绩效管理与岗位胜任素质(上课).ppt

1、AllrightsreservedbybaosteelHR2004,1,绩效管理与岗位胜任素质宝钢股份人力资源部,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,2,一、绩效管理的基本知识二、绩效管理推进的常见误区三、宝钢股份绩效管理体系四、岗位胜任素质的基本理论五、岗位胜任素质在绩效管理中的应用六、作业长如何推行作业区的绩效管理,提纲,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,3,一、绩效管理的基本知识,1、什么是绩效管理2、绩效管理的目的3、成功的绩效管理的特点,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,4,1、什么是

2、绩效管理,（1）绩效管理是企业将战略转化为行动的过程。（2）绩效管理的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。（3）绩效管理是一个持续循环的管理过程,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,5,2、绩效管理的目的,（1）将组织目标转化为每位员工的工作目标，确保组织目标的实现。（2）不断发展员工，帮助员工提高工作能力和胜任素质，形成一支适应组织发展的员工队伍。（3）鼓励上下级相互交流工作绩效问题，创建坦诚合作、积极参与、开放

3、和谐、持续提高的绩效文化。（4）为员工工资调整、奖励分配、岗位变动、培训发展、职业规划等人力资源管理工作提供客观依据。,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,6,3、成功的绩效管理的特点,（1）与经营结果密切联结（2）兼顾对结果和素质行为的管理（3）通过辅导和良好的组织气氛强化绩效（4）实施自上而下，高层起到模范作用（5）重点放在管理流程上，而不是表格（6）绩效管理与薪酬、发展及职业生涯发展密切相联（7）领导层具有较高的辅导和提供反馈的能力,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,7,二、绩效管理推进的常见误区,1、绩效考核的目标不明确

4、2、绩效评价的标准不明确3、绩效管理不注重过程的管理4、绩效评价的结果运用不当5、缺乏持续性,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,8,不知道考核的目的不知道考核的内容没有抓住关键业绩指标（KPI),1、绩效考核的目标不明确,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,9,主观色彩过重，往往是领导一人说了算不是按照既定的目标来考核。考核标准往往过于复杂或过于简单，缺乏量化的指标容易出现平均主义。,2、绩效考核的标准不明确,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,10,只注意结果，没有过程的监控实施中没有与上级沟通

5、的机会实施过程中遇到困难不知道找谁,3、绩效管理不注重过程的管理,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,11,往往只与奖金挂钩，或是为了给领导留个好影响没有与培训、职业发展、工资调整结合起来,4、绩效评价的结果不知如何应用,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,12,不注重绩效评价历史结果的延续性没有形成一套持续开展的绩效评价体系。,5、缺乏持续性,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,13,三、宝钢股份绩效管理体系,（一）、基本原则(二)、员工绩效管理的总体框架(三）、实施步骤（四）、运作流程（五）、职

6、责分工,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,14,（一）、绩效管理的原则(1/3),目标导向原则岗位目标与公司目标相联结，根据宝钢股份的战略规划，基于公司目标并结合岗位责任进行层层分解，确保个人的目标与公司目标相一致；,绩效导向原则绩效和对公司的贡献是宝钢股份的核心价值取向。绩效结果将作为薪酬调整、岗位培训、岗位变动等方面的依据，以激励高绩效者，警示低绩效者，淘汰末位绩效者；,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,15,（一）、绩效管理的原则(2/3),客观公正原则岗位目标与公司目标相联结，根据宝钢股份的战略规划，基于公司目标并结合

7、岗位责任进行层层分解，确保个人的目标与公司目标相一致；,持续沟通与反馈原则直接主管与下级共同制定目标，定期回顾目标实现的状况，提供及时的反馈和辅导,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,16,（一）、绩效管理的原则(3/3),工作业绩与素质并重原则工作业绩指岗位职责要求的工作结果；素质指达到目标过程中表现的工作行为；通过不断发展行为素质以提升绩效,注重员工发展原则采取有针对性的评价方式和数据收集体系，及时发现员工的绩效问题，并采取有针对性的措施，如反馈、培训、改进计划等，帮助员工提高知识、技能、素质，从而达到发展员工、提高绩效的目的,Allrightsreserv

