战略管理-企业竞争战略讲义(PPT 174页).ppt

1、第四章企业竞争战略,内容提要基本竞争战略不同行业的竞争战略同一行业不同竞争地位的竞争战略,开篇案例美国自行车行业的故事,2004年自行车在美国销量超过了1830万辆，自行车整车、部件和配件的零售总额超过了57亿美元。是谁销售了这些产品呢？太平洋公司在北美市场比任何一家都要多。该公司从事全系列自行车和休闲产品的设计、营销和进口，通过整合对强势品牌的积极收购、低成本外包、有效地供应链管理与多渠道分销而获得成功。其渠道包括主导型大卖场零售商，如沃尔玛等，运动商品连锁店，以及地方市场的独立经销商。公司的品牌对于具有各种人口特征、各种价格偏好的消费者都具有吸引力，产品覆盖了所有类别，如童车、山地车和赛车

2、。,开篇案例美国自行车行业的故事,崔克是另一个成功的自行车制造商，其收益与太平洋公司相差无几。1976年成立，起初公司为高端客户定制手工制造自行车，如今顾客要为平稳减震结构、个性化喷漆和赛车结构创新支付更高的溢价。并且凭借一贯秉承的聚焦质量和创新的做法，成为克服来自欧洲对美国产自行车的抵制的第一家美国制造商。现在的崔克生产各种类型的自行车，包括山地车、公路车、童车、斜躺式自行、警车自行车等。兰斯阿姆斯特朗曾用崔克自行车7次在环法自行车赛中夺冠，崔克公司的营销方案被总结为“兰斯、兰斯、兰斯”。,开篇案例美国自行车行业的故事,太平洋和崔克代表了美国市场上较大规模的企业，而蒙塔古公司则是精品小店式的

3、自行车企业。哈里蒙塔古由于在市场上找不到舒服的、可折叠便携的小自行车而烦恼，经过大量的试验，蒙塔古成功开发了一款具有自行车实际尺寸的高性能折叠自行车。而哈里的儿子大卫要在麻省理工大学的管理课程上完成一个商业计划作业。他围绕父亲的自行车事业设计了一个正式的商业方案：在不损害性能却又为目标市场提供便利的前提下，设计并定制实际尺寸的自行车。在大卫通过那门课不久，他和父亲就成立了蒙塔古公司。今天蒙塔古已经成为世界上主要的的折叠自行车制造商。所有的蒙塔古自行车都能在不用任何工具的情况下，在30秒内被折叠到一个非常小的尺寸。它们还被作为战术装备销售给军队，以及作为SUV汽车的附加装备销售给一些汽车厂商。,

4、公司的两种竞争优势,1、比竞争对手更低的成本更好的做工作2、差异化，既有能力采取一种较高的价格以超过为生产差异化所付出的成本做更好的工作,第一节基本竞争战略,一、低成本战略低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。,低成本战略的实施战略实施的理论基础和条件：理论基础：规模效益经验效益形成良性循环,低成本战略的实施条件,市场需求具有价格弹性所处行业企业生产标准化产品拥有先进的生产设备成本领先战略的理论基石是规模经济和经验效应，它要求通过大规模的生产和经营来降低成本。就此而言，成本领先与

5、产品特色化常常难以兼容，所以采用成本领先战略的企业往往只能提供有基本质量保证但特色有限的产品。因而要在两者之间作出恰当取舍。成本领先战略强调为价格相对敏感的用户提供低价的标准化产品。如果购买者对价格很敏感，那么低成本进而低价格则是一个强有力的竞争手段；若购买者对价格不敏感，则低成本未必有意义。,成本领先优势的来源,与经营规模有关的成本优势来源与经营规模无关的成本优势来源与交易组织有关的成本优势来源,与经营规模有关的成本优势来源,规模经济产能利用率学习效应,规模经济,规模经济是指因规模扩大而降低了生产或经销单位产品的成本所导致的经济性。当规模扩大的比率小于产量或收益增加的比率时，就是规模收益递增

6、；当规模扩大的比率大于产量或收益增加的比率时，就是规模收益递减。规模经济的主要来源固定成本的分摊平方-立方法则营销经济性营销费用会因更大的销量而摊薄采购经济性批量折扣、单位采购成本降低,固定成本的分摊,规模经济最主要的来源是随着产量的增加，固定成本被更大的产量所分摊，从而使单位产品的总成本降低。量本利分析成本习性盈亏平衡点,成本习性,变动成本指在一定范围内其总额随业务量的变动而等比例变动的有关成本。如原材料成本，等。特征：总额与业务量相关，即直接比例于业务量的变动；变动性是针对其总额而言的，单位业务量的变动成本不变。固定成本指在一定时期和一定范围内其数额不随业务量变动而增减，始终保持不变的成本

7、。如固定资产折旧费、管理费用等。特征：只与经营能力的形成和正常维护有关，而与业务量无关；固定性是针对其总额而言的，单位业务量分摊的固定成本与业务量的大小成反比例变动。,盈亏平衡点,设：固定成本为F，单位产品变动成本为V，产量为Q，产品单价为P，利润为M，则量本利之间的关系如下式所示：PQ=F+VQ+M若M=0，则盈亏平衡点Q为：,产量、成本、利润之间的联系,金额,产量,盈亏平衡点,0,Q,Q1,亏,利润额,变动成本,固定成本,盈,销售收入,总成本,平方-立方法则,在许多行业，建造大型生产设施的单位产能建设投资常常低于小型生产设施。因此，大型生产设施有助于降低生产成本。在化工、酿造、冶金、仓库等

