第四章 绩效管理---助理人力师培训课件.ppt

1、第四章绩效管理黄快生湖南职业技能鉴定专家委员会委员湖南省劳动和社会保障厅高级考评员湖南长沙二00九年十月,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,助理人力师系列培训资料之一,驾御人力驾御成功,第一节,绩效管理程序设计,绩效管理系统运行,绩效管理系统开发,第二节,行为导向型主观考评方法,行为导向型客观考评方法,结果导向型考评方法,第四章绩效管理复习复习总原则：1236即1+2=3，123=61就是一章：绩效管理2就是两节：绩效管理系统的设计、运行与开发和绩效管理考评方法的运用3就是每节有三个单元（如下图所示）6（23）就是每单元分为知识点和能力要求两个方面,整体内容预览,第一节绩效管理程序

2、的设计绩效管理系统基本内容总流程设计和具体考评程序设计绩效管理的准备阶段明确参与者、方法选择、指标确定、程序明确绩效管理的实施阶段信息收集与资料积累、绩效沟通绩效管理的考评阶段保证准确性、公平性、结果反馈、表格和方法的再审验绩效管理的总结阶段对绩效管理系统的全面诊断、各单位主管的职责绩效管理的应用开发阶段考评者、被考评者、绩效系统、组织绩效开发,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,第二节绩效管理的考评方法与应用绩效考评的类型品质主导型、行为主导型、效果主导型行为导向型主观考评方法排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法行为导向型客观考评方法关键事件法、行为锚定等级法、行为观察法、加

3、权选择量表法、结果导向型考评方法目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法,助理人力师系列培训资料之一,驾御人力驾御成功,第一节绩效管理系统的设计、运行与开发,一、绩效管理系统设计的基本的内容（一）绩效管理制度设计总则重要性和必要性主文组织机构程序步骤方法原理具体计划附则补充说明,报表要求应用规定表彰要求员工申诉,（二）绩效管理程序：绩效管理总流程和具体考评程序设计,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,二、对绩效管理的不同认识（一）国内（“目过靠记”）,目标设计结果目标行为目标,过程指导激励、辅导反馈,考评反馈结果考评、行为评价、绩效面谈,激励发展薪酬调整培训发展,助理人力师系列

4、培训资料之一,驾御人力驾御成功,1、目标设计：SMART法则数量：比如产品数量、处理零部件数量、接听电话数量、约见客户次数、销售额、利润等成本：比如支出费用数额、实际费用和预算的对比等质量：合格产品数量、错误的百分比和投诉的数量等时间：完成任务的期限等行为：基于胜任特征模型的行为考评指标，可以通过关键行为事件访谈等方法来加以确定等。2、过程指导过程：明确绩效标准、绩效监控、进展回顾方法：激励、反馈、辅导3、考评反馈：准备（管理者准备、员工准备）、考评和评价、面谈4、激励发展：薪酬调查、培训发展,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,实战经验分享：中国绩效管理的十四个误区误区之一：一叶障

5、目，不见森林误区之二：照抄照搬，盲目模仿误区之三：重绩效考核，轻绩效管理误区之四：重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理误区之五：把绩效考核简单化误区之六：片面追求考核指标量化误区之七：绩效系统建立后一劳永逸误区之八：忽略绩效反馈误区之九：追求目标设定的魔方误区之十：追求考核指标的穷尽误区之十一：工具力求最新颖误区之十二：绩效管理是人力资源部门的工作误区之十三：考核过于频繁误区之十四：工具的不当使用,（二）国外,指导,激励,控制,奖励,助理人力师系列培训资料之一,驾御人力驾御成功,能力要求一、绩效管理的总流程（“准考试总应行”）,准备阶段,实施阶段,总结阶段,应用开发阶段,考评阶段,驾御人力

6、驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,（一）准备阶段1、明确绩效管理对象2、明确绩效管理方法3、明确绩效考评要素和标准体系4、对绩效管理运行程序、实施步骤提出具体要求,助理人力师系列培训资料之一,驾御人力驾御成功,绩效考评涉及五类人员考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员,绩效考评的类型上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评,选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准,1、明确绩效考评的参与者,360度绩效考评,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,360度绩效考评；产生于20世纪40年代，最初用于军方所设立的评价中心，在评价部队战

