机遇。隐形渠道2007年8月1日，国际照明巨头GE消费与工业产品集团亚太区总裁兼首席执行官戴伟盛来到位于上海西南部的一个会议室，和曾经的竞争对手雷士正式签署为期3年的协议。根据协议，GE将放弃原有的销售渠道，而把雷士作为光源和配套电器的战略合作伙伴，在中国内地销售其相应的产品。“在照明行业，雷士素以渠道制胜，GE将借助雷士在中国市场销售渠道的优势，大规模提升光源和镇流器在中国内地市场的发展和渠道覆盖范围。”戴伟盛这样解释选择雷士的原因。吴长江坦承：“专业化和有效的渠道战略是雷士迅速发展的主要推动力。”这也正是GE所看重的，GE方面对雷士寄予的销售目标是希望能“

22、成几倍的增长”。其实，近几年来，雷士一边加大力度铺设专卖店网点，向二、三级市场渗透，还一边在探索中开辟了照明行业的另一条新渠道贴近消费者的“隐形渠道”众多家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等等。他们虽然不是产品的最终购买者，但是却对买主的购买行为产生强大影响力。照明设计人员在工程设计时选择何种型号、何种产品、何种品牌，在很大程度上决定了购买方的最终购买行为。据说，在照明领域，60%以上的照明产品尤其是工程用灯的销量，被隐形渠道中的设计师队伍所主宰。可见，影响照明产品销量的不仅仅是消费者，只要拥有了力量强大的隐形渠道资源，无疑就拥有了庞大的间接消费群，可以极大地提高产品销量。然而，

23、隐形渠道具有很大的随机性、波动性和不可控性，因此要开发真正意义的隐形渠道，就必须将其变成必然的、相对稳定的、相对可控的一个销售通道。雷士在开发隐形渠道的过程中采取的步骤是：动员经销商组建专业的营销团队，并对业务人员进行专门的培训管理；对当地装修公司和设计院进行跟踪和拜访，加强与专业设计人员的联络；定期邀请装修公司及设计院专业人士参观企业，加深他们对企业及产品的了解；对设计公司及设计院的活动提供各种形式的赞助。这些决策的制订与实施，在照明行业是非常具有远见的。雷士将隐形渠道上升到了日常管理的高度，并且持续性地投入成本进行维护与巩固，这为雷士快速进入照明行业一线品牌立下了汗马功劳。隐性渠道的开拓，

24、好似金庸笔下武侠手中的“独孤九剑”，以无招胜有招，让雷士在强敌面前避实就虚，从容开拓了自己赖以生存和快速发展的空间。正是由于隐形渠道，为雷士在重点工程项目的竞标上赢得了绝对优势。雷士的大部分运营中心都是因为打通了这一渠道而获得了极其快速的发展。例如雷士北京运营中心，因为拿下了北京奥运会的照明工程而获得了7000万元的收入；而雷士上海运营中心则拿下上海市环球金融中心、世茂湖滨花园、交银大厦、德国拜耳药业、荷兰银行、美特斯邦威等工程的照明项目。“在北京、上海，工程类照明产品的销售额比重能达到70%。”石勇军说，“这两家运营中心的年销售额都超过了1亿元。”这些工程中相当一部分项目是通过工装公司、家装

25、公司承接下来的。如今，雷士的电工类产品也渗透到了这一渠道中，销售额已达2亿多元。隐形渠道就像一扇阿里巴巴之门，一旦被打开，市场机会就源源不断涌来。相对于飞利浦、欧司朗等外来的和尚，深谙中国本土市场的雷士更善于与隐形渠道打成一片。“最初，雷士经常举办设计师联谊活动，那个时候很管用。”石勇军说。现在，设计师成了香饽饽，隔三差五就有照明企业请他们参加各种活动，当找他们的照明企业越来越多时，“联谊活动的效果就会大打折扣”。现在，雷士正在琢磨更有效的方式来打动这个群体。2006年6月，北京奥运会工程招标时，雷士聘请了全明星级的设计团队以确保中标，例如聘请北京市建筑设计研究院、清华大学美术学院、上海复旦大