8、企业，生产能力与生产容器的体积成正比，建设成本则与容器的表面积成正比。如，球罐的容积（生产能力）与半径的立方成正比，而表面积（建设成本）与半径的平方成正比。因此，其表面积与容积之间的比例呈平方-立方关系，这就是所谓的平方-立方法则（又称2/3次方法则）。这就意味着，随着产能增加，平均建设成本会因此而降低。,规模不经济,虽然由于规模经济的存在，大企业往往比小企业更具有成本优势，但当规模超过一定程度之后，则可能出现成本不降反升的现象，此即规模不经济。造成规模不经济的主要原因有：有效规模的物理限制人工成本上升官僚主义与管理不经济与市场及供应商的空间距离,产能利用率,生产能力利用率的提高可以使分摊固定

9、成本的生产量增大，从而降低单位固定成本。企业的资本密集程度和成本结构中固定成本所占比重越高，产能利用率的作用就越明显。提高产能利用率的途径：选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户组合；寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产客户；寻找产能在淡季时的用途，或与企业有不同生产季节模式的兄弟单位共享生产能力。,学习效应,学习效应（曲线）是指某种产品的平均生产成本会随着该产品累积产量的增加而下降。学习效应是一种普遍存在的现象。我们可以用累积产量的高低来间接地衡量经验的多寡：一个企业生产某种产品的经验，会随着该产品的累积生产数量增加而增加，这就产生了所谓的

10、学习曲线。人们估计了数千种产品的进步率，平均进步率为0.8。这意味着，如果企业的累积产出增加一倍，单位成本将下降20。但是，随着累积产量进一步增加，学习效应会趋于停滞。学习曲线表明，至少在一个企业开始生产某种产品初期，企业可以通过尽力提高累积产量来增加经验，降低成本。,学习效应（曲线）,与经营规模无关的成本优势来源,在企业规模及累积经验相同的情况下，有些因素能使企业的单位成本比竞争对手低。这些因素包括：生产要素的投入价格地理位置密度经济技术优势时机因素策略选择政府政策,有时先行者会取得某些优势，有时后行者也会得到一些好处。有研究表明，追随者的开发成本可能会低60左右，当然，也要承担错失先机的风

11、险。,一般而言，以成本领先作为基本战略的企业，总是选择生产结构简单、质量以可接受为度、特色不多、大众化的标准产品，并尽可能地减少产品品种和所提供的服务。如，家乐福、麦德龙、沃尔玛这样的连锁超市，总是给人以价格便宜的印象，它们除了由于规模化经营、高效的运作管理所降低的成本和价格以外，还有一个重要的原因是它们从不销售价格昂贵的高档豪华产品。美国西南航空公司在激烈竞争的航空业中独辟蹊径：取消头等舱和商务舱，只设经济舱；不提供正餐，只供应花生米和可乐；取消行李转运服务等等，从而大大降低了成本和票价，吸引了大批“对价格和便捷敏感”的乘客，公司不大而赢利却居于行业前列。,与交易组织有关的成本优势来源,一体

12、化如果外部市场的不确定性很高，不能以理想的条件在需要的时候买到所需的供应品，或者合作者机会主义的倾向很大，容易产生要挟、道德风险、逆向选择等问题，那么企业进行一体化可降低交易成本。同时，企业部分或全部后向一体化生产供应品，或前向一体化进入销售领域，可以使企业避开强有力的供应商或购买者。,续,合作有时，与供应商或分销商建立密切的合作联盟更能发挥合作各方的优势，保持生产活动的稳定性，生产出优质低价的产品。日本企业与供应商和分销商往往结成紧密的伙伴关系，当伙伴遇到困难也不会离弃而是给予救助。外部合作与联盟具有降低成本的潜力，但也可能会产生机会主义问题。组织效率合理的组织结构、健全的管理制度、科学的薪

13、酬体系、优良的企业文化等，能够有效地提高企业的决策和执行效率，进而降低成本。,低成本战略的实施途径,控制成本驱动因素改造公司的价值链简化寻找更廉价的资产替代品对经营战略和经营决策重新思考培养低成本的企业文化,西南航空公司的价值链活动,成本领先战略的优势,企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。企业已经建立起

14、的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。,案例：格兰仕成本领先战略,成本领先战略也称为低成本战略是指企业通过有效途径降低成本使企业的全部成本低于竞争对手的成本甚至是在同行业中最低的成本从而获取竞争优势的一种战略。通过成本领先战略从而在市场中取得更强的讨价还价能力企业再以这种讨价还价能力为先导不断地发动价格战把运营成本高于行业平均水平的企业挤出竞争行列的同时提高自身的市场份额。,续,成本领先战略是一种先发制人式的竞争性手段在这种战略的指引下理性的、可预期的、有节奏的降价手段将给竞争对手以致

