可口可乐与百事可乐发展史

1、可口可乐和百事可乐的发展史新可乐挑战旧可乐。百事可乐的世代；颜色：红色和蓝色；从真空地带开始。另一种多样性；可乐在中国这是世界上第一瓶可口可乐于1886年在美国诞生后的113年。这种神奇的饮料以其不可抗拒的魅力征服了全世界数亿消费者，成为“世界饮料之王”，也获得了“饮料永不落入帝国”的赞誉。但是可口可乐迎来鼎盛时期，有另一家企业高举“可乐”旗帜挑战，宣称将成为“全世界客户最喜欢的公司”，在与可口可乐的对决中，越南战争变得激烈，最终形成了团队对抗的格局，这就是百事。新可乐挑战旧可乐世界上第一个百事可乐瓶也在美国诞生。比1898年可口可乐的出现晚了12年，去年是100岁生日。其味道与可口可乐相似，

2、以可口可乐的气势命名为百事可乐。可口可乐已经从10多年前开始开拓市场，已经掌控了大部分碳酸饮料市场，臭名昭着，一拿出可乐，百事就没有好转的迹象，直到第二次世界大战，两次濒临破产，饮料市场仍然被可口可乐吞并。从1929年开始的第二次世界大战期间，百事为了生存，将价格降至5美分/英镑，几乎所有美国人都知道“能多买2倍5美分镍币的百事可乐”的口头禅，但百事仍未摆脱困境。在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者(挑战者)。作为市场追随者，有两种策略：对市场领导者的攻击，以获得更多的市场份额。或者参与竞争，但不要让市场份额发生太大变化。显然，经过将近半个世纪的练习，百事公司发现后

3、一种选择也不能保证公司的生存。百事公司开始对第二次世界大战后Steele、Kent、carlaby等“百事英才”所做的可口可乐进行有力的挑战。百事可乐的世代这时，有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了大量的年轻人。他们不经过大危机和战争的洗礼，自信和乐观，与他们的前辈有很大的区别。这些小家伙成长并逐渐成为美国的主要力量，他们对所有事情的胃口都很大，很新。这为百事的“下一代”营销活动提供了基础。但是这一切直到1960年百事在BBDO(巴顿-德斯坦和奥斯本)广告公司做了广告后才被理解。当时可口可乐以5: 1的绝对优势压倒了百事。BBDO分析消费者构成和消费心理的变化，对可口可乐“

4、传统”的形象进行火力配合，并尽一切努力将百事描述为年轻的饮料。经过4年的酿造，“百事新一代”的口号正式提出，延续了20多年。10年后，可口可乐试图将百事捕获为下一代广告时，百事的实力减少到了2: 1。此时，BBDO帮助百事公司制定了进一步战略，以启动对可口可乐的全面进攻。这叫做百事可乐的挑战。其中两场战斗很精彩。第一场美丽的战斗是品尝实验和后续宣传活动。据调查，1975年百事在达拉斯进行品尝实验，去除百事和可口可乐的商标后，分别用字母m和q记忆，百事比可口可乐更受欢迎。之后，BBDO通过这个广告宣传说，可口可乐的忠实主人选择了用字母m表示的百事，用字母q表示的可口可乐没有提出任何问题。百事和B

5、BDO宣传了一切，目的是重新考虑消费者对“旧”可乐的忠诚，并将其与“新”可乐进行比较。可口可乐不仅指责它更不道德，还指责人们对字母m有天生的偏好，除此之外，什么都做不了。结果，随着百事销售剧增，与可口可乐的差距减少到了2: 3。1983年底，BBDO广告公司又以500万美元的价格雇用了迈克尔吗？杰克逊拍摄了两部广告，并组织杰克逊兄弟进行了广告旅行。这位人气明星为百事可乐赢得了年轻一代的狂热之心。广告广播仅一个月，百事可乐的销售就急剧增加了。据百事本身的统计，在广告投放的一年里，约97%的美国人人均达到12次。(再继续一页)几乎同时，百事遇到了可口可乐和包装企业的利害冲突，以及联邦贸易委员会利用

