绩效管理工具概述(PPT 49页).ppt

1、第二章绩效管理工具,第一节目标管理第二节标杆管理第三节关键绩效指标第四节平衡计分卡,实践作业,平衡计分卡案例分析要求：一、每人一份。以报告的形式，分析所考察企业平衡计分卡的实施情况；二、内容：1、目标企业平衡计分卡实施情况介绍；2、提出你自己对目标企业实施平衡计分卡的分析、评价和解决方案。三、统一提交学习委员，下次上课时交。,关键绩效指标的课堂实践作业,依据KPI理论，设计个人学习目标的KPI体系。时间：5分钟方式：课堂口头汇报核心提示：确定学习目标影响学习目标的关键领域学习目标的关键绩效要素关键指标PI指标。,课前思考,一、为什么说平衡计分卡是集大成的绩效管理工具？二、平衡计分卡与目标管理、

2、标杆管理、关键绩效指标法等其他绩效管理工具有何不同？三、战略地图和平衡计分卡的关系和内涵是什么？四、平衡计分卡理论框架是什么？五、战略地图的构成要素有哪些？六、平衡计分卡框架与构成要素是什么？七、平衡计分卡的战略管理流程有几部分？八、公共部门平衡计分卡与企业有何不同？,平衡计分卡学习要点,设计者：卡普兰（设计顾问）和诺顿（董事长）诞生时间：1992年论文：平衡记分卡驱动业绩的衡量体系（诞生）专著：1995年平衡计分卡化战略为行动（绩效工具转变为战略工具）理论框架：衡量战略、管理战略、描述战略、协同战略、整合战略特点与功能；框架与要素；战略管理流程。,第四节平衡计分卡,一、平衡计分卡的形成与演变

3、二、平衡计分卡的特点与功能三、平衡计分卡的框架与要素四、基于平衡计分卡的战略管理流程五、公共部门的平衡计分卡,一、平衡计分卡的形成与演变,(一)平衡计分卡的产生(二)平衡计分卡的发展脉络,2020/6/17,8,平衡计分卡形成与发展,RobertS.Kaplan,平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）,ADI公司第一张“平衡记分卡”。除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）”,平衡记分卡的理论研究时期（1990-1995年）,第一个里程碑：1992年，平衡记分卡驱动业绩的衡量体系第二个里程碑：1993年，

4、在实践中运用平衡记分卡第三个里程碑：1995年，平衡计分卡化战略为行动,平衡记分卡的推广应用时期（1995至今）,平衡计分卡产生背景：20世纪中后期应对迅速变化的市场，需要全面掌控企业经营情况，尤其是无形资产的价值贡献。传统滞后的财务业绩衡量模式，无法满足。,2020/6/17,9,广泛应用,根据GartnerGroup调查表明：在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain责任制个人职责。,2020/6/17,31,某银行确定的战略主题,渠道组合变革,（1）确定影响最大的少数关键流程（战略主题）；（2）设定指标和目标值,财务层面,客户层面,生产率战略,增长

5、战略,服务差错率,需求完成时间,24小时,0.1%,交叉销售比率,市场份额,30,2.5,新产品收入,50,1.0,多元化组合V.S.社区,运营管理,问题最小化,提供快速反应,内部流程层面,客户管理,交叉销售产品,转向合适渠道,了解细分客户,开发新产品,创新管理,员工多元化,负责的企业公民,渠道组合变革,40,降低单位客户成本,增加和保留价值客户,提高单位客户收入,2020/6/17,32,某银行确定战略行动方案,（1）确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案；（2）阐明和保障预算需求,战略地图,平衡计分卡,指标,行动计划,目标值,净利润增长（营业额）收入组合（客户关系）,客户满意度打包服务份

