人力资源规划复习讲义课件

1、人力资源管理部职业资格认证，第1章：人力资源规划评估比例：理论知识13分，操作技能16分，1分，PPT学习与沟通，第1节，组织设置与调整，第1单元，组织设置1，组织结构类型2，影响和制约组织结构的因素3，企业部门的划分及其结构模式的选择与规划4，部门结构的不同模式5，部门结构的选择2，PPT学习与沟通，首先， 组织结构的类型，组织结构：组织内各单位之间的关系、界限、权力和责任的沟通框架是组织内分工与合作的基本形式。 掌握：五种组织结构形式的三个要点：回答各种组织结构定义的能力；能够绘制框架图；可以指出其适用性或优缺点的线性系统，线性功能系统，分工系统，矩阵系统，子公司和分支机构，第一节组织设置

2、和调整，X，3，PPT学习交流，(一)线性系统是最简单的集中式组织结构形式，也称为军事结构。特点：各种领导关系按垂直系统排列成一条直线，上级直接管理下级。没有特殊的职能组织，它看起来像一条从上到下的直线。优点：结构简单，指挥系统清晰统一；责任和权力之间的关系很清楚。横向接触少，内部协调容易；信息沟通迅速，问题解决及时，管理效率相对较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，业务上依赖少数人，要求企业领导必须是全面的企业管理人才。特别是当企业规模扩大时，管理工作会超出个人能力所能承受的限度，不利于集中精力解决企业管理的重大问题。适用性：小规模或简单稳定的商业活动。一，第一节组织设置与调整，X，4，PPT学

3、习与沟通，(一)直线制组织结构图，第一节组织设置与调整，X，5，PPT学习与沟通，(二)直线制职能体系特点：集权与分权相结合，在保留直线制优势的基础上统一指挥，引入专业化管理实践。它具有直线性的特点：总经理对业务和职能部门实行垂直领导，每个直线经理在其职权范围内对直线下属拥有指挥权，并对此承担全部责任。职能部门是总经理的工作人员和助手，没有直接的指挥权。其功能是向上级提供信息和建议，并指导和监督业务部门。与业务部门的关系是指导性的，而不是领导性的。优点：结合线性系统和功能系统的优点，建立了两个系统：指挥系统(线性)和功能系统(人员)。也就是说，在直线制的基础上，在总经理的领导下建立相应的职能部

4、门，实行总经理统一指挥、员工参与、职能部门指导相结合的组织结构。缺点：当规模过大时，职能部门数量增加，部门之间的横向联系和合作变得更加复杂和困难；总经理经常太忙而没有考虑到企业面临的主要问题。适用于规模小、产品品种少、技术稳定、市场信息易于控制的企业。第一节组织设置与调整，第十节，第六节，分工合作学习与沟通，(二)线性功能系统组织结构图，第一节，组织设置与调整，第十节，第七节，分工合作学习与沟通，(三)分工体系由线性功能系统演化而来的分散结构分工体系。特点：根据产品或地区分为许多部门或分支。每个分公司都有独立的会计核算，对自己的损益负责缺点：组织重叠，管理人员膨胀；每个部门都有很强的独立性，很

5、容易忽视整体利益的应用：企业经营规模大，生产经营多元化，市场差异大，适应性强。第一节组织设置与调整，第十、九节，PPT学习与沟通，(三)事业部体系组织结构，总经理，人力资源部，财务部，甲、乙、丙、人力资源部，财务部，行政部，乙、丙车间，甲、战略投资中心，利润核算中心，成本核算中心，第十、十节。PPT学习与沟通，产品事业部(事业部)结构图，第一节组织设置与调整，X，11，PPT学习与沟通，第一节组织设置与调整，X，12，PPT学习与沟通，模拟分权制，线性功能系统与事业部制之间的结构形式。出现模拟分权的原因：许多大型企业的组织结构，如连续生产钢铁、化工的企业，由于产品品种或生产工艺的限制，很难拆分

6、成几个独立的业务单位。此外，由于企业规模庞大，高级管理人员感到管理其他组织形式并不容易。特点：模拟事业部制的独立运作，以独立核算代替真实的事业部制。事实上，它们是一个接一个的“生产单位”。这些生产单位有自己的职能组织，享有尽可能多的自主权，并有“模拟”损益责任。目的是调动生产经营的积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。模拟的原因：由于生产的连续性，每个生产单元很难将它们完全分开。例如，a单元生产的“产品”直接成为b单元的原材料，不需要停止或转移。因此，它们之间的经济核算只能以企业的内部价格为基础，而不能以市场价格为基础，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与分工的区别。优点：调动各生产单位