7、斗力以及选拔士兵等活动中发挥了重要的作用。从50年代起用于工商企业。主要强调全方位客观地对员工进行考评，它既注重考评员工最终成果，又将员工的行为、过程和个人努力程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。,助理人力师系列培训资料之一,驾御人力驾御成功,被考评者,同事,客户,下级,上级,同事评价,客户评价,下级评价,上级评价,自我评价,360度绩效考评图,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,（一）上级评价（一）上级考评。占60%-70%1、上级考评的优点（1）考评可与加薪、奖惩等结合。（2）有机会与下属更好地沟通，了解下属的思想，发现下属的潜力2、上级考评的缺点

8、在于（1）由于上级掌握着切实的奖惩权，考评时下属往往感到受威胁，心理负担较重（2）上级考评常沦为说教单项沟通（3）上级可能缺乏考评的训练和技能,助理人力师系列培训资料之一,驾御人力驾御成功,（二）自我考评：一般不多于10%1、优点（1）最轻松，没有压力。（2）能够增加员工的参与意识。（3）可能结果较具有建设性，改善绩效比较容易。2、缺点（1）自我考评可能会高估自己。（2）当考核结果用于行政管理时，可能会导致系统化的误差（3）只适应于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不适用。（三）同级人员考评。可能导致激烈的竞争或者都是好好先生。一般控制在10%左右。一般说来适合同事评估的方面有

9、如下几种：参与性。指被评估人是否积极参加小组的讨论或活动时间观念。指被评估人参加活动和完成任务是否及时人际交往技巧。指被评估人是否能与同事保持融洽的关系对小组的贡献。指被评估人在小组中是否能经常提出好的意见、建议及有创意的想法。,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,（四）下级评价一般占10%左右1、优点（1）能够帮助上级发展领导管理的才能（2）能够达到权力制衡的目的2、缺点（1）下级在考评时往往不敢实事求是地表达意见（2）下级不能真正地重视下属的意见（3）下级对上级的工作不是全盘的了解，形成片面的认识（五）外请人员考评与外界联系比较密切的人员：售后服务人员等需要的专业技术比较强的部门

10、或人员,助理人力师系列培训资料之一,驾御人力驾御成功,执行型岗位员工以直线领导为主要评价者服务型岗位员工以服务对象为主要评价者直线领导必须参与考评，以保证其命令得以有效执行服务对象必须参与考评，以保证服务质量到位协作性强的岗位必须将协作岗位、同行纳入考核主体培训和开发人才，上级+自我考评+同事考评对专业技术人员的考评，由主管主持，由专业人员自己+下级+同事+其他相关人员参与等等。自我评价有利于员工参与意识与自我管理,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,2、明确绩效管理方法主要是考虑三个因素：管理成本思考：为什么要考虑成本？工作的实用性工作适用性,助理人力师系列培训资料之一,驾御人力驾

11、御成功,与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型（见P197）：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,绩效考评的内容业绩考评：对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。工作业绩员工综合素质员工对企业的贡献能力考评：知识、技能和能力的评价态度考评,员工绩效的形成要素图

12、,能力素质,态度行为,员工业绩,助理人力师系列培训资料之一,驾御人力驾御成功,业绩考评项目与重点,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,能力考评的项目和重点,助理人力师系列培训资料之一,驾御人力驾御成功,态度考评的项目和重点,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系：实际应用的五种方法五种拟定绩效考评要素和标准的方法.doc组织中不同工作岗位绩效评价指标体系.doc,例1：零售商推销员,1、上架品种数（报表）*2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）*3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）*4、客户拜

13、访次数（电话记录、拜访记录、巡查）*5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）*8、零售回款率（统计）*,9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系*12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）*,助理人力师系列培训资料之一,驾御人力驾御成功,例2：区域经理,1、销售额*2、回款率*3、市场预测*4、合同管理*5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维系*8、费用控制*,9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理*12、重点

14、客户管理*13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率*,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,案例3：画活物与鬼哪样难？古代有一位画家被请进王宫为齐王画像。画像过程中，齐王问画家：“你认为什么东西最难画呢？”画家回答说：“活动活物是最难画的，我画不好。”齐王又问道：“那你认为什么东西最容易画呢？”画家说：“画鬼最容易。”请问大家这是为什么呢？,例4：人力资源部长的指标体系设计,助理人力师系列培训资料之一,驾御人力驾御成功,部门,市场部/营销部,指标侧重,市场份额指标,客户服务指标,经营安全指标,指标名称,销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比

