绩效管理课件

1、绩效管理,绩效考核基础理论,绩效管理,第一节绩效考核概述,你知道吗？由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。,绩效管理,一、绩效考核含义与性质1、绩效的含义员工在一定时间、空间等条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。绩效=结果+过程（即行为和素质）“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程（行为和素质）。,绩效管理,（）是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。A、能力考核B、态度考核C、业绩考核D、绩效考核,绩效管理,2、绩效性质1）绩效的多因素性：,P=F（SOME）此公式说

2、明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,绩效管理,我们所处的环境,鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！,让我们做的更好吧,绩效管理,我们所处的环境,优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！不同情弱者！,绩效管理,我们要时刻提醒自己：,谁是我们的客户？他们需要我们提供那些服务？他们的评估标准与期望是什么？目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？哪些应算是附加价值？我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？我们可以发展其他产品或服务吗？,绩效管理,2）绩效的多维性:除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩

3、效、工作能力、工作态度等方面进行评估。3）绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。,绩效管理,绩效管理,3、绩效考核绩效考核是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。绩效考核无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。,绩效管理,绩效考核的意义1、有助于提升企业的绩效。2、有助于保证员工行为和企业目标的一致。3、有助于提高员工的满意度。4、有助于实现人力资源管理的其他决

4、策的科学合理。,绩效管理,通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如图5-1所示。,红,专,绩效管理,某公司营销员考核表,绩效管理,案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核突出销售奖，兼顾其他奖新昌电器商场主要经营一般的家用电器，过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价

5、分数不一定高，奖金不一定拿得多，严得影响了员工的积极性，结果导致商场销售下滑，效益下降。,绩效管理,为提高电器销量，新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。具体细则如下：（1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档依次类推。（2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。（3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。（4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考核。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。新措施实施后，确实

6、极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客、热情服务。,绩效管理,二、从绩效考核到绩效管理,绩效管理,三、绩效考核的原则1、客观、公正、科学、简便的原则客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价客观、自我评价客观。公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段进行正确评价，同时具体操作要简便，以尽可能减少投入。,绩效管理,2、注重实绩的原则即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成绩的数量

7、因素，还要认真处理好考绩与其他方面尤其是考德方面的关系。,绩效管理,3、多途径分能级的原则在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准。坚持多途径分能级的原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。,绩效管理,4、阶段性和连续性相结合的原则阶段性的考核是对职员平时的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。因此，对职工应每年进行一次全面考核，做出年度评定，逐年连续进行。,绩效管理,四、绩效考核的分类1、按时间划分可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半

8、年期、一年期和二年期、三年期不等。2、按内容划分可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。3、按目的划分可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。,绩效管理,4、按考核对象划分可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干部、中层干部、科技人员的考核。5、按考核主体划分可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。6、按考核形式划分可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。,绩效管理,绩效考核的流程通常按照以下环节进行。1、制定考核计划、建立考核标准2、选拔考核人才3

9、、分配考核责任4、收集信息资料5、考核分析评价6、考核结果反馈和考核结果运用,绩效管理,4、绩效管理（Performancemanagement）,绩效管理：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。,绩效管理,绩效管理工作流程图,绩效管理,绩效管理,有效的绩效评价体系的标准,敏感性（区分员工的绩效差别）信度，即评价的一致性和可靠性效度（考评结果与员工实际绩效相符程度）可接受性经济性（收益与成本）,绩效管理,绩效管理,第二节绩效考核的方法,绩效管理,二、一些常

10、用的绩效评估方法,1、分级法实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要有：1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名，如此等等，直到把所有的员工排完为止。2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。,绩效管理,绩效管理,绩效管理,3）对偶比较法（也称成对比较法）：将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者“胜出”的次数，根据“胜出次数”排列被考核者的等次。这种方法通常进行综合比较，比较的次数可以运用数学上的排列组