15、命的打击。这种打击往往迫使竞争对手要么改用其他竞争手段要么无可奈何地退出本行业的竞争。这方面格兰仕是个典范,续,1996年8月格兰仕微波炉发动第一次降价平均降幅达40%推动微波炉在国内的普及。当实现产销65万台市场占有率超过35%。1997年10月格兰仕微波炉第二次大幅降价降幅在29%40%之间使其当年的市场占有率扩大到47.6%产销量猛增到198万台。1998年5月格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价并逐步将市场重心转移到海外。,续,其时微波炉年产能达到450万台是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年国内市场占率达到60%以上。2000年6月格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大

16、战降幅仍高达40%以“五朵金花”系列等中档机为主。这是格兰仕第一次让高中低各档主力机群全方位介入降价而且还有大促销来配合大降价。,续,2000年10月格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%国际市场占有率突破30%晋升中国家电出口二强之一。2001年4月格兰仕推出300元以下微波炉再次令淡季市场空前火爆。,续,2002年1月格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销格兰仕“封杀”整个微波炉市场。2002年3

17、月7日“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调最高降幅超过30%平均降幅25%左右。,续,价格战所到之处哀鸿遍野实力不济的品牌纷纷落马格兰仕也由此迅速地扩大了市场份额进而登上全球微波炉冠军宝座。规模经济即某种产品的生产只有达到一定的规模时才能取得较好的效益。格兰仕的价格战是非常有策略的规模每上一个台阶就大幅下调价格。当自己的规模达到125万台时就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本以上。,续,此时格兰仕还有利润而规模低于80万台的企业多生产一台就多亏一台除非对手能够形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时格兰仕又把出厂价调到规模200万台的企业的成本线以上结果规模低于200万台且技术无明

18、显差异的企业陷入亏本的泥淖使对手缺乏追赶上其规模的机会在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。,续,由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低任何一个跨国公司要把微波炉的成本降到格兰仕之下是相当困难的甚至是不可能的。即使成本能达到格兰仕的水平但由于格兰仕已经拥有70的国内市场占有率如果把生产能力做到与格兰仕相当两家的生产能力就会超过市场总需求的40结果必然是两败俱伤。,续,格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一次又一次地主动降价是因为它的成本在下降具备了引导价格的实力。格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠降到生产劣质产品的企业都无利可图劣质产品也就自动退出。因此格兰仕的降价不仅不

19、会造成价格与质量的恶性循环反而成了清除劣质产品的重要方式。格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰既淘汰高成本的企业又淘汰劣质企业。通过双淘汰使格兰仕市场占有率不断提高市场定位不断巩固。,成本领先战略的风险,过度削价导致利润反而降低竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本容易忽视市场需求的变化成本上涨使企业难以保持足够的价格优势,续,市场调查机构数据显示：2010年111月，格兰仕的市场零售份额为51.12%，美的为43.03%，而海关数据则显示美的微波炉以29%的占有率超过格兰仕(26%)成为新的领导者。集团执行总裁梁昭贤2月21日宣告其战略转型，从靠成本优势转为依靠研发创新提供更高附加值

20、的产品。,成本领先战略的适用性,1.市场中有很多对价格敏感的客户。2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。3.购买者不太在意品牌间的差别。4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。5.存在大量讨价还价的购买者。,首先，选用型号单一、装修朴实的飞机。西南航只购买波音737，不搞豪华铺张的内装修。单一机型能简化管理，并降低培训、维修和保养成本。其次，选择价格低廉、成效卓著的转场。西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场，这样不仅直接降低中转费用，而且也能确保飞机快速离港。西南航采用了一系列保证飞机高离港率的规定：不提供托运行李服务：不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；

21、建立自动验票系统。加快验票速度；不提供集中订票服务，等等。这些特色使得西南航70的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。对于短途航运而言。这节约下的一两个小时就意味着多飞了一个来回。最后，提供化繁为简、顾客满意的服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，于是公司在保证旅客最主要满意度的基础上，尽可能将服务项目化繁为简，降低服务成本。比如。飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料。基于以上措施，西南航的低成本战略取得了非凡成绩。不仅年年盈利，而且在美国航空业中始终保持飞行安全、航班正点和旅客满意率三项重要指标的领先地位。在500公里以下的航线上，占据了65%左右的份额。

22、,西南航空卓有成效的成本领先战略：,春秋航空国内首家也是目前唯一一家低成本航空公司春秋航空。市场定位是“旅游者和对价格比较敏感的商务旅客”。春秋航空以上海虹桥国际机场为基地机场；依托母公司上海春秋国际旅行社在全国的三十多个全资分公司和两千多个代理销售和服务网络以及旅游优势，为客户提供不同价位的机票和“机票酒店”等商务和旅游套票服务；以网上电子客票为主要销售手段。,春秋航空低价颠覆中国航空市场,王正华，春秋航空董事长1981年,创办春秋旅游社春秋国旅的前身。现在春秋国旅已是国内最大的民营旅游公司。2004年，王正华正式筹办春秋航空,2005年7月春秋国旅的飞机升空，意味着王正华开始了他的二次创业