15、,投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率,货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,生产部,成本指标,质量指标,生产安全指标,生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率,成品一次合格率,原料周转率、备品周转率、在制品周转率,技术部,成本指标,设计损失率,质量指标,设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数,竞争指标,在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出新产品的销量,助理人力师系列培训资料之一,驾御人力驾御成功,两熊赛蜜黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，

16、它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。,棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，把蜜蜂分组，首先测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并

17、把测量结果张榜公布；然后还要测量每个小组所酿出的蜂蜜并公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。请问哪只熊的效果更好？为什么？,4、对绩效管理运行程序、实施步骤提出具体要求时间的确定。主要包括考评时间和考评期限的设计两个方面，考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调。工作程序的确定例：美国GE绩效管理,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,某企业绩效管理运行程序,助理人力师系列培训资料之一,驾御人力驾御成功,确保绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性的措施总原则：抓住中间，吃透两头。具体办法：1、获得高层

18、领导的全面支持2、赢得一般员工的理解和认同3、寻求中间各层管理人员的全心投入,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,（二）实施阶段1、通过绩效管理保持企业竞争优势的环节2、信息收集和资料积累,助理人力师系列培训资料之一,驾御人力驾御成功,1、通过绩效管理保持企业竞争优势的环节目标第一SMART原则Specific具体的Measurable可衡量的AgreeUpon双方同意的Realties现实的Timebound有时限的例：目标设计到什么程度最好？例：猎狗和兔子例：致加西亚的一封信罗文,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,集团战略,集团目标确定,集团策略目标分解,部门目标确定

19、,部门策略分解与SWOT分析,部门目标分解,行为指标,个人目标确定,绩效评价与反馈,个人考核指标确定,绩效辅导过程,二级KPI指标确定,个人绩效循环,绩效管理基本框架,助理人力师系列培训资料之一,驾御人力驾御成功,A级目标体系,B1级指标体系（分公司）,B2级指标体系（职能部门）,C级指标体系（分公司部门）,D1级指标体系（对岗位、个人）,D2级指标体系（对岗位、个人）,对分公司,对总公司职能部门,一次分解,二次分解,三次分解,支撑,二次分解,集团或总公司,子部门,三次分解,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,计划第二：按计划进行例：日本松下公司监督第三例：中国人很聪明，但大多是小聪

20、明，所以需要监督例：做正确的事情和正确的做事情监督的方法：1、观察工作过程：参观工作设备、在办公室或工厂查看、观看下属完成某一具体任务2、阅读书面报告（绩效总结、进展报告和打印资料）3、查看绩效数据库4、考察工作样本质量5、与员工个人或团队进行回顾面谈6、调查委托人或顾客的消费需求和趋向7、进行市场调查，确定顾客的消费需求和趋向8、任务或项目完成后，总结工作中做得好的方面和需要改进的方面,助理人力师系列培训资料之一,驾御人力驾御成功,指导第四指导的方法激励：正式的与非正式、物质和精神的例：管理中的大拇指和食指、国民党与共产党、中国人和美国人反馈辅导评估第五做得怎样？做到什么程度？哪些方面做得好

21、？哪些方面做得不够？有什么差距？如何解决？,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,2、收集信息与资料积累信息数据收集主要目的在于：数据可以提供绩效评价的事实依据。提供改进绩效的有力依据。有助于诊断员工的绩效收集信息与资料累积可以参考建立如下原始记录登记制度所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，既是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果。详细记录事件发生的时间地点以及参与者所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明汇集并整理原始记录做好原始记录的保密工作,助理人

22、力师系列培训资料之一,驾御人力驾御成功,（三）考评阶段1、考评的准确性2、考评的公正性3、考评结果的反馈方式4、考评使用表格在检验,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,1、考评准确性影响考评的准确性的因素考评标准缺乏客观性和准确性：定性指标太多考评者不能坚持原则，随心所欲观察不全面、记忆力不好：首因效益或近因效益行政程序不合理、不完善：比如自我考评占的比例太重政治性考虑信息不对称、资料数据不准确及其他因素的影响：你知我不知2、考评的公正性绩效评审系统员工申诉系统,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,3、考评结果反馈方式以表扬为主，但是不能没有批评案例：如何跟以下员工进行绩效