26、学电光源系、上海灯具研究所的专家作为雷士奥运工程灯具研发及团队的顾问。从2007年4月开始，雷士陆续接到奥运工程项目中标通知书，至同年11月，雷士成为中标金额最大、中标项目最多、产品应用最广的中国本土照明企业。雷士的市场路线图10月底的惠州仍旧停留在夏天的炎热里。雷士照明总裁吴长江特意挑了一个三面都能看到西湖景致的雅间坐了下来，他要了一壶普洱茶。他喜欢深沉、久远一些的东西，比如普洱茶的历久弥香。和人们所见过的大多数四川人一样，理着平头、一身干练的吴长江身上天生有一种“爽直”，言语之中不时流露出一股企业家豪迈的气概。这个曾从令人羡慕的国有企业辞职南下，做过保安、做过技术员、现在掌控每年营业收入近

27、30亿元大企业的中年人，间或将手挥起来，与西湖翠绿的湖水一起定格。 商业艺术家的市场路线图“做企业要练好基本功”、“向规模要利润”，这是吴长江在接受新营销记者独家专访时提及率最高的两句话。在全球照明行业，雷士拥有迄今为止最为漂亮的成绩单：企业成立不到10年，销售额增长超过100倍，不出意外，2008年企业产值有望超过40亿元。10年是一个不太长的时间。10年来，雷士在照明行业平均增长速度为20%的情况下，像三级跳一样每年以80%的速度增长，被业界称之为“雷士速度”。这家当年名不见经传的小企业，正在发展成为中国照明行业最具国际化潜质的企业。在一些跨国企业重点关注的名单里，雷士被排到了最前面。而一

28、些更具影响力的国际大企业如GE则把雷士视为合作伙伴，借用雷士的渠道拓展中国照明市场。仅仅在三年前，这家毫不起眼的小企业因为股东纷争面临倒闭，可它不仅活过来了，而且越来越强大。现在，那些跨国巨头们不得不全神贯注重新打量这家中国本土最大的照明企业。显然，这又是一个快公司的经典案例。对于这种类型的公司，资本市场向来趋之若鹜，而风险投资商也习惯用IT思维来评估一家成长型企业：快速增长的雷士极有可能创造类似于百度、分众、如家甚至蒙牛的奇迹。风险投资商不光看上雷士的高成长性，更看中了它庞大、稳定、延伸到三、四级市场的渠道以及未来照明行业的大整合前景。要知道，在美国只有少数几个照明寡头，而在中国，“做灯”的

29、企业数以千计。除项目本身的吸引力外，更让风险投资商动心的是吴长江的个人魅力、经营理念和他的传奇故事。软银赛富基金首席合伙人阎焱只见了吴长江一面，就决定投资2200万美元。阎焱的眼光的确老辣，从投入资金到现在不到三年时间，雷士的销售额就翻了数倍。今年高盛向雷士投资3700万美元，据说这还是高盛抢先一步，给出更加优惠的条件，从另外一家著名的风险投资银行手中抢过来的。据吴长江介绍，为雷士注资的这些世界顶级投资者不仅仅看好雷士的高成长性，关注投资回报率，更是认同雷士“创世界品牌、争行业第一”等企业经营理念，希望把雷士打造成真正的国际化大企业。在业界，对雷士的崛起感到迷惑甚至不屑的人大有人在。在他们眼中

30、，雷士赖以生存的运营中心模式不过尔尔，并不是什么新鲜玩意。但在这个行业，已经有不少企业改弦易辙，将沿用了多年的销售模式悄然改成了类雷士的运营中心模式。“模式本身没有秘密”，吴长江认为，基于模式的管理才是雷士的竞争力所在，雷士“对渠道的精细化管理不是一般企业能做得到的”。当别人开始学雷士走路时，始终快人一个节拍的雷士已经开始奔跑了。吴长江的志向与视野已经不是在国内争第一名，而是瞄准了“世界品牌”。因为，在更为广阔的全球市场上，雷士和跨国巨头相比，“还是小弟”。说到底，雷士的未来路线图还是与吴长江的个性有关。42岁的吴长江谈不上是一个偏爱技术的狂热者，也不是什么满口理论的所谓儒商，更算不上步履漂浮