11、合求得。当被考核者达10人以上时，由于对偶比较次数太多，运用起来比较麻烦。,绩效管理,被比较者1,绩效管理,4）强制正态分配法：这种方法的根据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。具体做法是，首先，确定各考核等级人数在总数中所占比例。例如：若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30%，40%和30%；若分成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分别占10%，20%，40%，20%与10%。然后，在对被考核者进行相互比较的基础上按比例强制将其分入一定的等级。,绩效管理,考核结果为五级制,考核结果强制分布,绩效管理,2、图尺表评价法（量化等级评价法）,绩效管理,工作绩效评价表

12、员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因：年度例行晋升绩效不佳工资试用期结束其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多,绩效管理,3、关键事件法,观察,判定,绩效管理,它的基本方法是每人都以一定的分数(如70

13、分)为基本分，然后根据一系列加分和减分项目进行计算得出考核总分。一般地，是由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来。然后在某一段固定的时间(比如，6个月)里，根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。80分晋升70分辞退,绩效管理,优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果,缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦,绩效管理,关键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核(部分),绩效管理,4、行为锚定等级评价法（Behaviorall

14、yAnchoredRatingScale）,是2、3、两种方法的结合,绩效管理,优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈,缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差,确定工作的相关维度,对每个工作维度编写出行为锚定,确定每一个锚定行为的分值,步骤,绩效管理,绩效管理,行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表,推销技能说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效地

15、使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所存在的异议的能力。,如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护,9,8,绩效管理,5、目标管理法（MBO）（ManagementByObjectives）,MBO(ManagerBuy-Out),绩效管理,绩效管理,MBO步骤：（1）

16、确定组织目标（2）确定部门目标（3）讨论部门目标（4）确定个人目标（5）工作绩效评估（6）提供反馈,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,6、360度反馈方法(360DegreeFeedback),绩效管理,什么是360度反馈方法,一种从经理人员、客户、合作者、供应商等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈、评估方法。,绩效管理,360绩效评估,个体,间接上级,直接上级,自己,下属,同级领导,评价,评价,评价,评价,评价,努力程度工作态度行为结果,绩效管理,优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料,缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义

17、倾向,绩效管理,7、平衡记分卡（BSC）BalancedScoreCard,绩效管理,什么是平衡记分卡？,罗伯特卡普兰、戴维诺顿在综合记分卡中指出：平衡记分卡是“一种革命性的评估和管理工具”。平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，平衡记分卡必须从企业战略管理出发，从四方面来确定衡量的指标：财务、客户、内部措施和学习与不断提高。作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。,绩效管理,平衡记分卡的内容,四大组成部分：,绩效管理,BSC与各考核指标间的因果关系链,绩效管理,心桥食品目标分解表,StandardOperationProcedure三

18、个单词中首字母的大写,即标准作业程序,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,建立有效的绩效考核体系的措施,（1）采用客观性考核标准；（2）选择合适的考核办法；（3）由了解情况者进行考核；（4）培训合格的考核人员；（5）以事实材料为依据；（6）公开考核过程和考核结果；（7）进行考核面谈；（8）设置考核申诉程序；（9）完善制度、转变观念。,绩效管理,第三节绩效管理工作程序一、绩效管理的原则公开性原则客观性原则反馈性原则差别性原则避免鞭打快牛原则时效性原则,绩效管理,二、绩效管理的主体,上级员工的同事下属员工下属客户外界考核专家或顾问360度评价,绩效管理,三、绩效考评的的一般程序,略,绩效管理,三、绩效考评的误差的产生及预防措施,产生误差的原因绩效考评标准不同晕轮效应趋中倾向偏松或偏紧倾向考评者的偏见第一印象外界压力对照效应,绩效管理,三、绩效考评的误差的产生及预防措施,误差控制确定恰当的考评标准选择正确的考评方法选择适当的考评时间对考评者进行相关的培训,绩效管理,绩效诊断的内容1、企业绩效管理制度以及管理体系的诊断2、对企业组织的诊断3、对企业考评指标和标准体系的诊断4、对考评者与被考评者的全面全过程的诊断,绩效管理,第三节绩效评估结果的应用一、用于报酬的分配和调整这是绩效评估结果的一种非常普遍的用途。一般