8、edbybaosteelHR2004,17,（二）、绩效管理的总体框架,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,18,绩效管理体系最重要的一个特点就是将个人目标同组织目标有机地结合起来进行衡量。一旦组织的目标明确下来，它需要被分解到各个部门并最终分解到每个员工的绩效目标中去。只有将个人目标和组织目标相结合才能帮助组织最终取得成功。绩效计划可以分为两个部分，一是业绩目标的设定，主要与岗位职责有关；二是素质目标的设定，主要与员工的素质水平相关。业绩目标和素质目标的权重比例根据部门、岗位的不同而有所不同。,1、绩效计划,Allrightsreservedbybaostee

9、lHR2004,19,成功建立上下关系并推动绩效提高的关键在于保持开诚布公的沟通渠道。沟通必须是双向的：主管要对员工进行辅导，对他的绩效状况提供有建设性的反馈并对他进行鼓励；而员工也应当主动就工作中的问题同他们的主管进行讨论和沟通。为了使绩效辅导制度化，各级主管和员工每季度至少要进行一次正式的绩效辅导，并填写相关的表格。,2、绩效辅导,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,20,为了增加绩效考核的客观性并且减少上下级间的分歧，绩效考核采用经过明确界定的等级量表来进行衡量。同时，绩效管理体系要求上下级间就员工的绩效考核进行开诚布公地讨论。如果主管在一年当中对员工进行

10、了定期的绩效辅导，绩效考核则只是对过去一年关于绩效方面讨论的一个总结。双方对结果都会有比较高的共识。,3、绩效考核,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,21,把绩效考核的结果与报酬、晋降、培训等人力资源体系相联结，对于推动绩效文化非常重要。,4、绩效兑现,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,22,1、绩效计划业绩指标的设定2、绩效辅导的过程3、绩效考核4、绩效结果的运用,（三）、实施步骤,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,23,绩效指标分类（举例）,1、绩效计划绩效指标的设定,Allrightsr

11、eservedbybaosteelHR2004,24,SMART原则Specific：明确的Measurable：可衡量的，可评估的Action-oriented：有行为导向的Realistic：切实可行的TimeandResourceconstrained：受时间和资源限制的,（1）SMART原则,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,25,（2）风险合理原则,很具挑战性，但不可行,挑战性大于可行性,挑战性和可行性的平衡,可行性大于挑战性,非常可行，但不具有挑战性,历史数据是衡量目标合理性的重要依据,AllrightsreservedbybaosteelHR20

12、04,26,（2）风险合理原则,高目标高绩效（在一定范围内）不切实际的高目标心理上拒绝目标失去方向感缺乏由成就感而产生的激励不切实际的低目标失去方向感失去激励的作用具适当挑战性的目标持续的最佳绩效,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,27,（3）可控性原则,低,个人的控制权限及影响范围,高,高,对于企业整体成功的影响力“该目标的实现会为企业的整体成功做出多大的贡献？”,“我能控制或影响多少实现目标所必需的因素？”,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,28,（4）经济性原则,低,衡量绩效指标的成本,高,高,对于企业整体成功的影响力“

13、该目标的实现会为企业的整体成功做出多大的贡献？”,“要花费多大的人力、物力、财力和时间来衡量绩效指标？,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,29,（5）充分沟通原则,绩效目标的设定是一个沟通的过程，便于了解对方的需求，双方结成绩效伙伴。从指令性的下达方式到主动承诺的方式。,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,30,部门指标设计方法,部门职责,部门绩效指标,公司战略目标分解,客户需求分析,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,31,个人指标设计方法,岗位说明书,个人绩效指标,上级目标分解,Allrigh

14、tsreservedbybaosteelHR2004,32,绩效指标来源,来源一：由上一级的工作目标或团队目标分解而来。通常属于公司下达的经营性指标。它构成绩效目标的主体。来源二：从个人的岗位职责中总结得出。通常属于职能性指标，比如一些专项任务、日常的工作内容或工作规范。它是对组织目标（上级目标）的支持、补充和完善。,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,33,将上级目标分解到下级,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,34,将团队目标分解到个人,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,35,将团队目标分解

15、到岗位的流程,1,确定关键绩效领域,明确业绩衡量指标,罗列出所有可能的绩效指标,分析岗位职责,2,3,0,从中筛选出关键指标,4,5,6,给出指标定义和算法说明,写出业绩合同,经反复讨论后确认并执行,7,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,36,绩效计划的结果写出绩效合同,简单地说，业绩合同（也叫个人绩效合约、绩效合同）是指员工与其主管签订的书面协议，记录在一段具体的时间内需要达成的工作结果，而所取得的成绩应该对雇员和公司都有利。业绩合同为上下之间的沟通提供了一种有效工具。是双方达成一致、并明确工作优先需求的方法业绩合同体现出了一种郑重承诺，有利于创造高绩效的文