31、的并购爱好者，但他绝对算得上一个“有冒险精神的务实派”。这个技术出身的人，排斥整天喜欢待在实验室里的总裁，讨厌每天准时守在考勤机前数人头的CEO，不和那些名片上挂满头衔的小老板深交，觉得整天说打高尔夫就能搞好企业的老板不太切合实际。这个有偏执狂气质的企业家似乎注定了是一个特立独行的人，但这丝毫影响不了他对商业作出正确的判断。既爱冒险，却步步为营；既爱创新，却时刻警醒；既崇尚实用主义，却不排斥务虚，吴长江似乎天生就是一个矛盾的混合体，他将自己置于刀锋之上，却保持了巧妙的平衡。在某种程度上，他是一个商业艺术家。雷士的每一步都与吴长江独特的商业思维暗合。他不断地在取、舍与进、退之间寻找平衡，以期寻求

32、一种共赢互生、快慢相宜的状态。他始终按照自己的节奏行棋落子，无论对手是庞大还是弱小，都不会干扰他的视线和影响他的信心，这是一个和自己博弈、较劲的人。吴长江的招式并没有什么新花样，做法也很朴实，但在市场上却有着排山倒海的效果。有人琢磨其中的缘由，将之归结为吴长江的大舍精神。介绍吴长江与阎焱认识的亚盛投资创始人毛区健丽对吴长江的做法很欣赏，她的评价是：“有100元的利润，他让经销商赚60元，自己赚40元，这样永远会有更多的40元可以赚。”时至今日，雷士已成为中国照明行业的一面旗帜，效仿者有之，攻击者有之，冷眼旁观者亦有之，吴长江已无法停下来思考雷士更长远的未来。吴长江渴望跳出“做灯的圈子”，和更成

33、功的大企业家像朋友一样交流。做到第一名不难，但成为世界级企业的目标让吴长江诚惶诚恐。“我们真的还很弱小，无论是飞利浦还是欧司朗，它们的规模比我们大许多倍。雷士的路还很长很长。”吴长江放低语速，表情严肃地说。这是一场更为严峻的市场大考。当国内外的老兵、新军都将矛头和焦点对准雷士，雷士的长处与短处曝光在众人的眼皮之下，或许一个闪失，就会招致不小的非议。当雷士不再局限于国内市场，而是进入英国、中东、美洲等世界市场时，吴长江不得不定下神来，站在更高的角度梳理营销、管理甚至财务，兼顾本邦与异域。国际化是一个相当危险的游戏，但也非常有魅力，诱惑之下，很多企业迫不及待地跑出去，最后回来时伤痕累累甚至奄奄一息

34、。国际化游戏，与雷士同处一座城市的TCL是玩砸了，奇瑞玩得高不成低不就，已经并购了英国一家照明企业的吴长江正在启动这个危险与机遇并存的国际化游戏计划。吴长江，能玩好吗？近一段时间，吴长江经常飞往英国处理业务。雷士在英国并购的这家照明企业，经营困难，但却拥有完整的客户网络，吴长江“用很便宜的价格并购过来”并对它进行了一番改造。吴长江告知这家英国照明企业的管理团队：“今年的目标是不亏。”对于吴长江来说，遥远的英吉利岛上有这么一家企业，它更像一个符号、一个象征。吴长江将从这片洋溢着绅士风情的土地出发，一步一步征服欧洲新大陆，这是多么值得挑战而又惬意的事。毕竟，纵横捭阖、傲视天下是男人们共同的理想和野

