航盛敢和国际汽车电子巨头叫板

1、航空盛勇和国际汽车电子巨头呼唤着棋盘深圳航空盛电子股份有限公司社长杨洪努力有志气的公司航盛十五年发展史盖世太保汽车网：航盛电子株式会社成立于1993年，到2000年为止并不名列前五，到2007年连续三年排名中国汽车电子行业前十的企业，是唯一一家民族企业。 请简单介绍一下企业的发展过程。杨洪：航盛电子成立于1993年，今年是企业成立15周年。 过去15年里，从1993年到2000年是第一阶段，第一年的销售额达到238万元，2000年正好突破1亿元，可以分为两个发展阶段的第二阶段，从2001年到2007年，这7年的销售额从1亿增加到20亿。 这两个阶段的范围很宽。第一阶段是创业的原始积累阶段，重点

2、是建立生产的主要保障体系，当时，行业整体规模还很小。 我们代表其他公司亲自开发，开拓市场，确立自己的品牌，在这个阶段结束前在业界排名第二，仅次于当时的徐港电子(是江苏天宝汽车电子有限公司的前身，之后被伟世收购，被编者注意)。 我们在营销创新、质量管理和研发方面，当时的业务以长安、柳微(五菱)、昌河、哈飞为中心，同时考虑了要求低的商用车类产品。到1998年左右，我们的产品逐渐渗透到轿车领域，最初(客户)是神龙富康，当时向神龙汽车提供电子音响也非常困难，对方的要求很高，配合神龙的质量保证体系，为了满足进度的要求，同时在性价比方面比竞争对手优我们采用“租船出海”方法的韩国南盛电子(南盛电子曾经是韩国

3、现代汽车的OE供应商，但现代汽车有自己的系统现代电子，南盛从90年代开始把重点放在后续的车载设备上)，南盛电子的制造基地在深圳， 拥有约30年的汽车音响设计制造经验，先进的生产设备和管理能力，我们年初成立了50:50的合资企业，到6月份推出了符合神龙要求的产品，实现了当时的批量生产。 神龙给了我们很好的反馈，这个产品平台为我们奠定了基础。据此，我们逐渐得到了轿车企业的认可。 1999年我们进入了风神汽车的辅助系统。 风神汽车是东风汽车和日产控股的台湾裕隆汽车的合资企业，东风日产的前身。 在台湾裕隆主导下，我们进入了高级产品系列。 多盘CD/DVD的开发对水上盛来说确实是一次考验。 我们花了一年

4、多的时间开发的。 产品刚上市时，我们把价格降到3200元，比原来的产品便宜600元以上，而且功能和样式丰富，当时我们为东风日产节省了千万元以上的成本，取代了原来的供应商松下电器。 在这一年的开发过程中，客人的要求很严格。 我们还没有理解。 我想这是不是故意让我们为难，不想为我们服务，但在完成了项目后，我很感谢风神汽车。 当时裕隆方面一边向我们提出要求一边进行指导，在最后三个月，我们达到了要求，但努力改善和提高，降低了成本。 我的感觉是，如果不能达到高标准，你的水平永远不会提高，不会被选为整车厂！在最初的“练习内功”阶段，原来的神龙和风神汽车这两个轿车制造商给予了航空盛的机会和指导，我们技术人员

5、的能力显着提高，质量保证是真正的合格，制造商和最终实现了双赢。 我们一直坚持这种理念。 那一定要让客人满意，为客人创造价值，我们企业是有价值的。 因此，客户对品质、服务、技术、价格的要求，我们必须无条件地创造，超出客户的期望。 现在，日产从2009年到2013年，在亚洲地区的订单(车载娱乐系统产品)几乎盛况空前。 我们现在与很多整车厂同步开发。盖世太保：第一阶段主要以汽车音响产品为中心吗？杨洪：是的。 主要是中高端的汽车音响。 到了第二阶段，我们从单一的音响产品扩展到了车身电子控制集成系统、导航产品等多种汽车电子产品。 我们从航空电子产品转型了。 航空电子与汽车电子相关，但保障系统更严格。 我

6、们从单一产品的专业化，到相关产品的多样化，再到多产品的专业化。 目前，我们选择了自己优势、有能力的产品类型，例如反向雷达、TPMS、气囊、ABS等技术要求高的情况下，我们暂时不接触，先积累足够的资金、技术和市场网络实力再进行，全面进入汽车电子产业第二阶段从2001年到2007年，我们主要依靠创新体制创新、技术创新和管理创新。 实际上销售额从1亿到20亿不是单纯的数量变化，而是值的变化。 从管理模式的转换来看，(销售额) 1亿元以下可能是中小企业，但第一种工作管理方式5亿、10亿的话，使用团队管理方式再达到15亿、20亿的话，可能会形成企业文化。 管理模式要适应企业规模，所以体制创新是最重要的。

