企业内部环境分析课件(PPT 93页).ppt

1、1,第二节企业内部环境分析,学习目标：学会对企业资源和能力进行分析能够综合运用企业的核心能力分析掌握价值链、价值链的两类活动，并对价值链进行分析,2,一、企业资源与能力分析,价值创造价值：由一项产品的功能特性和顾客愿意为之支付的产品属性来衡量。为顾客创造价值是企业能够获得超额利润的来源。具有竞争优势的企业为顾客提供的价值往往超过其竞争者。企业通过对资源和能力的创新性组合来创造价值。,识别核心能力,WhatafirmHas.,4,企业资源,企业资源：企业所拥有或控制的能向顾客提供有价值的产品或服务的生产要素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。,企业资源的主要类型,Whatafir

2、mDoes.,资源有形资源无形资源人力资源,8,企业能力,企业能力：指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的知识与技能。能力开发：通过有形和无形资源复杂的相互作用，不断融合而形成新的能力。能力组合：以独特的能力组合来建立具有战略价值并导致竞争优势的核心能力（竞争力）组合。,企业能力,小组讨论：资源和能力的特征及区别？,资源VS能力,资源是能力的来源；资源的范围广泛；资源可能是个人、社会和组织层次的；单独的资源无法形成竞争优势。,能力的基础在于企业员工的独特技能和知识，或者职能专长；能力通常表现在特定职能领域。,资源有形资源无形资源人力资源,核心能力竞争优势的源泉,识别核心能力,VRIO有价值稀缺

3、不可模仿组织性,能力资源的组合,13,企业核心能力（核心竞争力）,核心能力：企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比竞争对手做得更好的能力。,核心竞争力的形式,生产高质量产品的能力；准确、迅速满足顾客，对定单做出反应的能力；新产品开发速度；售后服务能力；选择零售商的卓越能力；创新受欢迎产品的能力；商业规划和产品展示能力；独特的重要技术；独特的生产多种产品的技术能力；,14,15,核心竞争力需满足的标准,有价值V稀缺R难以模仿I组织性O,16,成为核心竞争能力的标准,什么样的资源难以模仿？,有形和无形资源,核心竞争力,作业7：2个小组参与，积4分,分别研究腾讯和阿里巴巴这两个公司，识别其核心能力

4、。并讨论这些核心能力是否满足三种关键测试，即它对顾客是否有价值?它与企业的竞争对手相比是否有优势?它是否很难被模仿或复制?提示：市场份额、声誉、品牌、低成本等不是核心能力，而是核心能力带来的结果。,预习案例2.8,资源有形资源无形资源人力资源,核心能力竞争优势的源泉,识别核心能力,VRIO有价值稀缺不可模仿组织性,能力资源的组合,价值链分析,23,二、价值链分析,价值链：企业的价值创造是通过一系列活动构成的。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程。价值链上的“战略环节”：真正创造价值的经营活动。,24,波特的价值链理论,波特认为，企业应该按照成本最小化或者产品差异

5、化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略目标，在分析企业竞争能力时应使用的是价值指标而不是成本指标。价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。,价值链的两类活动,基本活动，是指经营的实质性活动，亦即直接创造价值的活动。支持活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。,支持活动,基本活动,价值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力,支持活动,基本活动,价值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力,内部后勤,进货物流，与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库

6、、盘存、运输以及退货等。,支持活动,基本活动,价值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力,内部后勤,生产运营,将投入转化为最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。,支持活动,基本活动,价值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力,内部后勤,生产运营,外部后勤,与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。,支持活动,基本活动,价值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力,内部后勤,生产运营,外部后勤,市场销售,与促进和引导购买者购买企业产品的活动，如广告、定价、销售渠道等。,支持活动,基本活动,价值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力,内部后勤