6、饮料行业对特许包装系统的反对等手段确保多个包装企业，非常公开可口可乐公司的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐人汉堡？金公司因不满可口可乐将转变为竞争对手麦当劳公司，把百事一类的合同委托给了美国2300家伯格吗？金快餐店提供3000万升饮料，通过这种方式，百事公司每年增加3000万美元的收入。汉堡？黄金的“倒置”使百事可乐受益匪浅。百事只有30多岁的经理约翰吗？斯卡利坚信，“由于口味和销售两个原因，百事将战胜可口可乐”。这个预言现在终于成为了现实。百事挑战不到3年，美国商业周刊开始怀疑可口可乐是否有足够的防御技巧和销售手段来抵御百事的猛攻。1978年6月12日，商业周刊封面上惊喜地出现

7、了“百事荣耀的冠军”。a？c？尼尔森对卖场内饮料销售情况的每月调查报告也表示，百事首次夺取了可口可乐的领先地位。颜色：红色和蓝色实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可以最好地反映两者的特性和定位。可口可乐的红色背景是白色的斯宾塞科卡，白色的字在红色背景上浮动，呈现出悠游的样子，草书给人一种连贯、流畅、飘逸的感觉。红色和白色，颜色传统，优雅，看起来没有失去活力。百事选择了蓝色，选择了接近纯白底色的中国行书的蓝色字“PepsiCola”，蓝色字突出在底部，表现出非常突出、积极进取的样子。蓝色是绝妙、创新、年轻的标志，高科技行业的领先企业IBM选择蓝色作为公司的主调，被称为“蓝色巨人”，百事颜色在自

8、身形象和定位上完美地融合在一起。从真空区着手百事不仅在美国国内市场对可口可乐进行了最有力的挑战，还在世界各国市场对可口可乐进行了挑战。与国内市场一样，百事可乐因为可口可乐的先驱优势已经没有多少空间了。百事的战略是可口可乐公司还没有进入或进入失败的“真空地带”，当时公司总裁唐纳德呢？肯特通过调查发现，前苏联、中国、亚洲和非洲还有很大的空间可以做。肯特的挚友，美国总统尼克松，帮了大忙。1959年在莫斯科举行的美国展览会，肯特利用当时与美国副总统尼克松的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然与赫鲁晓夫同呼吸。因此，在各国记者的相机前，赫鲁晓夫手里拿着百事可乐，露出满意的

9、表情。这是百事在前苏联站稳脚跟的最特别的广告，这也成为百事渗透前苏联国家和地区的巨大动力。但是百事公司进军了前苏联市场，却在前苏联建立了工厂，垄断了可乐，未能实现在前苏联销售的计划。因此，1975年百事可乐成为美国第一家进入前苏联市场的民间企业，其条件是帮助前苏联销售伏特加，在前苏联建立生产工厂，并获得垄断其销售的许可。这件事立即在美国引起了轰动，各大报纸都以头条报道了这个消息。在以色列，可口可乐抢占了轮船，首先建立了分厂。但是这一举动引起了阿拉伯国家的共同抵制。百事遇到有机农产品，立即抛弃原本没有获利的以色列，一举获取中东其他市场，占领阿拉伯海周边的各个角落，将百事变成阿拉伯语的日常词汇。7

10、0年代末，印度政府正式宣布，只有可口可乐可以在印度流通，结果双方未能就此达成协议，可口可乐退出了印度。百事的提法没有秘密，因此趁机建立谷物加工厂，增加农产品出口等交换条件进入了这个重要市场。百事在扩大国际市场时一直把尼克松视为秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，百事仍积极支持。肯特老师年薪10万美元，雇用尼克松担任百事顾问和律师。尼克松利用自己的关系走遍多个国家销售百事可乐，成功竞选美国总统后，任命肯特为美国经济政策顾问，创造了影响经济政策的机会，创造了百事在世界市场上与可口可乐竞争的有利阵地。在与可口可乐竞争国际市场的时候，百事公司会将其运用在政界，抓住特殊的机会，利用独特的手段从可口可乐手

11、中抢夺市场。另一种多样性为了避免饮料行业激烈的竞争带来的风险，可口可乐和百事可乐共同选择了多元化经营。但是随着两家公司的多种优惠，百事在这场特别的比赛中再次击败了可口可乐。可口可乐从20世纪70年代开始大举进军与饮料无关的其他行业，在净水、葡萄酒酿造、虾、水果生产、电影等方面集中投资，1982年1月收购并合并了哥伦比亚制片厂的巨额交易，包括新建的企业在内，投资了7.5亿美元。但是，通过这些投资返回公司股东的收益较低，资本收益率仅为1%。可口可乐直到80年代中期才致力于主要事业，利润急剧增加。百事可乐幸运多了。从60年代开始，我一直努力打破单一的商业种类，快速发展其他行业，使企业成为多元化企业。