7、 原来的公司是纯国有企业(中航工第二集团公司下属的公司)，这种企业的收入决不能积累增长的动力，难以改善员工的待遇，培养人才，所以2000年我们的体制被变更为有限责任公司，然后变更为股份公司，不断地吸收外部的力量，比如这不仅实际上带来资金，更重要的是进一步增强机制活力。 航空盛从工厂变成了真正的公司。 这家公司可以规范地参加市场主体的竞争。 以前是用多少米做饭，第二阶段是市场以多少大小撒了网，按照市场计划发展起来的。 体制转换是航盛实现飞跃发展的根本。 技术创新和管理创新也很重要。 说到前七年的发展，航空盛由市场拉动支撑，第二阶段的技术革新成为最重要的推动因素。 除南盛合作外，航盛先后与美国、德

8、国、法国、意大利等国外著名同行合作，与清华大学、湖南大学、吉林大学等科研学校的产学研对接，这些保证了我们技术创新的根源，但重点是引进消化和吸收。2003年实施的鼓励国家自主创新的政策，对我们来说非常“解渴”，想起当时的跨国公司继续威胁我们的合资，不服从榜样，在某个市场领域想以降价来打击我们，如果没有大环境的支持， 国内的整车厂没有中方的领导能力(其实神龙、上海大众等整车厂有民族气概)，他们按照国家的战略，在相同的价格条件下，只要自主品牌质量合格，就采用了自主品牌的零件，我们获得了生命力。我们还总结了汽车行业以前的普遍模式是在市场上交换技术，成立合资公司，我们也经历过这个历史。 但是，实际上在市

9、场上交换技术是不可能的，你也决不能掌握人的技术。 跨国公司实际上用技术交换市场诱饵参加了这个市场，最终在合资过程中，外方以资金优势逐渐淡化了你。 合资过程中技术自己拥有，市场的开拓受到限制，虽然后来出现了赤字，但公司需要增加投资。 这是希望人稀释股票，慢慢退出。退出后，就没有力量进入这个市场。 所以，要警惕跨国公司对国内顶尖企业的合并和收购。与外资企业竞争现代电子怨恨盖世太保：你是从什么时候开始注意到这个问题的？杨洪：没人那么聪明，只有在接触过程中才知道。 航盛于2000年引进了现代电子技术，2001年实现了现代汽车韩国市场的合作，然后又和现代电子成立了合资公司(天津现代航盛电子有限公司于20

10、03年11月成立，中韩各有50%的股份，编者注)。 以前引进了技术，后来谈合资合作时很顺利。 做的时候很困难。 保护那个的技术，我们害怕技术被偷了。 但是，我们一直想以公平公正合理的态度来处理。 结果市场资源已经被共享。 但是，实际上我们当时的实力没有权利和别人说不同等话，核心竞争力不仅是资本，最终合资企业因赤字去年解散了。 在这个过程中，我们发现技术的获得、实力的提高，必须自己创新的合资合作是当时必不可少的，但如果完全依靠合资合作企业就死了。盖世太保：与现代电子的合作对航空盛没有什么好处吗？杨洪：你可以学习技术溢出。 技术革新包括技术路线和技术管理系统，如何获得和管理技术。 汽车电子业的技术

11、不是某个领域和难题的突破，更重要的是技术管理和验证。 航空技术是先进技术的突破，解决难题必须突破难关。 民间工业的技术是大量的验证，可以出一台，但出100万台并不一定能保证相同的标准和品质。 这需要检查流程流、供应链管理等技术管理的流程。在进行价格竞争的时候，我们确实比原来的进口货便宜，但是后来我们的质量提高了，外国品牌也想定和航空盛一样的价格，这违反了游戏规则。 不能航空盛的时候，你(跨国零部件商)为什么不降低价格？虽然我们当时提供同样的产品，但是价格比海外品牌低，以高成本获得的是合理的利益。 一汽大众总经理给我讲了一个道理。 第一，我们是中国人，支持中国企业，也支持航盛也支持我自己今天外资