7、,生产运营,外部后勤,市场销售,服务,与保持和提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。,支持活动,基本活动,价值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力,内部后勤,生产运营,外部后勤,市场销售,服务,采购管理,采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身；采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理。,支持活动,基本活动,价值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力,内部后勤,生产运营,外部后勤,市场销售,服务,采购管理,技术开发,可以改进企业产品和工序的一系列技术活动；广义的概念，既包括生产性技术，也包括非成产性技术。,支持活动,基本活动,价

8、值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力,内部后勤,生产运营,外部后勤,市场销售,服务,采购管理,技术开发,人力资源管理,企业对职工的管理；企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。,支持活动,基本活动,价值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力,内部后勤,生产运营,外部后勤,市场销售,服务,采购管理,技术开发,人力资源管理,基础设施,企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。,支持活动,基本活动,价值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力,内部后勤,生产运营,外部后勤,市场销售,服务,采购管理,技术开发,人力资源管理,基础设施,利润,利润,创造的价值-创造该价值的成本=

9、利润,价值链确定,按技术特征或经济效果将活动分解。活动分解原则：具有不同的经济性；对产品差异化产生很大的潜在影响；在成本中比例很大或所占比例在上升。,38,价值链确定,能形成竞争优势的资源或能力应该能允许企业：以优于竞争对手的方式执行某一活动；执行竞争对手无法完成的价值增值活动。,40,价值链分析,价值链分析：分析企业各项价值活动和相互关系，在对每一步骤新增价值进行分析的基础上，找寻具有竞争优势的资源和能力。,41,确认那些支持企业竞争优势的关键性活动,42,明确价值链内各种活动之间的联系,43,明确价值系统内各项价值活动之间的联系,Iowa牛肉包装公司价值链重组,小组讨论：重组后，Iowa公

10、司的价值如何得到增加？,Iowa牛肉包装公司价值链重组,节省运费，减少牛群减重带来的损失,利用农村偏远地区的低廉劳动力,案例2.8讨论,画出F公司内部价值链，并分析价值链内各活动之间的联系和价值系统内各项价值活动之间的联系。,支持活动,基本活动,案例2.8价值链分析以降低成本为导向的战略,公司基础设施：建立全球统一的产品发展组织,技术开发：依靠信息技术提高运营效率，与著名物流供应商同盟、建立SAS平台、使用REID技术,人力资源管理：降低工资水平及裁员,采购管理：与大供应商结盟，分享价值链利润,内部后勤,生产经营集中产品类型；通用性零部件；生产规模控制,外部后勤,服务,市场销售与经销商共创营销

11、策略；对已有产品集中规划；产品更新；激进广告,价值链内各活动之间的联系通用性零部件提高服务维修的便捷性；根据对市场需求的预测适度调整产量，控制生产规模；SAS平台支持市场销售环节的客户关系管理；REID系统帮助实现生产经营环境工作流程自动化和可视化监控，减少外部后勤环节的存货。价值系统各项活动之间的联系“大团队”战略（改善维护与零部件供应商的关系、利润让渡、减少供应商数量与大供应商联盟）；与经销商共同创造营销策略；与著名物流供应商同盟改善内部后勤中仓储环节效率和服务环节中的零部件供应网络的效率。,小组讨论：对那些不能给企业贡献较多价值的活动如何处理？,外包,外包，是指企业动态地配置自身和其他企

12、业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。外包将组织解放出来以更专注于核心业务。外包合作伙伴为组织带来知识，增加后备管理时间。在执行者专注于其特长业务时，为其改善产品的整体质量。,外包的优点,避免组织过度膨胀,集中人力资源,降低成本,利润提升投资致力于企业竞争力,提升效益与客户满意度不受限于既有的专业知识技能,企业运作更灵活,资源有形资源无形资源人力资源,核心能力竞争优势的源泉,识别核心能力,VRIO有价值稀缺不可模仿组织性,能力资源的组合,价值链分析,外包,战略竞争力高于平均水平的回报,竞争优势,作业7展示,第三节战略综合分析,学习目标：掌握业务组合波士顿矩阵分析掌握S