23、的旅程。2006年年底，开航短短一年、只有4架飞机的春秋航空在燃油涨价、国有航空公司纷纷亏损的形势下，仍盈利2000万元。自成立一直保持高速增长。2010年，春秋航空的净利润达到4.7亿元，同比增长240%。2011年拟上海A股上市。,春秋实现低成本主要是“两高两低两单两控”策略“两高”即保持85%以上的高客座率和12小时以上的高飞机日利用率；“两低”即低销售费用、低管理费用。春秋航空利用春秋国旅近3000家网络代理的销售体系，同时大力发展电子商务直销渠道，大幅减少传统航空公司所承担的代理分销费用；“两单”即单一机型、单一舱位。春秋航空的机型只有空客A320一种，有利于减少航材备件、降低维修成

24、本与管理等成本。机舱布局为单一经济舱，有利于增加飞机座位数，提高单机运力；“两控”即控制可控制成本、控制日常经营管理费用。在办公差旅、财务支出管理以及日常细节上千方百计降低成本。,简化产品型成本领先战略将服务或产品中添加的花样全部取消，建立竞争优势。仓库型的家具市场、法律咨询服务站、毫无装饰的百货店,成本领先战略的类型,例如：,日本东芝公司在美国市场推出一种计算机化的CT扫描仪，由于省去了那些非顾客必需的使造价昂贵的功能，使该产品售价比通用电气公司的同类产品便宜40%以上，牢固地占领了美国医疗设备市场。,改进设计型成本领先战略改进产品的设计或构成，形成产品优势。,例：某公司开发一种可以替代木料

25、的“压缩木料”，这种木料由一般的锯屑、木片等压制而成，其成本只有竞争对手的一半。某计算机企业凭借优秀的工程技术、改善产品设计，以产品的部件数量少、成本低及装配作业费用便宜取得成本优势,材料节约型成本领先战略控制原材料来源，实行经济批量采购与保管，在设计和生产过程中节约原材料。,人工费用降低型成本领先战略在劳动密集型行业，企业获得廉价劳动力。兼并、加强控制。,例：服装行业中人工成本约占50%，劳动力成本低的国家或企业就占有较大优势。近年来乡镇企业服装加工业务量迅速增加，主要原因之一是其具有工资成本低的优势。,生产创新及自动化型成本领先优势生产过程的创新与自动化，可作为降低成本的重要基础。例：美国

26、内陆钢铁公司的产品市场占有率不高，但通过工厂设备的自动化以及营销系统的创新，仍能取得低成本的优势地位。,二、差异化战略,差异化战略的含义所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。,案例把生意做成文化,雀巢咖啡1930年，巴西的咖啡豆收成暴增，致使国际市场上咖啡豆出现严重的供过于求，价格开始一路狂跌，最后变得一钱不值。巴西因此经济元气大伤。灾难过去，巴西政府为避免类似情况再次发生，他们向欧洲保存天然易变质食品的技术权威雀巢公司，求教能有效保存咖啡豆的技术。雀巢公司完成了巴西政府的重托。在研究过程中，雀巢公司惊喜地发现，

27、如果他们把已有的咖啡豆保存技术进一步延伸，就可以开发出另一套相关技术，制作出只需加水也能保留原味的咖啡粉末，即速溶咖啡。1937年，雀巢公司为这套制作技术申请了专利，并迅速投入生产。1938年4月1日，雀巢公司把雀巢咖啡世界上第一种只需用水冲调又能保持原汁原味的100速溶咖啡产品，正式推向市场。遭受冷遇：在雀巢咖啡推出之前，为享受到一杯口味纯正的咖啡，人们要么费神，要么费钱。价廉味正的速溶咖啡，理应受到欢迎。但是，雀巢咖啡推出5年之久，仍然没多少人愿意购买。雀巢公司发现，雀巢咖啡之所以得不到市场的认同，是因为受到了传统咖啡文化的抵制，即烦琐的咖啡传统制作方式，已成为咖啡文化的一部分。,做成文化

28、：雀巢公司决定：既然产品斗不过文化，那么，就把速溶咖啡做成一种文化饮用简便且原汁原味，用文化来打赢文化。雀巢公司逐渐把眼光盯到对世界文化潮流影响越来越大的美国人身上。几轮谈判之后，美国政府同意将雀巢公司作为美军的配给物资供应商。于是，作为食品供应的一部分，雀巢速溶咖啡出现于美国大兵的餐桌上。战争可以破坏一切，当然也可以割断传统咖啡文化与美国大兵之间的纽带，因为战场绝不是磨咖啡煮咖啡的地方。于是，饮用简便且原汁原味的雀巢咖啡终于有了市场。不久，雀巢咖啡不但获得美国大兵们的认同，而且成为他们的至爱。甚至，雀巢速溶咖啡成了盟军的心理战武器。英国空军常常在德军占领区投下一包包速溶咖啡“炸弹”，以加深连

29、咖啡也喝不到的占领区百姓对纳粹的怨恨。世界时尚：二战后期，随着美军的节节胜利和南北转战，雀巢速溶咖啡开始影响世界。战后，已经被改变了咖啡饮用习惯与口味的大量美国退伍军人，把对雀巢咖啡的偏爱带回国内，雀巢速溶咖啡迅速成为美国人的饮料。70年代，美国实用主义文化对世界文化的影响达到高潮，饮用简便的雀巢速溶咖啡终于成为一种世界流行时尚，以至于在很多地方，雀巢甚至成为咖啡的代名词。而且，在许多原本没有饮用咖啡习惯的国家和地区，如日本、泰国等，也掀起了饮用雀巢咖啡的新文化风潮。雀巢公司终于把生意做成文化，结果当然是大获其利。,差异化的适用条件,内部条件：具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；