12、从1977年开始，百事公司依次关闭了KFC(肯德基)、Pizza-hut(比萨)意大利披萨、TacoBell(塔科贝尔)墨西哥餐馆。百事此次的对手是快餐王麦当劳公司。在Kfc、必胜客、泰科贝尔合并到百事之前，都只是一家冷清的餐馆，只有在自己的小市场上才有一些优势。百事合并了他们后，目标和对手说：“不再是城市里的其他炸鸡店、馅饼店，而是伟大的麦当劳！”百事公司还向快餐业界的降水发起了挑战。在美国通货膨胀高涨的时代，麦当劳的食品价格也与物价一起上涨，百事公司准确地把握时机，开始了以此为突破口的攻势。公司在不断努力降低成本的同时，制定了“简化、简化、裁剪纯化”的原则(这意味着尽量减少非食品经营支出，

13、而不是食品的制作和质量)。如果事先做了部分食物，然后在店外烤牛肉，请最小化厨房用地，减少人力成本。修改菜单，将快速菜肴摆在前面，加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，职员只有以前的一半。由于销售急剧增加，费用大幅减少，利润急剧增加，已经能与麦当劳抗衡，并带动了百事饮料的销售。百事公司还开拓了快餐业界“外卖门”的新营销方式。百事可乐的董事长韦恩？卡拉维说：“只要等着忙碌的人来饭店，我们就不能繁荣。我们要让炸鸡和馅饼的供应和看时间一样方便。”百事可乐以优质、廉价的食物、高效、多样的服务赢得了顾客的关注，零售商每年都创下记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。因百事的攻击性攻势，很多资深快餐被

14、击败，连麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代后期80年代初，麦当劳的年利润率为8%，百事快餐的年利润率为20%。百事终于在诞生92周年赶上了竞争对手。1990年，两种可乐瓜分了市场，在零售方面百事超过了1亿美元。年度a？c？尼尔森公司以美国、欧洲、日本的9000名消费者为对象，培养出了世界上影响最大的10大名品，百事和可口可乐都获得了这一荣誉，排名第六和第八。百事实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年百事可乐以292.92亿美元的全球销售额位居财富 98世界500强第92位，饮料行业世界冠军排名第2位，可口可乐以188.68亿美元的销售额位居第201位。可乐在中国可口可乐是第一家进军

15、中国的美国企业，因此百事具有无可比拟的先驱优势，百事在中国也是挑战者。百事在中国市场的竞争战略主要是：1.以年轻人和热爱体育的人为对象的市场。1999年3月，中国足球协会与国际经营集团签订了友好协议，正式签约，百事可乐公司购买了未来5年中国足球甲a联赛冠名权，1999年至2003年甲a联赛将获得百事全国足球甲a联赛的称号，同时，还签约了不让其他饮料企业加入甲a联赛球队等中国最大体育市场的宣传权。百事还以多种形式参与中国体育，扩大了体育爱好者的影响力。另外，百事广告也都有时尚、潮流、年轻或体育人的号召力。集中开发北京和南部的主要中小城市。现在百事产品是在北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、

16、成都、重庆、长春等国内12家合作充电站制造的，都是除北京和长春以外的南方城市。其中上海、福州、成都和重庆被认为是百事最重要的领土。3.并购国内饮料企业。1993年，百事在广州成立了百事亚洲饮料有限公司，负责两个浓缩液生产厂，即百事生产，另一个生产当地品牌。1994年百事公司还与天富可乐和北冰洋饮料公司协商，成立了重庆百事天富饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。4.多样化经营。百事旗下的饮料及餐饮事业已经在中国开始了。目前，百事饮料国内产品有百事、七喜、美利达、激浪、北冰洋等，百事食品在中国主要是KFC炸鸡和比萨饼。百事自1993年签署中国国家轻工业联合开发备忘录以来，迄今为止在国内同一项目上投资了7亿美元，拥有12家合资充电站和3家浓缩液生产工厂。百事国际集团计划在未来5年内在中国建立9家新工厂，与当地合作伙伴合作，公司将转让尖端技术和设备，同时引进现代经营和市场系统。百事的积极扩张成果非常显着，仅1994年该公司在中国的销售量就增长了50%。但是在中国可乐市场上，可口可乐仍然占据着绝对优势。1998年在中国碳酸饮料市场，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1-28日，可口可乐在位于上海人民广场的中国民生银行大楼上，打出了总面积近90