6、额,渠道组合变革,战略工作准备度信息资本可利用性创造客户为中心文化领导力调查战略意识知识管理系统利用率,1001001007090100,1亿70,9050,40,客户营利性数据库,细分客户行动计划改进的客户调查,电话营销战略订单购物邮购支持,？,？,电话销售人员技能培训CRM系统展示内部培训领导力开发项目员工团体每周员工会议,？,显著提高每股收益,增加和保留价值客户,可信赖的金融顾问,一站式购物,引导客户转向合适的渠道,战略工作（电话促销员）,战略系统（CRM领导管理度）,创造组织准备,战略中心型组织的五大法则,2020/6/17,33,设计平衡计分卡指标体系,2020/6/17,34,某银

7、行指标体系,四、基于平衡计分卡的战略管理流程,看书P84战略管理流程背景介绍思考：基于平衡计分卡的管理框架的五项管理原则的意义是什么？,图2-22基于平衡计分卡的战略管理流程,四、基于平衡计分卡的战略管理流程,基于平衡计分卡的管理框架的五项管理原则:1.高层推动变革；2.战略转化为行动；3.围绕战略协同化；4.使战略成为每个人的日常工作；5.使战略管理成为持续的循环流程：动员-转化-协同-激励-管控,图2-22基于平衡计分卡的战略管理流程,四、基于平衡计分卡的战略管理流程,卡普兰和诺顿：基于对平衡计分卡的管理框架五项管理原则的最佳实践调研，形成了一套独立的、全面的管理体系，构建了基于平衡记分卡

8、的战略管理流程：开发战略诠释战略协同组织规划运营监控学习检验调整涵盖了综合管理的所有重要方面。,图2-22基于平衡计分卡的战略管理流程,四、基于平衡计分卡的战略管理流程,战略管理流程,图2-22基于平衡计分卡的战略管理流程,四、基于平衡计分卡的战略管理流程,（一）开发战略（管理层）（1）我们做的业务是什么，为什么？（2）获取竞争优势的最关键因素是什么？（3）我们如何做到最好地参与竞争？,四、基于平衡计分卡的战略管理流程,（二）诠释战略（1）我们应如何描述战略？（开发战略地图）（2）我们应该如何衡量战略？（确定指标和目标值）（3）我们应该采取什么样的行动才能实现战略？（行动方案和计划）（4）我们

9、如何为行动方案配置资金？（保证重要方案的支撑）（5）由谁来牵头制定战略？（高层的战略主题分解）,四、基于平衡计分卡的战略管理流程,（三）协同组织理解：客户价值（产品/服务）和企业价值(协同衍生)（1）如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致？（2）如何实现支持单元与业务单元、组织层面的战略协同？（3）如何激励员工帮助组织实施战略？,四、基于平衡计分卡的战略管理流程,（四）规划运营思考：战略和运营的关系？（P87)（1）哪些业务流程的改进对战略执行最关键？区别于：全面质量管理（戴明和朱兰）、流程再造（哈默和钱皮）有清晰的因果关系：识别-改进-衡量战略性流程（关键）（2）如何将战略与运营规划

10、、预算联系起来？,四、基于平衡计分卡的战略管理流程,（五）战略监控与学习（战略执行阶段）反馈机制监控和调整机制：运营回顾会议、战略回顾会议。（1）组织的运营受控吗？（运营回顾会议解决）（2）战略执行有效吗？（战略回顾会议解决）战略执行执行过程中的问题发现过程。,四、基于平衡计分卡的战略管理流程,（六）战略调整与检验战略质疑：内外环境动态性。,#通过运营到战略的反向链接，对战略进行检验。主要形式：战略检验与调整会思考：与运营回顾会、战略回顾会的区别？P89,四、基于平衡计分卡的战略管理流程,三种管理会议比较,五、公共部门的平衡计分卡,（一）公共部门平衡计分卡总体介绍(P8990)思考：公共部门平衡记分卡的建议和改进？（二）公共部门的战略地图(P9093)思考：我国政府部门战略地图模板的三个层面是什么？（三）公共部门的平衡计分卡(P9495)三个层面、五个维度的二维表格。,五、公共部门的平衡计分卡,图2-24地方政府战略地图模版,课后思考,平衡记分卡的概念、特点和功用？公共部门和企业部门的平衡记分卡不同点？内容多、重点多、考点多：多