30、企业具有以其产品质量或技术领先的声望；很强的市场营销能力；,外部条件,差异被顾客认为是有价值的；顾客需求是有差异的；采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。,差异化与价值链,差异化可以形成于企业价值链的任何环节,实例米其林公司严格控制橡胶（轮胎用）等级；麦当劳对于马铃薯的采购有着严格的操作规程；斯坦韦公司选择最好的材料制作钢琴；微软公司以其强大的技术开发和创新能力，使其产品独树一帜；美国联邦快递公司利用孟菲斯中心建立起一个集成后勤系统，使它在小件投递市场获得了送货可靠的声誉；耐克公司借用乔丹，树立了产品的时

31、尚、高档的形象；海尔公司以其产品质量和售后服务赢得消费者的信任。,差异化战略的优势,差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力；企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。,王永庆：从米厂学徒到亿万富豪,王永庆卖大米,王永庆小学毕业后家里再供不起他继续上学，就在父亲

32、的茶田里打杂，后来父亲要求其弟弟带王永庆出去闯一闯。于是在1931年，王永庆15岁那年在叔叔的帮助下在素有“鱼米之乡”之称的嘉义，找到一家日本米店打工，管吃管住，月工资40元。日本人要求很严，做事不能有丝毫偏差。王永庆边干活边学习，每天关门后看老板怎么记账、如何核算成本。每天晚上睡觉后就想一天做过的事，回忆老板的每个动作、每句话，学会就记在脑子里。就这样到春节回家前，王永庆就筹划自己要开一家米店。1932年在父母亲戚的支持下，王永庆带着家里凑的200元钱和两个弟弟到嘉义开米店。米店开张后，任凭永庆喊破嗓子，也没卖出去多少，过了几天生意更加冷清。经过观察，王永庆发现大部分顾客都习惯于在一家店买米

33、，而且总是选最近的那一家。当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都见怪不怪。王永庆则多了一个心眼，每次卖米前都把米中的杂物拣干净，不久这一额外的服务受到顾客欢迎，他们挑过的米开始走俏，要晚上加班加点才能供应得上白天的需求。如此虽然米的质量是提高了，但米的份量却减少了，要想弥补损失，只有增加销售量，为此王永庆又开始苦思冥想。,某一天，一位主妇慕名来米店，一下子要买三斗米，但因为太重拎不动又改要一斗，王永庆灵机一动主动要求帮顾客把米送回家。在送米的过程中，遇到了三家米店，有认识王永庆的人就问：“阿庆仔，怎么送米上门吗？”，就这样问了几次，把王永庆问醒悟了，为什么

34、不送米上门？这件事后，王永庆把送米上门提到米店经营的日程上来，他开始添置一些运输工具，这样就可以同时送很多家，减少路上消耗的时间。同时他又作了一些精心的统计，比如这家几口人，每天用米量是多少，需要多长时间送一次，每次送多少都一一列在本子上。送米的时候他会细心地为顾客擦洗米缸，记下米缸的容量，把新米放在下面，陈米放在上面。同时还了解一下顾客家发工资的日子，并记录下来，在他们发了工资一两天内去讨米钱。就这样最多一天可以卖出一百多斗的米，由此王永庆米店良好的口碑在嘉义广为流传，大家开始争相效仿，王永庆在米店行业的地位也就提高了。王永庆通过卖大米积累了资金，后又买了碾米设备，在嘉义建了一家碾米厂，一直

35、到1941年，二次世界大战爆发，日本人打到台湾，中断了王永庆的大米生意；不过，王永庆的本事并没有被费掉，他凭借当年卖大米时形成的经营理念和服务意识-先为顾客着想，让顾客先获得好处和利益。在战后东山再起，迅速构建起了一个帝国，这就是著名的台塑企业，王永庆也因此成为了台湾工业界的龙头老大。,企业应该怎样差异化,全聚德的烤鸭是名副其实的“金鸭子”，一只能买到上百元，可仍然很火，根本原因在于全聚德烤鸭的选料、配方、工艺等等远胜于其他对手。这就是典型的产品差异化。,差异化战略的类型产品差异化战略有形产品：高度标准化、相互之间差异很小，仍可发现差别：宝洁公司不同的洗衣粉品牌差异化程度很高：汽车、建筑物和家

36、具主要因素：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样、设计。,特征增加新的特征来推出新的产品。先锋公司推出一种新音响，它不仅可以让卡拉OK歌手唱歌，而且还可以直接在高密光盘上为他们录音，从而形成品牌的独特风格。工作性能过高的质量不一定给企业带来过高的利润，企业的质量水平只要符合目标市场的特征和竞争对手的质量水平即可。为普通家庭设计的计算机系统并不需要像为航空工程师设计的那样灵敏。,一致性产品的设计特征和工作性能与预期标准的符合程度。人们之所以盛赞日本企业的产品，原因之一就是产品具有很高的一致性。耐用性耐用性越长，消费者愿意为之支付的价格越高，但也并非全部如此。宣传个人电脑具有很高