16、化。,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,37,绩效计划的结果写出绩效合同,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,38,绩效合同中指标权重的设定,目标设定的数量一般来说是有限的，一般在4-10个之间单个KPI的权重可以随着战略的调整而变化，权重是保证岗位工作重点与战略和方向相一致的重要工具单个目标的权重一般不少于5%，单个目标的权重一般也不高于40%权重影响因素优先性（明确指标的轻重缓急）目标关联性（与公司目标和部门目标关联性）可控性（本岗位所能够控制的范围和程度）对公司的经营结果有重大影响的方面,Allrightsreserved

17、bybaosteelHR2004,39,绩效合同中指标权重的设定,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,40,练习及分组讨论,每46人一组每小组写一份业绩合同小组充分讨论后一人发言,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,41,案例（某分厂厂长的业绩合同）,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,42,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,43,2、绩效辅导,准备,讨论,记录,约定进行绩效辅导的时间；回顾年初订下的绩效计划；根据绩效计划上的绩效指标收集相关数据；仔细考虑员工在最近

18、几个月的绩效情况和行为表现，确定做得好的地方和需要提高的地方；确定一到两个（或者更多）讨论的重点；,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,44,2、绩效辅导,准备,讨论,记录,请员工根据绩效工作计划表回顾自己的绩效表现；通过正面的反馈，直接主管同员工分享对所取得的进步的看法；明确员工需要改进和提高的地方并让员工理解和接受这些地方为什么需要提高；讨论如何来提高，将重点放在建设性的反馈上，并且建议员工通过做一些事情来改进；讨论对员工的改进和提高直接主管所能给予的支持和帮助；,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,45,2、绩效辅导,准备,

19、讨论,记录,当组织或部门目标发生变化或个人的工作内容发生变化时，需要更新绩效计划，并将目标修订的原因记录下来；员工根据绩效辅导表格把辅导的内容记录下来；员工与直接上级在确认的绩效辅导表格上签字；复印签字的表格，由员工、直接主管和人力资源部各保存一份；,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,46,绩效辅导注意事项,对事不对人及时性持续性原则正面反馈与负面反馈相结合原则双向沟通原则,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,47,绩效辅导表格,绩效辅导表格：是用以对辅导内容进行记录的模板。回顾员工过去的绩效水平，帮助员工发现关键问题，分析原因

20、，制定行动计划，并提供建议和帮助。每年至少有两次正式辅导。下表由员工本人与直接主管讨论后填写。岗位名称：_任职者姓名：_所在部门：_直接主管：_绩效年度：_年_月至_年_月辅导日期：_年_月_日,员工签名：_直接主管签名：_,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,48,3、绩效考评,准备,讨论,记录,根据绩效计划所制定的衡量指标，收集员工绩效结果方面的相关数据；回顾员工在上一年度所表现出或没有表现出的行为素质,准备在讨论中所需要引用的例子；收集同该员工在一起工作的第三方员工的意见；通知员工收集绩效目标和行为素质两方面的数据并进行自我评估；,Allrightsres

21、ervedbybaosteelHR2004,49,3、绩效考评,准备,讨论,记录,就每一项目标将绩效结果同存档的绩效计划进行比较；针对每项业绩目标，指出该项目标所完成的程度，分析原因；解释绩效考核表中的等级量表并确保员工理解各个等级的标准；将你的评价记录下来并向员工解释你的理由；对员工所做出的重大的、但没有包括在绩效计划目标中的贡献进行讨论并形成文件；直接主管与员工在确认的绩效考核表上签字，复印后与人力资源部各留一份；如果员工对评估结果有异议，有人力资源部收集整理交该员工的直接主管的上级协调解决。,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,50,绩效考核注意事项,绩效