35、心，柳传志如是，张瑞敏如是，李东生如是，吴长江亦如是。两年来，吴长江一直在物色、组建雷士的高层管理团队，一批具有职业精神、在照明行业举足轻重、在跨国公司担任过高层管理职务的经理人纷纷加盟雷士。对于总监级以上的中层管理人员，吴长江要求他们“必须有MBA学历，必须是实打实考上的，而不是花钱买来的”。很显然，虽说是从本土市场摸爬滚打出来的，但吴长江却有着全球视野和抱负，他希望雷士成为一个与其规模匹配、能与跨国巨头相媲美的成熟大企业。吴长江本人就是雷士“革命”的起点，他将事务性工作交给了几个副总裁，而他则将一半精力放在战略思考、产品方向、公共关系上，另一半则放在市场上。“我把签字权都交出去了，你说这样

36、放权算不算彻底？”吴长江用手比划了一下，语气坚定地对新营销记者说。吴长江的做法超前而又大胆。无论是头啖汤性质的引入风险资金，还是实验性质的国际化并购，抑或是先锋性质的高层管理团队跨国化，吴长江都作出了超前的规划与行动。这是一个不甘于满足现状的企业家，他的诸多冒险尝试早已将保守的国内同行远远地抛在了后面，正如分众传媒董事局主席江南春形容盛大集团董事长陈天桥的那样：“当所有人都在挤公交车时，他已驾着跑车绝尘而去。”“不战而屈人之兵”“我们的运营中心不是联销体，我也不是宗庆后。雷士跟娃哈哈是不一样的，各有特色！”尽管吴长江不愿意拿自己与宗庆后进行比较，但两者的共性却是显而易见的。一个传统企业快速崛起

37、，一定跟它的渠道有关。当年娃哈哈通过利益分配，将联销体打造成了一个铁桶般的组织，而宗庆后也因为带领一群穷兄弟发家致富而被视为商业教父。在“达娃之争”中，达能之所以忌惮宗庆后，其根本原因在于宗庆后在渠道中的号召力和影响力。谁操控了与消费者亲密接触的“最后一公里”，谁就有可能成为一个号令天下的王者。在业内人士和经销商看来，吴长江是一个在雷士商业体系中有着绝对权威的领袖。2005年的雷士股东分家事件更是证明了这一点。当时，雷士的股东闹分家，原本是吴长江出局。吴长江收拾行李准备赴欧洲旅游，他人还没出惠州，500名获知消息的经销商在3天之内纷纷从外地赶来，90%的经销商声称要和吴长江共进退。结果是两名股

38、东出了局，但他们让吴长江支付1.6亿元现金。这是吴长江第一次亲眼见证渠道的力量可以生生逆转一个企业的命运。当吴长江打算将雷士打造成一个强大的商业帝国时，他认定，只有强大的营销体系才能支撑企业庞大的身躯。在中国本土市场上，吴长江用简单但却实用的方法打造了一个全明星经销商团队，这就像箍好了一个木桶，接下来就是朝这个木桶里装东西。吴长江认为，经销商是有胃口的，但这对雷士而言是好事。“这些经销商和雷士一起成长，胃口越来越大，承受能力越来越强，那么就要有足够的东西可以填进去，如果没有足够的东西填进去，他就吃不饱。他已经能够挑50公斤了，你却老是给他10公斤，他肯定觉得不过瘾。”说到底，未来雷士的高速增长

39、都基于一个胃口极大、牢不可破的营销体系。“如果你不往里面填东西，他们就会自己找东西往里面填，这些东西一定很杂，不可避免地会往里面填些硫酸之类腐蚀性的东西，这些东西会把你的整个渠道毁掉。”当年，宗庆后为了满足娃哈哈联销体越来越大的胃口，不得已推出了一些莫名其妙的产品。吴长江显然也意识到了这一方面的问题。“雷士现阶段只做灯，灯的品种太多了，能说出来的就有几百、上千种，有好多新技术、新产品等着我们去开发。”雷士总裁助理石勇军说。对于快速消费品，一个产品的入市与退出，企业需要反复权衡，而且必须考虑对品牌的影响。然而在照明行业，产品更新换代是常有的事，“只有新鲜感才能不断地激起市场的兴趣”。每隔一段时间