37、的耐用性就并不一定很有吸引力，因为这种产品的特征和工作性能变化很快。,可靠性消费者希望避免发生故障而修理所形成的高成本，所以愿意为质量可靠的产品支付高价格。易修理性易修理性越强，当产品出现问题时，消费者自己处理问题的可能性就越大，就会感到产品的使用越方便。式样尽管美洲豹汽车可靠性不佳，但仍有不少消费者愿意为之支付高价格，因为它的外形独特。,设计卓越的产品设计能吸引顾客的注意力，提高产品的质量和工作性能，降低生产成本，并能更好地将产品的价值信息传递给消费者。,服务差异化战略在难以突出有形产品的差异化时，服务的数量与质量往往成为竞争取胜的关键。主要因素：送货、安装、顾客培训、咨询服务。送货服务速度

38、、准确性和对产品的保护程度。安装服务IBM公司会将顾客所购买的设备一起送到指定地点，而不是在不同时间运送不同的零部件。,顾客培训服务麦当劳要求特许店店主到汉堡大学进修两星期，学习合理经营特许店的方法。咨询服务销售商向购买者免费（或收取一定费用）提供资料、建立信息系统，给予指导等。修理服务日产公司向顾客保证承担因修理不当而造成的一切费用。,其他服务设立顾客奖，这在航空公司中很常见。,人事差异化战略雇佣、培训比竞争对手更优秀的员工。新加坡航空公司航空小姐美丽优雅麦当劳员工十分有礼貌IBM员工技术水平很高迪斯尼员工态度非常乐观训练有素的员工体现的特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流,形象

39、差异化战略即使其他竞争因素都相同，但由于企业或品牌的形象不同，消费者也会做出不同的反应。因素：个性与形象、标志、书面与听觉、环境、活动项目个性与形象个性公司期望向公众展望的特征形象公众对公司的看法，需要各种可能的沟通给予传播，不断地扩散。IBM意味着优质服务，通过产品标志、书面与听觉、视觉媒体、环境等途径表达。,标志可选择自然物或者人名来突出品质（苹果、香奈儿）。口号有时也可表现一定的形象。宏基在不同时期的口号是:“微处理器的园丁”、“为了明天更美好、缩短差距”、“为每个人提供现代技术”。颜色和特定的音响或音乐。蓝色在美国是最受欢迎的企业色彩（IBM），红色在亚洲是使用最多的企业色彩。,书面与

40、听觉视觉媒体广告要能传播与众不同的信息，在其他出版物上反复出现。年度报告、宣传手册和目录、公司的信笺和商业卡上。环境银行要显得态度友好，就应选择合适的建筑设计、内部设计、布局、色彩、原材料和装饰。活动项目所赞助的活动项目类型来塑造个性。银行举办音乐会、饮料的生产企业赞助体育项目。,如何实现差异化探讨？,属性定位策略。即根据产品的某项特色来定位。如雷达表宣传它“永不磨损”的品质特色。利益定位策略。根据产品带给消费者的某项特殊利益定位。如高露洁突出“没有蛀牙”的功效。使用定位策略。根据产品的某项使用定位。如“汽车要加油，我要喝红牛”的“红牛”饮料把自己定位于增加体力、消除疲劳的功能性饮料。使用者定

41、位策略。这是把产品和特定用户群联系起来的定位策略。它试图让消费者对产品产生一种度身定造的感觉。如“太太口服液”定位于太太阶层。,竞争者定位策略。以某知名度较高的竞争品牌为参考点来定位，在消费者心目中占据明确的位置。如美国汽车租赁公司阿维斯公司（Avis）强调“我们是老二，我们要进一步努力”。七喜饮料的广告语“七喜非可乐”我国亚都公司恒温换气机的诉求点“我不是空调”在不同程度上加强了自己在消费者心目中的形象。,质量价格组合定位如“海尔”家电产品定位于高价格、高品质.“华联“超市定位于“天天平价，绝无假货”.“华宝”空调定位于“高贵不贵”。生活方式定位:这是将品牌人格化，把品牌当作一个人，赋予其与

42、目标消费群十分相似的个性。如百事可乐以“年轻、活泼、刺激”的个性形象在一代一代年轻人中产生共鸣。,差异化战略的风险,1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱。3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。如IBM的产品在上市之初，顾客愿意IBM品牌支付额外的价格。然而随着顾客对这些标准化性能的熟悉，随着大量“克隆”产品拥入市场，IBM的品牌忠诚度开始下降。4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。赝品就是那些以极低的价格向顾客传递差异化特征的产品。,三、集中化战略,集中化战略的含义指将企业的经营活动集中于某一特定的

43、购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。,“SWATCH”集聚战略的实施,（1）目标定位在手表行业的低端细分市场中。瑞士手表业中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。要找到一个方法，在瑞士以30美元的价格出售手表。（2）手表的差异化。改变了手表单纯的计时功能，并开发了其作为服装配饰的新功能，使计时工具走向时尚。（3）品牌的特色化。什么是SWATCH呢？Swisswatch和secondwatch，然后就是Sw

44、atch。,Swatch腕表部分产品采用有机玻璃及塑料材质一体成型制造，使用51个零部件代替了通常构成腕表的至少91个零部件。Swatch腕表采用瑞士石英机芯、人工合成材料制造，兼具防水防震、计时精确、价格平宜等出众优点，并具备丰富色彩选择，年轻、创新的Swatch腕表在瑞士独家制造，已成为激情四射、趣致动人、生活情趣的完美象征。Swatch是瑞士最大的钟表集团，旗下拥有众多腕表品牌，其中包括Swatch(斯沃琪)、Breguet(宝玑)、Blancpain(宝珀)、JaquetDroz(雅盖德罗)、Glashutte、Original/Union(格拉苏蒂)、LeonHatot、Omega(