23、反馈优秀员工一直没有明显进步的员工绩效差的员工年龄大、工龄长的员工过分雄心勃勃的员工沉默内向的员工容易发火的员工,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,4、绩效使用表格再检验指标相关性检验例：比如在对营销人员和人力资源管理人员考核时设立雷区指标，那么在对科研人员考核时中设立这一指标合适吗？考评标准准确性再检验：能定量化尽量地定量化，只能定性化的标准必须用语要准确、精练,以下列举的是某公司运用目标管理法时设置的一些业绩考核指标：a)及时收回货款b)有效地使用时间c)产品A一季度的销售量达到13000件d)每两周更新一次市场数据e)节约部门的开支f)将部门的办公用品费用控制在5000元以下

24、g)扩大市场占有率h)保证数据的准确性从考评标准准确性的角度，那些不符合要求并加以改正。,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,考评表格的复杂简易程度再检验考评表格设计.doc5、考评方法的再审核管理成本、工作实用性和工作适用性,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,（四）总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断2、各个单位主管应承担的责任3、各级考评者应当掌握绩效面谈技巧,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,1、对企业绩效管理系统的全面诊断对企业绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面全过程的诊断对被考评者全面的、全过程的

25、诊断对企业组织的诊断,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,2、各个单位主管应承担的责任召开月度或季度绩效管理总结会召开年度绩效管理总结会考评结果分析报告诊断分析报告制订全员培训开发，以及薪酬、奖励、升迁、补充调整计划汇总提出调整修改计划3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧特别是说话的技巧例：老张请朋友吃饭例：周恩来总理回答多少钱的语言技巧例：朱镕基总理语言技巧,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,（五）应用开发阶段重视考评者绩效管理能力的开发被考评者的绩效开发报酬分配和调整（美国）用于职位变动、员工选拔和培训,能力强绩效差者给予警告提供有针对性的绩效改进措施,失败者淘汰出局

26、,有潜力者进一步挖掘潜力制定绩效提升计划,表现满意者考虑发展,表现尚可者保留原位,关键员工规划多重快速发展步骤，确保薪酬有足够的吸引力,中间力量进一步提升胜任力考虑发展,人才开发矩阵,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,绩效管理系统的开发企业组织的绩效开发（整体）二八原理、短板理论、团队精神培养等,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,第二单元绩效管理系统的运行知识要求一、绩效面谈的种类（一）从内容和形式来分、绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈（二）从绩效面谈的具体过程及其特点来分、单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈,驾御人力驾

27、御成功,助理人力师系列培训资料之一,能力要求一、提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的准备工作绩效面谈准备.doc1、拟订面谈计划2、收集各种与绩效相关的信息资料（二）提高绩效面谈有效性的具体措施绩效面谈实施障碍.doc注意非语言行为.doc1、应具有针对性2、应具有真实性3、应具有及时性4、应具有主动性5、应具有适应性因人而异交流和沟通，不是发号施令集中重要的、关键的事项考虑下属承受能力,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,绩效面谈实施障碍1、主管人员不重视或缺乏技巧（1）没有时间（2）认为面谈没有必要（3）缺乏面谈的技巧2、绩效管理体系设计与实施存在问题（1）绩效指标设计不

28、科学（2）打分时主观性比较大（3）在工作实施过程中，主管人员没有注意与员工沟通以及对员工进行辅导，很多问题没有在过程中及时解决，所有问题都攒到一起与员工秋后算帐，这样就很可能形成对峙和僵局。3、员工抵制（1）他们觉得在走形式，只是笼统地说，没有提出针对性意见，对员工没有帮助。（2）主管人员绩效面谈中的表现造成员工对绩效结果反馈发怵。,注意非语言行为1、说话时捂上嘴（说话没有把握或撒谎）2、摇晃一只脚（厌烦）3、把铅笔等物放在嘴里（需要更多的信息、焦虑）4、没有眼神的沟通（试图隐瞒什么）5、脚置于朝门的方向（准备离开）6、擦鼻子（反对别人所说的话）7、揉眼睛或捏耳朵（疑惑）8、触摸耳朵（准备打断