40、，雷士就会淘汰一批滞销的老产品，推出一批具有创新性的产品，新陈代谢，周而复始，始终让市场处于“饥饿”状态。显然，娃哈哈无法做到这一点，这与它所处的行业有关。经销商做大了会“店大欺主”，对于自信的吴长江而言，这根本就是一个伪命题。“经销商伴随雷士从小一步一步做大，只要有钱大家赚，就不会存在这些问题。”他认为，雷士与运营中心根本不存在所谓的博弈关系，更不存在控制不控制的问题，雷士在三个关键点上做得还不赖，已经做到了“不战而屈人之兵”。“第一，雷士是以一种共赢的理念让整个产业链上下都能赚钱，都很有收获。第二，雷士不断打造平台，在这个平台上大家一起做事情都觉得有成就感，这是一种价值的体现，他们能感觉到

41、的。第三，不断的感情联络。实际上就是这么简单。”吴长江说。在雷士总裁助理石勇军看来，雷士不仅给了经销商一个赚钱的舞台，更给了他们经营的工具和理念。“早期，我们的业务员告诉经销商怎么扫街，哪里在建房子，他们就和经销商一起跑过去问人家要不要灯。规模大一点的时候，我们跟经销商说：你要做大就必须招人，组建自己的销售队伍，你招两个人，雷士再给你配两个人；你招三个人，雷士再给你配三个人，由雷士发工钱。等到运营中心成立的时候，我们又跟他们说：销售渠道的运营管理权交给你，但前提是你要组建一个高效、规范的营销管理团队，按照雷士的规则办事。”石勇军说。在某种程度上，雷士就像一个导师，一步一步引导经销商从散兵游勇走

42、向正规军。“从一开始，雷士就没有打算找那些做得非常大、代理很多国外牌子的代理商，其原因是我们想和那些认同我们的理念、遵守我们的规则的经销商一起成长。”这其实是一个双方捆绑在一起共同创业的过程，彼此认同、相互扶持比什么都重要，“在雷士最困难的时候，为什么那么多的经销商会如此支持吴总？雷士始终将经销商的成长和利益放在首位，帮助经销商解决所有成长中遇到的难题。”现在，遍布全国各地的36个运营中心支撑起了雷士帝国，吴长江对经销商很放心。“做雷士能做到过亿元，甚至2亿元，卖其他产品能做到吗？”这句反问道出了渠道商的心声：厂家与渠道实际上是利益攸关的两方，企业的规模越做越大，经销商的利润就会水涨船高。显然

43、，没有人犯傻，宁可放弃一个可以带来强劲利润增长的项目而改弦易辙。只要雷士的业务保持高速增长，这些运营中心就不会抛弃雷士。有人认为，雷士成为中国本土照明行业第一名，但利润率却比飞利浦、欧司朗等跨国企业要低。但是这些人忽视了一点，相对于跨国企业，雷士将更大的利润让给了市场。雷士河南运营中心、河南德瑞普照明有限公司董事长曾平的话证明了这一点：“雷士始终将经销商的成长和利益放在首位，帮助经销商解决所有成长中遇到的难题，与经销商共进退。”雷士为什么能够成为一个类似于娃哈哈的“商业帝国”，或许可以由此得到一部分答案。蝶变于精细化管理在2005年4月15日以前，外人眼里只看到雷士的快速度。依靠每年80%的高

44、速增长，2004年，雷士的销售额达到了五六亿元，这已经是一个令人刮目相看的成绩了。分散在全国各地的上千家专卖店和分销商源源不断地给雷士带来利润，使它在最快的时间里跻身照明行业一流品牌之列。看起来，一切都在朝着好的方向发展。然而，就在雷士赢得声誉的时候，吴长江却有了难言之隐，他发现销售管理变成了一个让自己头疼的问题。“公司总部每天都要花费大量的人力、物力解决专卖店和渠道的各种问题，这些工作琐碎而且繁杂，让我们疲于应对。”在市场一线做过销售工作的石勇军回忆说。当时在全国市场上活跃着60多个业务人员，每个人每天都要处理一大堆专卖店事务，逐级上报，层层审批，“这样一来，整个管理就变得很繁琐”。吴长江意