12、品牌想以同等价格打败航盛，如果我们采用了那些产品，为了短期目标(没有质量风险，价格也很好)，杀了本土供应商后慢慢地最终我们(整车厂)没有发言权我们最终不能培养制约我们的供应商，不能养狼”。 这句话对我们是很大的鼓励和激励。 作为一家很努力的公司，在一家有志气的公司，音响产品可以和西门子维迪奥和松下成为同一水平的公司，得到这样平等的机会，要更加努力。 其实近年来，外资公司想通过合作来控制最终的收购，我们看到了他们的意图，放弃了合作谈判，坚持独立自主，但遇到了他们施加的压迫和封锁。盖世太保：当比你们强大的合资和外资企业压迫市场时，你们是如何竞争的？杨洪：另一方面，我们需要谈游戏规则，和车厂联系，告

13、诉他们这种方案、功能应该是多少是合理的，明确了这个技术，让决策人理解“养虎患”的道理，通过充分的联系，他们的价格是什么我们要告诉他们能提供怎样可靠的质量保证，让他们建立对航空盛产品的信心，警惕超低价格的产品。 实际上很多车厂都接受我们的意见。希望接收外资零件产品的汽车厂，像日韩企业一样，虽然严格封锁了外部供应商，但我认为这需要一个过程。 例如，北京的现代实际上是由韩国方面(现代Mobis )主导，而那辆自行车没有利润时，这种封锁保护就自己崩溃了。 初期我们曾向现代和起亚的韩国市场发货，现代从韩国向北京现代销售了这些零件，之后，北京工厂不采用我们的产品而自己做的，但自己的生产成本比我们高，最终发

14、现与我们合作(现在也在北京现代的合作系统内)。所以一般来说，第一发展阶段，如果与客户的关系比公司的实力重要，第二阶段的关系和实力同等重要，第三阶段的实力应该比关系重要。 现在的第三阶段实力依靠创新。计划第三阶段的发展依靠实力盖世太保：能详细说明航空盛第三阶段的发展计划吗？杨洪：从今年开始的下一个发展阶段(2008年-2015年)，我们建议把这8年分为2008年-2010年、2011年-2012年、2014年-2015年三个阶段。 在前三年，我们的目标是围绕世界性的同事、松下、西门子维迪奥和博世等，与这些公司相比技术和管理还是我们的短板，我们必须通过引进技术和人才，实行精益生产来补充短板，完成核

15、心的汽车电子、汽车音响和导航产品这个阶段的销售额是60亿元还是50亿元并不重要，打下基础是关键。到了第二三年，也就是航盛成立二十周年，我们的目标是弥补管理上的“空隙”，现在航盛已经进入了国际十大汽车制造公司中的六家全球采购系统。 那时我们的管理从开发、供应链、制造、交货、物流到最后的服务，真的要像跨国公司一样，实现管理上的无缝化。 这三年是国际化的三年。最后两年，我们应该弥补短板和差距，具备规模和实力，进入快速发展阶段。 2015年达到了118个目标，即100亿元的销售额和1000万台/套的产品规模，纯利润达到了8%以上。盖世太保：如果实现2015年的目标，在世界汽车电子行业会达到什么样的地位

16、？杨洪：每套汽车电子产品约占12%的世界市场份额，应该会成为世界前五位。 净利润在8%以上，也就是说超过了汽车电子行业的世界平均标准，此时企业可以说是稳健的。以上只是数字目标的说明。 在未来的八年里，必须改变增长方式。 增长不等待发展，要有真正的实力。 要从规模型向规模实力型、速度型向速度效率型、经营型向经营管理型三个水平转变。 这三个转变是提高我们企业核心竞争力的根本，在这个过程中我们还支持了其他许多因素。经营只能抓住市场的机会，经营管理可能是企业的真正能力。 将来，我们将产品经营与资本经营相结合，研发中心全球布局达到8个(国内5个，深圳设在总部，还设在整车厂和高中集中的地区)。 到2015年中国新车的年销量将超过1600万辆，将取代美国成为世界第一的汽车市场，必须把握好这个发展机会。 关于海外市场，在美欧日三个地方有研发中心，必须提供本地化的技术和产品。盖世太保：现在航空盛电子的研发布局怎么样？杨洪：现在在底特律和日本有办事处，但还没有达到研发中心的水平。 国内深圳总部有研发中心，也在上海和长春，在武汉和北京。 在实现这个目标的过程中，我们所有人都要理解：我们的核心要改变发展方式，发展要更加合理科学。盖世太保汽车网：现在航空盛电子的市场情况怎么样？ 将来的计划怎么样？ 海外的售后服务市场和OE成套市场都