29、别人）9、触摸喉部（需要加以重申）10、紧握双手（焦虑）11、握紧拳头（意志坚决，愤怒）12、手指指着别人（谴责、惩戒）13、坐在椅子的边侧（随时准备行动）14、坐在椅子上往前移（以示赞同）15、衬衣纽扣松开，手臂和小腿均不交叉（开放）16、双臂交叉置于胸前（不乐意）,17、小腿在椅子上晃动（不在乎）18、背者身坐在椅子上（支配性）19、背着双手（优越感）20、脚踝交叉（收回）21、搓手（有所期待）22、手指扣击皮带或裤子（一切在握）23、无意识的清嗓子（担心、忧虑）24、有意识的清嗓子（轻责、训诫）25、双手紧合指向天花板（充满信息和骄傲）26、一只手在上，另一只手在下置于大腿前部（十分自信

30、）27、坐时架起二郎腿（舒适、无所虑）,案例:小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看

31、法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。请您结合本回答下列问题：（1）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？（2）怎样做才克服这问题的产生？,驾御人力驾御成功,助理人

32、力师系列培训资料之一,（1）分析问题产生原因表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；小王的上司对小王有偏见；小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。（2）提出解决问题的对策考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,二、绩效改进的方法与策略（一）分析工作绩效差距方法与

33、原因1、具体方法目标比较法：实际工作表现与预定目标比较水平比较法：实际业绩与上一期业绩的比较横向比较法：部门与部门、单位与单位、个人于个人比较2、差距产生的原因个人条件、心理条件、企业外部环境、企业内部因素,个人能力工作表现,企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战,企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度,个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历,心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,（二）改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略2、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性与开发性原则3、组织变革策略与人事调整策略：

34、劳动组织的调整、岗位人员的调整、非常措施,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,三、绩效管理中的矛盾冲突与解决办法（一）三种矛盾冲突1、员工自我矛盾2、主管自我矛盾3、组织目标矛盾（二）解决办法1、绩效面谈中，应当以“行为为导向、以事实为依据、制度为准绳、以诱导为手段”。2、目标的区分（过去、当前、今后；近期与远期）3、适当放权、下属参与,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,第三单元绩效管理系统的开发一、企业绩效管理系统的检查与评估1、座谈法2、问卷调查法3、查看工作记录法4、总体评价法总体的功能分析总体的结构分析总体的方法分析总体的信息分析总体的结果分析二、企业绩效管理系统

35、的再开发,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,课堂练习一、选择题1、从目前国内来看，绩效管理系统由以下几个环节组成（）A、目标设计B、激励C、过程指导D、考核反馈E、激励发展2、从目前国外来看，绩效管理系统由以下几个环节组成（）A、指导B、激励C、控制D、目标设计E、奖励3、在下列人员的绩效考评中，起主导作用的是（）A、外部人员B、员工自己C、下级D、上级E、被考评者自己4、绩效管理的总流程有（）环节。A、准备阶段B、实施阶段C、考评阶段D、总结阶段E、应用开发阶段5、决定一次考评由哪些人员组成取决于（）A、被考评者的类型B、管理成本C、考评目的D、考评指标和标准E、适应性6、绩效管

36、理的对象是组织的（）（A）一般人员（B）领导成员（C）全体成员（D）特定人员（E）个别成员7、了解绩效提高程度的对操作工人的考评中，就应以（）作为信息主要来源A、直接主管B、自己C、同事D、下属8、以培训和人才开发为导向的绩效考核，应由（）对员工进行考评。A、上级B、客户C、同事D、自己E、下级9、在选择绩效考评方法时应该考虑（）A、管理成本B、工作实用性C、工作适用性D、时间E、员工表现,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,10、为了保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，应该（）A、抓住两头、吃透中间B、坚持原则C、按计划进行D、经常指导E、及时评估11、一个有效的绩效管理系