45、识到单靠公司总部管理数量众多而又分散的专卖店已不太可能，长此以往只会拖累雷士。他决定脱下厚重的棉衣，让雷士向轻公司转变，而运营中心的成立便成为一个转折点。“以前的专卖店渠道模式太原始，无法操作庞大的镇乡一级市场。”吴长江说。事实上也的确如此，成本高昂的专卖店模式很难将触角延伸到三、四级市场，覆盖市场的死角和盲点，而且数百个县级经销商让雷士管理的战线拉得很长、承载的压力太大，很难针对镇乡一级市场的需求作出快速反应。凡此种种，构成了吴长江铁腕渠道变革的直接动因。如今的运营中心在某种程度上是一个阀门，雷士总部与运营中心各司其职。雷士总部每年除了在销售、广告、培训等方面为运营中心提供系统的支持外，还会

46、对市场源源不断地投入资源，包括推广物料、终端建设费用、人员补贴等，而且这种资源的投入是递增式的，而具体的区域市场运作与管理则交给了运营中心。这让雷士总部从“保姆”状态解脱出来，将销售职能交给了真正做销售的人，总部与之对接的是对市场具有决定性影响的大事，例如新产品投放、市场推广、营销资源供给等。从专卖店模式转向运营中心模式的时候，一些小经销商有意见，但大多数人选择了继续做雷士，因为即便改变了营销模式，他们还是与以前一样有着不错的利润和销售政策支持。“现在的运营中心不仅没有损害经销商的利益，反而有助于经销商在他们管辖的市场上精耕细作，强化他们在当地市场的竞争优势。”吴长江说。业务人员面临新的选择，

47、有的回到了雷士总部，有的分流到各地运营中心成为核心骨干，有的则“看不到自己的前景，离开了雷士”。雷士的很多管理人员来自于业务一线，石勇军便是其中之一。在雷士工作六年的石勇军算得上是公司的老员工，在出任总裁助理之前，他长年奔波在区域市场上，每天和经销商摸爬滚打在一起。石勇军坦承：“现在我们总部人数比以前少了许多，但流程更加清晰，管理更加流畅，操作也简便了不少。”扩张所带来的种种弊端，让吴长江急迫地认识到了销售管理的重要性。吴长江说：“我们不怕别人模仿，就怕自己的管理跟不上，对市场的反应不够及时。”自然而然，销售管理人才的引进成为雷士首先要解决的问题。当年两位股东分家出走，带走了营销总监和财务总监

48、，当时所处的困境让吴长江体会到了什么是四面楚歌。但他熬过了那次劫难。因此，机会合适的时候，吴长江要好好捋捋雷士的人才战略，特别是与GE的合作，迫使他加快了引进外援的步伐。这一次他的挖角对象全部来自于跨国公司。2006年，原TCP中国区总裁夏雷加盟雷士，出任副总裁。夏雷是光源电器领域的国际级专家，他的加盟，大大增强了雷士在产品研发、科研技术、产品整合等方面的实力。另外一些重量级的外援来自于业界的“黄埔军校”飞利浦，例如，雷士国内营销系统副总裁殷慷在飞利浦工作11年，曾任飞利浦照明中国工程渠道销售总监、灯具事业部产品管理与发展总监；雷士海外事业部总经理张清宇在飞利浦任职9年，曾任飞利浦照明中国物流

49、总监、销售总监。经过一段时间的考察，吴长江将很多事务的签字权移交给了相关副总裁。快速崛起之后，雷士早已今非昔比，吴长江要求“所有中层管理人员都拥有管理一家公司的能力”。他下达了一条“匪夷所思”的死命令：每个中高层管理人员必须获得MBA学历，否则不得提拔。而雷士引进外援的力度也是前所未有的，难免对老的管理团队造成冲击，但这未尝不是好事。至少，这种危机感会激活休克鱼，让组织重新焕发生命力。“前几年，公司里大多数是四川人。现在，公司里的四川人少了很多。”一位在雷士开车多年的师傅谈到了几年来雷士的变化。如今，雷士正在逐步摆脱典型的中国式工厂的烙印，向一个职业化、国际化的企业蝶变。而吴长江也希望自己能从