7、的积极性；(2)解决企业规模过大、难以管理的问题(高级管理人员将部分权力分配给生产单位，减少了行政事务，从而集中精力解决战略问题)。缺点：(1)为模拟生产单元定义任务不容易，造成评估困难；(2)各生产单位的领导不易了解企业的全貌，信息沟通和决策权存在明显缺陷。第1节组织设置和调整，第13节，PPT学习和沟通，模拟分权，第1节组织设置和调整，第14节，PPT学习和沟通，第4节矩阵组织结构，特征：双通道指挥系统。它由垂直职能部门系列和水平产品或区域项目团队系列组成。项目系统没有固定的人员，可以随着任务的进展随时转移和组合。工作完成后返回原职能部门。优点：纵向和横向结合较好，有利于部门间的合作和沟通

8、解决问题；(2)不增加组织机构，便于设置专业人员。(3)更好地解决相对稳定的组织结构和多变的管理任务之间的矛盾，使临时性和跨部门的任务不再难以实施；(4)为综合管理和专业管理的结合提供了合适的组织形式。缺点：组织关系很复杂。应用：具有多项创新任务、复杂多变的生产经营或以科研开发为主的企业。第一节组织机构设置和调整，第十节，第十五节，项目组合学习和沟通，矩阵组织结构图，第一节，组织机构设置和调整，第十节，第十六节，项目组合学习和沟通，(五)子公司和分支机构，子公司：由母公司控制，但法律上独立的法人企业。它不是母公司的组成部分或分支机构；分公司第一部分：组织结构的设置和调整，第十卷，第十七章，PP

9、T学习与交流；第二节：影响和制约组织结构、信息沟通的因素；技术特征；商业战略；管理系统；企业规模和环境的变化，第一节组织的设置和调整，X，18，PPT学习和沟通，1。信息沟通，信息沟通贯穿于管理活动的全过程。有六个要求：明确工作内容和性质，权责关系；沟通渠道应该简短、快捷、高效。信息必须按照既定的路线和级别有序地传输。在信息联络中心设立称职的管理人员；保持信息联系的连续性，即要求组织设计着眼于职位，为事物选择人，而不是为人设置岗位；注意非正式组织在信息交流中的作用。第一节组织设置和调整，第十节，第19节，项目组合学习和交流，第2节。技术特征，技术复杂性，劳动分工，经营专业化，部门规模和管理水平

10、，管理规模，管理人员和技术人员比例，生产和经营活动特点，技术稳定性，较少变化，较稳定的技术，机械组织结构形式-垂直层次，可变和不稳定的技术，有很强的适应性的有机组织结构，第一节组织设置和调整，X，20，PPT学习交流，3。商业战略，商业战略包括长期目标和实现这一目标必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从管理战略，并相应调整。初始阶段-战略重点是扩大规模，而不需要系统和完整的组织结构；区域发展阶段设立职能部门，解决区域权力下放带来的协调、标准化和专业化问题；纵向发展阶段拓展组织职能，提高组织效率；产品多样化发展阶段引起了组织结构的重大变化，从集中到分散。第一节组织设置和调整，第十章，第21节

11、，项目组合学习和交流，第4节。管理体制，基于行政手段的管理体制：强调组织结构按照政府行政组织结构的上下对应关系。管理成本高，市场适应性差；市场化的组织结构：它有权独立运作，建立和调整组织结构，并强调对市场的快速反应能力。目标是提高效率。第一部分：组织设置和调整，第十卷，第22页，PPT学习和交流。5.企业规模，小企业规模：管理工作量小，服务于管理的组织结构相对简单。企业规模大：管理工作量大，管理机构多，各机构之间的关系相对复杂。第一节组织设置和调整，第10节，第23节，PPT学习和交流，第6节。环境变化，第一节组织设置和调整，第十卷，第24页，PPT学习和交流，第3页。企业部门的划分及其结构模

