第六章 薪酬与福利管理.ppt

1、第七章薪酬管理,薪酬,薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入。基本薪酬：基础工资，是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬，主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础的基础工资和以能力为基础的基础工资。激励薪酬：绩效工资、奖金、津贴间接薪酬：福利,整体薪酬的组成,激励薪酬,间接薪酬（福利）,基本薪酬,IBM的薪酬构成,基本月薪综合补贴春节奖金休假津贴浮动奖金销售奖金奖励计划住房资助计划退休金计划其他保险休假制度员工俱乐部,薪酬管理,薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、

2、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。,薪酬管理原则,合法性公平性及时性经济性动态性,薪酬管理的核心公平,公平理论外部公平内部公平个人公平设计组织薪酬系统的过程就是建立在建立内部，外部和个人公平的程序基础上。,影响薪酬管理的主要因素外部,法律法规物价水平劳动力市场状况其他企业的薪酬状况,影响薪酬管理的主要因素内部,企业的发展阶段企业文化企业的财务状况员工的个人因素（职位、绩效表现、工作年限等）工会力量,企业不同发展阶段下的薪酬管理,基本薪酬的设计,职位分析,外部市场界定,职位评价,市场薪酬调查,薪酬市场线,薪酬政策线,薪酬结构的管理机制,薪酬竞争策略,薪酬结构,以职位为基础的

3、工资体系设计的流程,工作评价,对某一岗位内容和价值进行评价，建立相对价值的系统过程四个维度：职责的多少难度、复杂性的大小任职资格的高低工作环境的好坏,职位评价方法的分类,工作评价的方法,排序法:将公司中的岗位按照工作的价值由高到低进行排序直接排序法交替排序法配对比较排序法分类法:是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法,工作评价的方法,3.要素比较法根据薪酬要素对岗位价值进行比较4.要素计点法根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小如：海氏方法（haymethod):通常用来评价管理人员的工作.报酬要素包括：知识和技能解决问题应负责任,分类法举例：某工程

4、公司的职位分类系统,要素比较法步骤,确定报酬要素。选择典型职位。按照报酬要素对典型职位进行多次排序。确定每一个典型职位个报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。提出不合理的典型职位。确定其他职位的薪酬水平。,要素计点法步骤,确定报酬要素。比如：战略实现责任，风险控制责任，指导监督责任，沟通协调责任，工作伤害与工作环境舒适性。,2划分要素等级并界定各等级的含义等级,3确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。,4进行评价,问题,薪酬评价委员会如何组成对委员会的培训基准岗位的确定结果的调整,为什么要进行薪酬调查?,调整薪酬水平调整薪酬结构与薪酬相关的非直接报酬估计竞争者的劳动力成本,薪酬调查

5、的程序,选择相关的劳动力市场包括哪些关键工作和非关键工作对多次薪酬调查数据的合并,将薪酬调查数据和工作评价数据结合起来,画出分布图划出薪酬政策线决定组织的薪酬政策将薪酬水平政策应用于实际.,PAY,OurJobEvaluationPoints,Scatterplot,120,160,200240280320360,surveymonthlysalary($000),7654321,80,PAY,OurJobEvaluationPoints,开发薪酬政策线,120,160,200240280320360,surveymonthlysalary($000),7654321,80,LineofBes

6、tFit:usingmarket-surveydata,薪酬等级,工资等级就是将一系列价值相似的不同工作归为一类，给予相等的工资。工资等级提高了组织在不改变工资的情况下调整员工工作的能力.,降低薪酬体系制定的难度利于薪酬的调整有利于员工内部流动部分工作产生激励不足，部分工作激励过度。,薪酬等级,466038853910,513042753720,540047003760,626052154170,795057904630,878072655190,1072072657810,1203083558680,12345678（等级）,薪酬区间（带宽）,薪酬浮动率：薪酬区间的最高值或最低值偏离区间中值

7、的比率。影响因素：职位等级的价值差异性职位的绩效变动幅度行业性质企业文化职业生涯通道的考虑,不同职位类型及其薪酬变动比率,宽带型薪酬,宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬结构源于20世纪80年代末，组织扁平化，流程再造，团队导向，能力导向的改造，宽带薪酬结构这些管理模式相配合产生。,案例,在20世纪80年代末之前，IBM在大型计算机主机市场上一直处于垄断地位，公司的薪酬体系强调内部一致性，职位等级细分，薪酬等级分明，员工按照严格的等级顺序在薪酬等级中向上攀升，绩效薪酬的比例很小。IBM公司在20世纪90年代

8、以前的薪酬等级有24个，后来合并为10个。,以职位为基础的薪酬体系,问题：官僚主义不利于员工的学习和合作不利于企业内部流动对策：压缩层级和归类合并将知识、技能和能力作为付酬的依据技能工资,以任职者为基础的工资体系设计,优点：鼓励和牵引员工培养核心专长与技能。打破职位等级的官本位特点，提供了更宽广的职业生涯通道。有效支撑企业核心能力的培育，削减成本，为顾客创造独特价值。,以任职者为基础的工资体系设计,缺点：能力不等于现实的业绩。能力的评价更具有主观性。适合于以知识为主要竞争力的企业。适用的职位类别相对较少，更适用于研发类和技术类人员。,制定薪酬计划需要考虑的九个因素,1.外部公平vs.和内部公平

9、意识到的公平性2.固定薪酬vs.变动薪酬以固定工资的形式或者按照某种标准变动支付3.个人vs.团队将薪酬与个人或者团队的贡献联系起来,4.岗位vs.技能以岗位为基础还是以知识/能力5.统一vs.独立所有人有同一计划还是建立不同的计划低于市场vs.高于市场高于市场水平与市场水平相当低于市场水平,制定薪酬计划需要考虑的九个因素,金钱vs.非金钱通过金钱还是通过工作安全进行激励公开vs.保密知道其他人的薪酬还是不知道集权还是分权由公司同意决定还是下放到部门管理者,制定薪酬计划需要考虑的九个因素,激励薪酬个人激励薪酬,计件制工时制绩效工资绩效奖金,激励薪酬群体激励薪酬,利润分享计划斯坎龙计划（节约劳动力，降低成本）鲁卡尔计划（各种成本的节约）股票所有权计划,福利体系的设计,传递企业的文化和价值观吸引和保留人才税收减免,福利的主要形式,国