50、复杂琐碎的工作中解脱出来，去做一些“更有意义的事”。其实，他并不认为自己是一个技术甚至营销方面的绝顶高手，他觉得自己最大的优势在于“资源整合”。早在学生时代，他学的是飞机制造；打工时代，他是番禺一家灯饰厂的技术骨干；创办雷士之后，他主导了雷士的营销与管理，和经销商称兄道弟。技术的基因和营销的天分深植在他的身体里，可跳动的却是一个“当老板”的心。吴长江承认：“我的资源整合能力比一般人强。”但他花费了太多的精力在一些具体性事务上。他不想做宗庆后，也不希望雷士今后像娃哈哈一样，一个人累了，整个企业都累了。现在，吴长江可以有更多的时间到处去走走、看看，和一些同样成功的企业家坐而论道。他不用经常出现在员

51、工面前，他将许多重要事务交由副总裁处理，他也很少研究什么高深的理论，他甚至不再像以前一样过问技术上的事。从冗杂的事务中解脱出来，他有更多的时间去思考公司战略、广交朋友、四处公关了。尽管他仍旧感叹“做企业很辛苦”，但越来越具有跨国公司风范的雷士并不需要一个像陀螺一样奋斗在市场一线的“吴老板”。在雷士人的眼中，吴长江的角色已经渐渐从“吴老板”变身为“精神领袖”，只要吴长江还顶得住，雷士一定会成为一家值得骄傲的国际化企业。雷士未来发展的大格局去年创维集团副总裁、彩电事业本部总裁杨东文在接受新营销记者专访时说，100亿元是国内彩电企业的天花板，TCL是这样，康佳是这样，长虹也是这样。到了这个坎，再怎么

52、跳起来，再怎么搭梯子，都很难保持以前的那种增速，除非产业升级和转型。“雷士没有天花板。”吴长江面对新营销记者的疑问，不假思索地说，“有人装修房子，就会有人用到照明灯饰。中国照明行业突破千亿元规模仅仅用了不到10年时间，闭着眼睛想，这个市场有多大？”他还拿飞利浦的例子来佐证他的观点。近几年来，飞利浦在GE的老巢北美四处并购，最终一跃成为北美最大的照明设备生产商。美国媒体对此酸酸地幽了一默：“我们晚上的生活都被欧洲人控制了。”现在，飞利浦照明设备的年销售额已经超过70亿美元，而雷士连它的1/10都不到。成为GE一样受人尊敬的全球性公司，一直是吴长江的梦想。在这个触手可及的梦想里，吴长江已经为雷士的

53、每一步做好了计划：“做到100亿元的时候，我们不排除涉足与照明相关的领域，例如建材。”吴长江认为，渠道上的强大让雷士的产业延伸成为可能。在采访的过程中，吴长江一直排斥多元化的字眼，认为多元化只能让企业误入歧途。他反复强调：“雷士一定是聚焦和专注的。”聚焦让雷士对许多诱惑有了更强的免疫能力。业内专家指出，家居建材业的渠道扁平化时代即将到来，以百安居、居然之家为代表的大卖场将大行其道。于是，有人建议吴长江做照明行业的国美，煽动说：“凭雷士现在的实力完全可以做到。”“很多人认为做国美没什么难的，无非就是租一个大一点的地方，将大品牌集中起来卖嘛。但实际上，它对企业的资源整合能力和管理能力有着极高的要求

54、。”吴长江很清楚应该如何取舍，他没有被说服。长期以来，外界认为，雷士的快速崛起完全依赖于它的营销模式，以及它对隐形渠道的超强控制力。但在吴长江看来，“创世界品牌、争行业第一”的信念才是雷士成功的秘诀。“雷士现在是中国照明行业最好的品牌企业，我自满自足了，我可以每天去吃喝玩乐，我相信我的这帮兄弟们一样能把企业这样经营下去。但我有一种要做世界品牌的使命感，这个目标太远了，我还要快速追，快速追。”吴长江的语气相当真诚。对于自己从创办企业之初就确立的信念，吴长江时刻铭记在心，始终保持着十足的警惕心和超乎常人的勤奋。“天天打高尔夫，游山玩水就能搞好企业，那纯粹是扯淡的话。”吴长江从一开始就紧绷着心中的这