37、统是通过（）环节提高员工工作绩效，从而保证和增强企业的竞争优势。A、目标第一B、计划第二C、监督第三D、指导第四E评估第五12、整个绩效管理的总流程中，其重心是（）A、准备阶段B、考评阶段C、应用开发阶段D、实施阶段13、我们对考评使用的表格进行检验时，主要进行以下检验（）A、考评指标相关性检验B、考评标准准确性检验C、考评表格复杂程度检验D、考评表格通用性检验14、绩效管理的终点是（）A、准备阶段B、实施阶段C、考评阶段D、应用开发阶段E、总结阶段15、从绩效面谈的内容和形式来看，可分为（）A、解决问题式面谈B、绩效计划面谈C、绩效指导面谈D、绩效考评面谈E、绩效总结面谈16、某主管与下属进

38、行绩效面谈时，首先谈了目标实现程度，然后谈了员工潜能开发和全面发展问题，这种面谈是（）A、综合式面谈B、绩效总结面谈C、单向劝导式面谈D、双向劝导式面谈,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,17、为了促进员工潜能开发和全面发展，可采用面谈方式是（A）A、解决问题面谈B、绩效考评面谈C、绩效计划面谈D、综合式面谈18、围绕操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈是（B）A、绩效计划面谈B、绩效指导面谈C、绩效考评面谈D、绩效总结面谈19、在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑（）重要因素（A）2个（B）3个（C）4个（D）5个（E）6个20、林刚是技术部的员工，由

39、于销售部正在争取一个大项目，林刚加入了这个项目组并负责技术支持工作，同时在业务上接受销售部经理的管理。在这种情况下，由(C)负责对林刚的绩效考核更为合适。(A)技术部经理(B)销售部经理(C)两个部门的经理(D)更高层的管理者21、符合绩效考核指标设置的陈述是（D）A、让顾客完全满意B、熟悉设备的使用和维护C、尽量节约时间D、每月废品率不超过22、符合绩效考核指标设置要求的是（D）。A、认真完成自己的工作B、客户对我们的服务完全满意C、顾客的询问立即给予答复，尽快解决他们提出的问题D、今年内完成两篇市场分析报告，并在市场观察杂志上发表23、下列职位中，出勤率在(B)的绩效考核中所占的权重应当较

40、大。(A)研发工程师(B)销售主管(C)总经理助理(D)生产人员,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,24、在绩效考评中，通常情况下（D）考评的准确性和可靠性最难把握。（A）同事（B）下级（C）本人（D）客户25、主管对绩效结果进行反馈时，应努力做到（ABCE）A、给员工发言的机会B、集中于关键事项C、运用反馈技巧，因人而异D、纠正被考核者的不良态度E、帮助被评价者认识自己的长处与不足26、在绩效管理总结会上应当以（A）为中心。A、主管B、人力资源部门人员C、员工D、外请专家27、在绩效管理总结会主管的态度应该是（ADE）A、建设性B、针对性C、鲜明性D、支持性E、指导性28、在绩效

41、管理总结阶段，应该定出员工下一期的（ABD）A、培训开发计划B、薪酬计划C、目标D、升迁计划E、绩效考核办法29、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的（）（A）始点（B）中点（C）终点（D）总结（E）都不是30、为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统（）必须采取抓住两头，吃透中间的策略。A、有效性B、可行性C、永久性D、有效性和可行性E、可行性和永久性,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,32、有效的绩效反馈应达到的要求是（）（A）具有针对性（B）具有真实性（C）具有及时性（D）具有主动性（E）具有能动性33、将员工考评期实际业绩与去年同期工作业绩相比较和衡量

42、的方法是（）。A、水平比较法B、成对比较法C、横向比较法D、目标比较法34、将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标相比较的方法是（）A、水平比较法B、成对比较法C、横向比较法D、目标比较法35、绩效考评中要找出员工绩效的差距和不足，应采用的方法有（）A、水平比较法B、成对比较法C、横向比较法D、目标比较法E、强制比较法36、为化解矛盾应该做到（）A、以行为为导向B、以事实为依据C以制度为准绳D、以诱导为手段E、鼓励下属参与37、为了检查和评估企业绩效管理系统的适用性和可行性，可采用的方法有（）A、座谈法B、问卷调查法C、查看工作记录法D、总体评价法E、访谈法38、我们在运用总体评价法时应