12、型、部门结构的选择和规划：企业的内部部门是某些功能模块的载体，当它们按照一定的原则组合时，就表现为部门结构。部门结构设计包括两个方面：将企业组织分成不同的、相对独立的部门；将它们结合起来形成一个特定的部门结构。部门结构设计的关键是部门结构的选择和规划。第一部分：组织设置和调整，Z，25岁，PPT学习和交流，4岁。不同的部门结构设计模式，以工作和任务为中心：模式直线系统、直线功能系统和矩阵系统。也就是广义的职能组织结构模型。优点：透明度高，稳定性好；缺点：组织中的每个人只知道自己的工作和任务。很难理解整体任务并联系自己的工作。规模小，外部环境变化小3335由于关系的数量多且难以确定，其特点是：实

13、用性差、不确定性和不稳定性。通常不使用。第一部分：组织设置和调整，Y，26岁，PPT学习和沟通，五、部门结构的选择，需要考虑的因素：企业规模：小工作和以任务为中心；以大成就为中心；以巨大关系为中心。每个部门的性质：利润中心-部门；成本/责任中心-生产线/生产线功能系统。外部环境的复杂性和变化速度：稳定线性功能系统；不稳定分裂。企业的技术状况：技术复杂程度对小企业的组织结构有很大影响。它是直线系统还是直线功能系统？企业成员素质：以高成就为中心的设计；低工作和任务为中心。注：1。五个因素经常相互作用；2.大型企业可能有不同的整体和局部结构。例如，直线功能系统内部的划分。第一节组织设置和调整，Y，2

14、7，PPT学习和沟通，环境复杂性，高，低，环境变化，低，高，企业经营环境的不确定性，医院，大学，保险，汽车制造，第一节组织设置和调整，28，PPT学习和沟通，第二单元组织调整和分析，1。正式组织关系状态和问题调查所需的组织结构调查信息：职务描述：职务、职能、权限、关系组织体系图：部门职责、权限、关系管理业务流程图：业务流程；商业职位。信息传输(载体、程序、路线等。)；岗位责任制(责任、权限、考核指标)，第一节组织机构设置与调整，Y、29、PPT学习交流，2、组织结构分析，(1)组织结构现状与分析。分析的三个方面：内外部环境的变化导致企业经营战略和目标的变化，哪些组织职能需要增加，哪些职能需要加

15、强，哪些职能需要取消或合并。决定哪些是决定企业运营的关键职能，并将它们置于组织结构的中心。分析各种功能的性质和类型。结果函数高于其他函数。结果功能-制造、销售和开发；支持职能-质量/财务监督、培训、法律；附属业务-医疗、绿化和饮食；高层决策者。第一节：组织结构的设置和调整，Y，30，PPT学习和沟通，(2)组织决策分析和分析决策所处的层次和部门时，应考虑：1。决策影响时间：短-下级或具体部门；2.决策对个人职能的影响：只涉及一个职能较低一级；多种功能-更高层次，照顾各方；3.决策者所需的能力：复杂/战略决策-顶层。4.决策的本质：常规、重复、低水平；例外，非程序性-更高级别。第一部分：组织结构

16、的建立与调整，Y，31，PPT学习与沟通，(3)组织关系分析：单位应该联系哪些单位和个人？你需要别人提供什么样的合作和服务？应该向其他单位提供哪些合作和服务？第一节机构设置与调整，Y，32，PPT学习交流，第二节企业人事计划的制定，第一单元企业人事计划的前提，第二单元企业人事供给分析，第三单元企业人事需求分析，第四单元企业人事供需平衡分析，第33单元PPT学习交流，第一单元企业人事计划的前提，第一节工作分析的基本方法。工作设计的改进三。工作设计四的内容。工作设置的基本原则五、工作设计的基本方法。第二节。企业人事计划的制定。34.学习与交流。一、工作分析的基本方法(一)工作分析任务和工作分析的目

17、的和要求：制定更能反映劳动特点和差异的薪酬制度，调动员工的工作积极性；解决员工招聘、任用、晋升和考核中的问题，促进科学的人事管理；Desi第二节企业人事计划的制定，X，35，PPT学习交流，工作分析研究任务：工作描述：姓名概述，劳动活动程序，职责，工作条件，环境等。目的：使岗位需求科学化、规范化。岗位要求：即岗位资格、经验、能力、技能、体质、兴趣、第二节企业人事计划的制定、X、36、PPT学习与沟通，(2)岗位分析的主要内容：岗位名称分析：工作任务的简明总结，包括：工种、岗位、职称、等级等。岗位任务分析：任务的性质、内容和形式，执行任务的步骤和方法，使用的设备和器具，以及受处理影响的对象。岗位责任分析：责任是岗位