55、根弦朝着自己树立的目标努力，这从雷士品牌的诞生上可见一斑。当初吴长江创业时，曾为一家名为“NOVITRONIX”的德国品牌代工，这个品牌的鲜明形象以及对质量的无比重视在他的头脑里刻下了深深的印记，以至于在二次创业时，他选取了这个品牌的两个字母“NV”，然后模仿“NEC”、“JVC”在后面加了一个“C”。通过这个小小的细节，可以揣摩吴长江对品牌的思考逻辑：模仿对手并超越对手，成为一个强势品牌。在过度竞争时代，没有一家企业能在几个领域长期领先，就连GE、飞利浦这样的跨国企业也做不到。两年来，GE不断将那些无法做到“数一数二”的企业卖掉，而飞利浦也逐渐将重心转移到照明设备、医疗保健上来。一心指望“从

56、规模上要利润”的吴长江认为雷士的规模还不够大，他不想把经营的事情搞得太复杂，一门心思投入到“做大盘子”的事业中去。速度，只是吴长江追求的第一步，他现在没有过多考虑五年后雷士将会以什么样的速度飞驰，他的目标是更远的未来。“仅仅谈业绩做了多少、规模做得多大，都不是我们最终的目标，我们最终要成为世界一流品牌。”不过，已吸纳了风险资金并打算将雷士上市的吴长江无法忽视资本的意见。去年，毛区健丽和吴长江一起去了一趟英国，走访了一家做照明渠道的公司。毛区健丽给吴长江提出了很多他想不到的专业意见，并帮助他解决了一些国际并购程序方面的问题。在国内，吴长江也经常和风险投资商一起会见并购对象。“雷士的并购力度加大，

57、一半是雷士的产能和产品线确实需要加强，一半是因为资本的意思。”一位照明行业的观察者说，“钱躺在银行账户上产生不了太大的价值，不如做大规模。雷士规模做得越大，上市之后的回报自然也会越大。”风险投资商的介入影响了吴长江的思维，也直接促使雷士加大了对照明产业链的投资。如果上市，吴长江需要考虑更多的问题。有些时候他不得不抑制自己的想法，甚至为了资本的意志放弃一些投入性的项目，上一些毛利率高的项目。这是资本的逐利性使然，对此，吴长江显然做好了充分的准备。有分析人士认为，雷士最终放弃美国而有可能选择香港作为上市地，也许有此考虑，因为中国的工程市场操作模式与国外大相径庭，在上市路演中说明白自己的商业模式会很

58、费劲。服装零售巨头ITAT就是因为说不清楚自己的商业模式被资本抛弃，最终不得不在上市路上折戟而返。尽管出于企业战略发展的需要，雷士目前并不急于马上上市，但在吴长江看来，上市既是压力也是动力，至少它能让雷士与国际规则接轨，而这是雷士成为“世界品牌”的必由之路。危机是扩张的最好时机“中国人太聪明了，喜欢赚快钱，不喜欢长远利益。”中国最大的灯具企业雷士照明总裁吴长江说，“一些企业看到什么赚钱，就会抽出企业的资金去做，拿流动资金去炒股，去投矿产、房地产，结果现金流就会出现很大的问题，这次珠三角一些企业倒闭就是因为这个问题。” 2月19日，雨后的北京格外寒冷，吴长江这个南方人打趣说：“想不到会这么冷，下飞机的时候我只穿了一件衬衣，就像很多过惯了好日子的企业一样，危机来临之前，一点过冬的意识都没有。” “所以，我觉得经济危机来得正好，给所有的中国企业提了一个醒，不能再犯低成本竞争和资源分散的错误，企业家们应该把以前赚的钱拿出来，在危机中进行二次创业。”吴长江说。 43岁的吴长江正用实践来证明自己在危机中扩张的观点。在东南亚，他正