13、WOT分析基本原理，并能够综合运用SWOT分析法,一、业务组合分析,布鲁斯亨德森(BruceHenderson，1915-1992)：波士顿咨询公司创始人，波士顿矩阵、经验曲线、三四规则理论的提出者。,波士顿矩阵（BCGMATRIX）,BCG矩阵将组织的每一个战略业务单元（SBU）标注于2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU提供高额的潜在收益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”,高1.0低,相对市场占有率,高10%低,市场增长率,问题/幼童型业务（高增长、弱竞争地位）,通常处于最差的现金流

14、量状态高增长需要投资支持，低市场占有率生成的资金很少。是否值得继续投资需进行分析。对可能成为“明星”的产品进行重点投资和扶持。最好采取智囊团或项目组织形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。,高1.0低,相对市场占有率,高10%低,市场增长率,明星型业务（高增长、强竞争地位）,需大量投资有着极好增长和获利的长期机会，是企业资源的主要消费者。积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。,高1.0低,相对市场占有率,高10%低,市场增长率,现金牛业务（低增长、强竞争地位）,处于最佳的现金流量

15、状态处于成熟的低速增长市场中，盈利率高，本身不需要投资。适宜采用战略收获在市场增长率下跌不可逆的情况下，使用收获战略，压缩投资，榨油式方式争取短期内获更多利润。对市场增长率仍有增长的业务，进一步市场细分，维持现状或延缓增长下降速度。适合采用事业部制管理，经营者最好是市场营销型人物。,高1.0低,相对市场占有率,高10%低,市场增长率,瘦狗型业务（低增长、弱竞争地位）,有相对较少或微弱的现金流处于饱和市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。瘦狗业务适宜采用战略撤退减少批量，逐渐撤退，对尚能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理。对市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立

16、即淘汰。将剩余资源向其他产品转移。整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。,波士顿矩阵的运用,小组讨论：产品生命周期与波士顿矩阵的对应？,产品生命周期与波士顿矩阵的组合,经营风险与财务风险的搭配,有效搭配,现金产生,现金使用,小组活动：用波士顿矩阵分析甲公司的A、B、C三类产品分别属于何种业务?并阐述各业务特征。假设市场增长率和相对市场占有率分别以10%和100%作为高低的界限标准。甲公司有三个事业部，分别从事A、B、C三类家电产品的生产和销售，这些产品的有关市场数据如表1。在A、B、C三类产品市场上，甲公司的最大竞争对手分别是乙公司、丙公司和丁公司。,产品A属于问号类产品；产

17、品B属于瘦狗类产品；产品C属于金牛类产品。,波士顿矩阵的启示,（1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。（2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。（3）该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。（4）利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。,

18、波士顿矩阵的局限,（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。（2）波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗。（3）波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。（4）波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间

19、和人员的创造力。（5）波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。,通用矩阵,通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵，改进了波士顿矩阵过于简化的不足。1、横轴用多个指标反映企业竞争地位。2、纵轴用多个指标反映产业吸引力。3、两个坐标轴上都增加了中间等级。,通用矩阵,某项业务的市场占有率,通用矩阵的应用,左上方三个格：最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源。对角线三个格：应采取维持或有选择地发展战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。右下方三个格：一般采取停止、转移、撤退战略。,通用矩阵的局限,（1）用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些

20、指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。（2）分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂。,高于平均水平利润的来源,资源基础模型,产业组织模型,预习案例2.b,第三节SWOT分析,学习目标：掌握SWOT分析基本原理学会综合应用SWOT分析法,SWOT分析,SWOT的四个要素,SWOT分析,机会与威胁的分析：PEST分析、波特的五力分析优势与劣势的分析：资源与能力分析、价值链分析1、建立竞争优势要多长时间?2、能够获得的竞争优势有多大？3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？,增长型战略SO,杠杆效应（优势+机会）：企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合。可采取的战略：生产规模扩大化市场规模扩大化内涵型发展联合、兼并多样化经营,扭转型战略WO,抑制型（机会+劣势）：当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以