43、该从以下内容着手（）A、总体功能分析B、总体结构分析C、总体方法分析D、总体信息分析E、总体结果分析39、为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求（）A、及时性原则B、同一性原则C、预告性原则D、开发性原则E、整体性原则,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,40、工作绩效改进的策略有（）A预防性策略B、制止性策略C、正向激励策略D、负向激励策略E人事调整策略41、销售部的汪洁四季度的业务完成量是40万元，而她的同事赵刚为36万元，赵刚的完成情况不如汪洁，这种分析工作绩效的方法是()。(A)水平比较法(B)横向比较法(C)目标比较法(D)配对比较法42、绩效反馈的主要目的是（）。

44、A、反馈考核结果；B、挖掘员工潜能；C、分析存在的问题；D、改进和提高绩效43、在绩效管理的各个阶段，（C）应当始终是管理者关注的中心和焦点。A、沟通与反馈；B、绩效指标；C、被考核者；D、工作结果；44、在绩效管理的(C),为提高人力资源和企业的整体管理效率,人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。（A）实施阶段（B）考评阶段（C）总结阶段（D）应用开发阶段45、绩效不佳的原因可分为()。（A）总体原因和个体原因（B）总体原因和组织或系统原因（C）个体原因和组织或系统原因（D）总体、个体原因及组织或系统原因46、绩效诊断应先考虑()。（）总体原因（）个体原因（）考评者的原因

45、（）组织或系统的原因,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,47、在绩效管理应用开发阶段,最终目的是()。（A）推进企业组织效率和经济效益的全面提高和发展（B）使员工的绩效得到不断提高（C）增强企业各级主观对本部门员工工作状况的了解（D）使企业管理系统运行更加顺畅48、公司员工申诉系统的主要功能是()。（A）允许员工对绩效考评系统提出异议,就自己关心的事件发表看法（B）监督各个部门的领导者有效的组织员工的绩效考评工作（C）给考评者一定约束和压力,使他们慎重从事（D）减少矛盾和冲突,防患于未然49、考评阶段关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也涉及到员工当前和长远的利益,需从以下方面

46、做好考评的组织实施工作()。（A）提高考评结果的权威性（B）提高绩效考评的准确性（C）保证绩效考评的公正性（D）保证考评结果信息及时传达（E）保证绩效考评的平等性50、在绩效管理的准备阶段,除了需要明确考评者与被考评者之外一项重要的任务就是（）。（）培训专职工作人员（）培训一般考评人员（）培训中层干部（）培训考评者和被考评者,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,51、绩效面谈的质量和效果取决于()。（A）考评者与被考评者事先的准备程度和被考评者的临场状态（B）双方提供的数据资料的详实和准确程度及绩效管理制度的有效程度（C）考评者与被考评者事先的准备程度及双方提供的数字资料的详实准确程

47、度（D）双方提供的数字资料的详实准确程度及被考评者的临场状态52、下列关于有效的绩效反馈信息应达到的要求的叙述,不正确的是()。（A）具有广泛性（B）具有主动性能动性（C）具有针对性和及时性（D）具有真实性53、柳静上月产量是45件，本月是49件，比上月的工作绩效有所提高，这种分析方法是（）。（A）目标比较法（B）水平比较法（C）横向比较法（D）循环比较法,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,二、简答题1、影响考评准确性并造成考评偏误和误差的原因。P1782、在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有哪些？P1803、企业绩效管理作业程序图P1754、提高绩效面谈有效性的具体措施有哪

48、些？P1875、绩效面谈的种类。P1846、应用开发阶段应该进行哪些方面的开发？P182-1837、为了提高员工绩效，保持竞争优势，一个绩效管理系统应该做好哪些环节的工作？P1778、请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突?P193-1949、考评阶段是绩效管理的重心，如何做好考评的组织实施工作？P178-17910、总结阶段是绩效管理的一个重要阶段，请问在此阶段应该做好哪些工作？,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,三、案例分析题,1、A公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩

49、效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。,驾御人力驾御成功,助理

50、人力师系列培训资料之一,由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？请回答下列问题：（1）该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？（2）选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,（1）A公司的绩效评估所存在的问题有：考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与

51、发展，而不是为了考评而考评。A公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准.平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。（2）应该注意：明确考核的目的；重新设计考核周期；有利于员工绩效信息的收集；重视绩效面谈的作用；制定