45、欧米茄)、Longines(浪琴)、Rado(雷达)、,（4）质量的差异化。低端市场往往会与劣质相连。然而Swatch手表尽可能保持最高的质量。它的返修率不到1%。而世界上最好的手表的返修率是不到3%。（5）成本领先。他们把手表的零部件从155个减少到51个。减少了转动的部分，也就降低了损坏的几率，并且公司在组装手表时所需的人手也少得多，而这些瑞士工人的工资都很高。由此，劳动力成本从30%降到10%。,注意事项,1、关键是选好目标2、产品要有明确定位3、在目标市场要保持一定的竞争优势,经谨慎的分析抉择，贝因美锁定了具有以下特征的奶粉顾客群体：1.年龄：22-35岁有0-3岁的年轻妈妈。2.家庭

46、月收入：中等及以上（2000元/月以上）。3.母亲学习：高中为主，初中为辅，再次为大专生。4.职业：普通工人和个体工商户为主，专业技术人员次之，办公室白领及政府公务员非公司奶粉主力购买群。5.地理位置：中小城市及大城市郊县，重点乡镇为主，城市中心区为辅。6.心理及行为特征：喜欢看婴幼儿专业杂志，晚上喜欢言情类电视剧，育儿知识来源于专业杂志书籍，长辈及医生；相信专家不崇洋媚外；希望宝宝幸福快乐；自己向往有个性的生活。与外资品牌的“三高”群体（高收入、高学历、高地位）相比有明显的差异性。,贝因美目标群体锁定,产品成份的差异化。率先在国产婴儿奶粉中添加“DHAAA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成

47、明显的品质差异化。重点销售区域的差异化。贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量目标顾客的所在地。市场推广的差异化。通过开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。,朗诗公司成立于2001年12月24号，是一家从事绿色科技地产的专业性房地产公司，公司立足于科技地产这一细分的市场,打造绿色、环保、舒适、健康的住宅。,小护士的焦点战略：小护士的成功就在于97年春夏全力进入国际品牌宝洁和国内众多品牌都未重视的防晒市场。这次细分市场成为护肤品市场细分与品类行销的成功典范

48、。一个不用遮阳的手势再加一句“真的没晒黑！”的广告语令人心动，承诺到位。小护士成为专业防晒的代名词。,集中化战略的优势,聚焦战略对行业中五种竞争力量具有抵御作用。聚焦战略便于集中使用企业的资源，更好地服务于特定的目标市场，以提高企业在目标市场上的占有率。实施聚焦战略可以提高企业产品的相对质量，进而可以提高顾客的忠诚度。实施聚焦战略，企业的目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制。,集中化战略的风险,1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战

49、略，使原来集中战略的企业失去了优势。3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。,集中化战略的适用性,绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向的行动。企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。,在选择之前，企业必须确认：1.目标小市场足够大，可以盈利。2.小市场具有很好的成长潜力。3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好

50、地满足目标市场的需求。5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。,典型企业,劳斯莱斯、法拉利哈雷-戴维森因电视剧美式摩托闻名的橘郡摩托车（OrangeCountyChoppers）出售定制摩托车,哈雷-戴维森,最初的哈雷是在1903年由21岁的威廉哈雷和20岁的阿瑟戴维森在一间小木屋里“攒”出来的，并以两个人的姓氏命名为“哈雷戴维森”。如今哈雷摩托车已经行销到200多个国家。尽管几度经历经济萧条，哈雷仍以年销量15.7%的比例增长，2001年的纯利润超过4亿美元，哈雷的订单已经排到了2004年。哈雷车金属的质感、优美的线条和令人迷惑的颜色搭配以及电镀和黑漆的对比，甚至那烫人的排

51、气管、震耳欲聋却“如音乐般”的轰鸣声，无一不符合一个男人在梦中对力量和自由的物化的想象。在美售价不低于6500美元。,哈雷-戴维森,哈雷戴维森生产重型街车、旅行车和定制改装车，并且提供完备的零配件、附件、服装和其它产品。通过全球1300多家特许经销商形成的销售网络，哈雷戴维森提供28种哈雷车型，包括ElectraGlide、Sportster和FatBoy。除摩托车外，哈雷戴维森还通过授权使用公司名称和品牌形象生产和销售系列服装与附件，并以“MotorClothes”为品牌。哈雷戴维森摩托车拥有五种截然不同、特色迥异的产品系列，每一种都蕴含着丰富的历史和传统。入门级Sportster车型特征是

52、拥有排量为883或1200cc的发动机；较大的DynaGlide配备高级底盘和悬挂系统，是哈雷最平稳的陆地巡洋舰；在不改变车尾外观硬朗的情况下，Softail的隐形尾部悬挂满足骑手的舒适要求；哈雷大型旅行车如：ElectraGlide和RoadKing，则以提供四扬声器立体声音响和巡航控制等舒适的驾乘感受而引以为毫；V-Rod是全新的车型，具备液体冷却和顶置凸轮轴发动机(OHC)，它是迈向动力巡洋舰领域非凡的一步。,哈雷精神可以概括为以下三点：一是富有激情；二是追求自由；三是享受生活几十万的“玩具”不是用来代步的目前全世界有近150万哈雷车迷，是什么魔力吸引着他们？,哈雷精神,低成本+斯堪的纳

53、维亚风+体验,宜家家居（IKEA）于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。今天,瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家,销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10，000个产品。宜家的采购模式是全球化的采购模式。宜家的产品是从各贸易区域(TradingArea)采购后运抵全球26个分销中心再送货至宜家在全球的商场。,价格和

54、价值,宜家在全球的16个采购贸易区设立了46个贸易代表处分布于32个国家。贸易代表处的工作人员根据宜家的最佳采购理念评估供应商,在总部及供应商之间进行协调,实施产品采购计划,监控产品质量,关注供应商的环境保护,社会保障体系和安全工作条件。2005年9月，商业周刊和Interbrand公司联合推出的全球最佳品牌榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居全球最佳品牌的前50名。而令人难以置信的是，宜家极少投资于广告。1976年，坎普拉德写下了一个家具商的信仰，由此成为宜家圣经.他一再重申：为大多数人创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限而成为更自由

55、的人。要做到这一点，我们不得不与众不同。,成本和体验,它的商品的运输和组装有顾客自己完成，店面同时作为仓库，家具包装在扁平的纸箱子中运输。店面的家具展示塑造了不同的组合氛围，顾客在体验中感知商品购买和使用的感觉，然后从货架上取下尚未组装的家具部件，自己运送回家后，自己组装。体验组装和创造的乐趣。,聚焦战略的组织与实施,选择目标市场选择实施途径,选择目标市场,目标市场是企业根据本自身的资源、技术、管理水平以及市场竞争状况等因素，在细分出来的若干子市场中，选择对自己最有利的、试图进入的市场。目标市场是在将市场机会与企业的目标和优势进行匹配的过程中形成的。因此，选择目标市场首先要做两个方面的评估：细

56、分市场的吸引力企业的目标和资源,评估细分市场的吸引力,市场因素包括市场规模、销售增长率、顾客对价格以及服务类型和外部因素的敏感程度、市场生命周期、季节性等。竞争因素包括竞争对手的类型及对市场的重视程度、竞争方式的变化、竞争对手市场份额的变化、替代产品的发展等。经济因素分销渠道的宽度、经济规模、进入和退出的壁垒等。技术因素包括技术的成熟性及可变性、技术的复杂程度、技术被复制的难易程度等。社会因素公众的态度及价值取向、法律法规、消费者素质等。,选择目标市场的标准,深度理解标准选择目标市场的目的之一在于放弃一部分市场，集中精力于目标市场。这就要求事前必须对拟进入的目标市场有深刻的了解和研究。如，我国

57、的老年消费市场。获利标准特定细分市场上的现实需求足以使企业获得一定的利润，并具有较大的增长潜力。低竞争标准特殊的顾客群或地区市场并不是主要竞争对手获取成功的关键因素，或者竞争对手若想进入该特定细分市场，需要付出较大代价。可行性标准企业自身具备必要的资源，能够有效地为这一特定市场服务。,选择实施途径,企业对细分市场进行评估后，可以选择不同的细分市场“组”去实施聚焦战略。一般而言，实施聚焦战略的企业有以下途径可供选择：,单一市场集中化,单一市场集中化，即选择一个单一的细分市场，作为企业提供产品或服务的领地。如，砖瓦、水泥、板材等建材企业，由于运输成本很高，将经营范围集中在一个特定地区之内是十分有利

58、的。如，南风化工集团的“奇强”洗衣粉,产品类型集中化,产品类型集中化，即集中生产、并向整个市场销售一类产品。对于像诸如汽车工业和飞机制造业这样的研发成本和工艺装备成本偏高的行业，企业一般会以产品线中的某一个类型作为其聚焦战略的中心。如，日本以经济型汽车打入欧美市场，获得了巨大的成功。,买方群体集中化,买方群体集中化，即专门为满足某个买方群体的需要进行生产或服务。将经营重心放在具有不同需求特性的特定买方群体上，是实施该战略的主要特点。如，劳力士手表、LV包、别墅、耐克和阿迪达斯等体育用品，均以高收入、高消费的群体作为自己的目标顾客群。,第二节不同行业环境中的竞争战略,一、零散型行业的竞争战略零散

59、型行业是一种重要的结构环境，在这种行业中，竞争企业很多，行业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大的影响，即不存在具有左右整个行业活动的市场领袖。,（一）造成行业零散的原因,1、总的进入壁垒低或存在退出障碍2、多种市场需求使产品高度差异化3、不存在规模经济4、除行业经济特性的外，导致行业零散因素还有非经济原因。一是现有企业缺乏资源或技能。二是现有企业眼光短浅或自我满足。三是未被其它外部企业注意。,（二）零散行业的战略选择,1、克服零散，集中零散行业（1）创造规模经济（2）产品标准化与多样化结合（3）特许经营或连锁经营（4）尽早发现行业趋势2、适应环境，建立竞争优势（1）严格管理。（2）增加附加价值(3)产品专门化（4）顾客类型专门化（5）地