52、绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导。,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,例6:某公司客户部经理的360度反馈评价结果如下图所示，该部门经理的直接主管正准备根据这个结果对其进行绩效面谈。,4.50,4.00,3.50,3.00,2.50,激励,客户服务,专业基础,主动性,应变,授权,上级评价,同事评价,下级评价,自评,总分,1）请对360度反馈评价的结果进行分析2）请问，对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题？,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,1）请对360度反馈评价的结果进行分析。答：总体来看，下级与同事的评价相对较高，而上级评价相对较低，自我评价除

53、主动性外，也相对较低。需要注意的问题有：在授权、应变和主动性方面做的较好，应继续发扬这些长处。在应变和授权方面个人自评与他人评价，尤其是下级评价差异较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平。在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高这方面的素质与技能，以取得更大的成绩。2）请问，对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题？答：在提高培训与发展建议时应注意如下问题：应就需要提高的能力与员工达成一致。应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿。应就激励、客户服务以及专业基础方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如参加专业知识方面的培训，进行公关礼仪方面的培训，参加现代管理及领导能力

54、方面的培训。应就培训与发展所需要的资源进行讨论。,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,案例分析题1：大江公司是一家生产家用电器的企业,为了改进企业绩效,决定成立由副总经理、人力资源部长、工会负责人等成员组成的员工绩效考评委员会，并制订了一套自认为比较完善的考核方案。每月五日由考评委员会评审各单位的考评结果，然后把结论传递给相关的部门，张榜公布后与薪酬挂钩。可是，试行两个月后，员工们意见纷纷，主要反映：一是考核指标有的高不可攀，有的随手可得，显失公平；二是考核员工对下不对上，更没有听取用户对质量的意见，资料有水份；三是结论一出来就兑现奖罚，考核工作也就完成了，致使员工与管理层出现了对立

55、。因此，当布置第三个月的绩效考核时，考核委员会成员都顾虑重重，员工也有抱怨情绪。这样，绩效管理工作就很难继续开展下去了。讨论：1、分析产生以上情况的原因2、提出改进意见,大江公司绩效管理受阻原因在于：出现了考核标准的误区。考评指标的社顶应该以合理先进为标准。具体说应该是少部分人可超，大部分人通过努力可接近或达成，极少数人达不到。建议：管理人员与被考评者共同认真设置考核目标。出现了考评指向的误区，考评指向应该是多层面、全方位，全员参与。考上不考下是空中楼阁，考下不考上是束之高阁。建议：实行360度绩效考评法，努力避免影响考评准确的几个方面原因，还应建立员工考评申诉系统。出现了考评目标的误区，绩效

56、管理不等于绩效考核，绩效考核也不等于奖惩，如果单纯把考核结论兑现奖励，就算完成了绩效考评，这就失去了绩效考评的真正意义。建议：还要做好绩效面谈、结果反馈（结果的应用开发），真正达到改进绩效的目的。总之，应该从准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段进行认真的检讨和改进。,案例3：李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的

57、问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。请分析：1、该部门在考评中存在哪些问题？2、产生问题的原因是什么？,1该部门在考评中存在的问题有：（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。（2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。（4）主管平时缺少与员工的沟通，很

58、少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。（6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。2产生问题的原因是：（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。（2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。,第二节绩效考评的方法与应用,第一单元行为导向型主观考评方法一、绩效的特征P197（一）多因性1、内因激励技能2、外因环境机会（二）多维性（三）动态性,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,二、类型品质主导型：一

59、种素质。到底什么是素质呢？行为主导型:华天的服务员、蓝灯的士、北京的酒店效果主导型：结果1、品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中的表现出来的品质为主，品质主导型着眼于“他这个人怎么样？”。适用于对工作潜力、工作精神、人际沟通能力的考评。2、行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主。行为主导形着眼于“干什么”、“如何去干？”重工作过程，而非工作结果。适合于管理性、事物性工作进行考评。3、效果主导型：考评的内容以考评员工的工作效果为主，效果主导型着眼于“干出了什么？”重点在于产出和贡献，而不在于行为和过程,二、行为导向型主观考评方法排列法选择排列法成队比较法强制分布法,驾御人力驾御成功,助理人力师系列培训资料之一,排列法排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为