22、管理不仅仅是评分；关键是通过讨论明确改进和提高绩效的领域，从而提高未来的绩效。一次成功的绩效考核讨论会是基于实事来说话的，因此在进行绩效考核讨论之前充分收集信息是极为重要的；讨论应当是双向的，一种比较有效的方式是让员工先进行自我评估，然后管理者才开始谈论他对员工绩效的看法；帮助你的员工了解他个人的绩效同他所在团队/部门/组织绩效之间的关系；将重点放在对绩效而不是针对员工个人的讨论上，在进行绩效考核时应举出员工工作中具体明确的例子而不是泛泛而谈；在对员工所表现出来的素质的层级进行选择时，要注意看是否有足够的证据证明他的行为达到了这个层级，要注意看他一贯的行为而不是某个特例。,Allrightsr

23、eservedbybaosteelHR2004,51,4、绩效兑现,不合格,不合格,不合格,不合格,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,52,四、岗位胜任素质模型,1、什么是素质2、什么是素质模型3、素质模型建立的方法4、宝钢股份员工岗位胜任素质模型的构成,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,53,素质的定义素质与通常所说的素质的区别素质的组成素质与技能的关系怎样测评素质,1、什么是素质,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,54,素质是那些可以达成高绩效的技巧,知识,价值观,自我形象及动机等的组合,

24、素质定义,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,55,岗位胜任素质与通常所说的素质的区别,生活中的素质则是指那些使人们在生活环境中表现出色的内在特质。但两者并不是两个截然不同的概念，如生活中根据某人的学历和知识水平来判断素质的高低，和我们这里说的素质就很类似。,这里所说的素质是指岗位胜任素质，是那些使员工在其工作岗位上表现出色的内在特质。,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,56,素质的组成,社会角色与价值观自我形象特质动机,技巧知识,对高绩效来说是必要的，但不是充分的,提供长远成功的驱动力,Allrightsreservedbyb

25、aosteelHR2004,57,素质的理解,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,58,素质的理解,“它们是一些潜在的特质，可以使一个人在其工作岗位上更经常地获得较高的绩效。”素质是指在一个岗位上可以把绩效最好的员工同其余的人区别开的因素。素质可以被衡量出来。素质不是岗位的工作任务，而是确保岗位任职者完成工作任务的特质。,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,59,素质的理解,特质,与任务有关的知识和技能,例如:,电子知识,产品知识,谈判技巧,例如:,耐力主动自觉人际敏感性影响力自信,工作复杂性,相对重要性,高,低,Allright

26、sreservedbybaosteelHR2004,60,素质与技能的关系,一个人拥有较高的学历，掌握丰富的知识和技能，无论在生活中还是在工作环境中都会被人们认为拥有较高的素质。了解了素质的组成之后，我们就可以理解素质不仅仅包括技能，还有其他的组成部分。技能在素质的组成部分中，往往是比较容易被观察到的。所以人们常常把技能的好坏和素质的高低直接联系起来也是可以理解的。但是素质绝对不是只有技能这一个因素组成的。,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,61,怎样测评素质,素质测评是一个比较复杂的过程。目前对素质的测评主要有以下两种做法：,问卷测评：也就是根据测评的目的来

27、设计题目，让被评估者来回答问题并根据答案来判断其拥有的素质及层级水平。现在很多公司都在设计这方面的问卷，而且大部分都可以在国际互联网上进行，比如Hay公司的情感素质测评问卷（ECI）,面试测评：对被评估者进行面对面的测评，往往会取得比较好的效果。这样的面试往往是结构化的，或者说是有针对性的面试。比如Hay公司的行为事件访谈（BEI）。,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,62,素质模型的定义素质模型有哪些应用宝钢股份素质模型建立过程,2、什么是素质模型,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,63,与绩效直接相关的素质的组合。是能够针

28、对特定的组织、族群、角色区分绩效的一系列相互关联的素质。,素质模型的定义,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,64,素质模型的素质层级（举例）,客户服务,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,65,素质模型的应用,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,66,3、宝钢股份素质模型的建立方法,开展素质研讨故事会收集行为素质数据,对所收集的数据进行解码分析,根据分析结果来建立通用素质模型和分族群素质模型,解读宝钢企业精神,解读宝钢战略驱动力和理想工作文化,参考标杆素质模型的层级描述，进一步完善素质模型,根据解

29、读结果来建立通用素质模型和分族群素质模型,检索Hay/McBer素质模型数据库，明确挑选哪些标杆来进行参照,参考标杆素质模型的分类，确定宝钢素质模型的分类,建立素质模型,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,67,4、宝钢股份素质模型的构成,岗位族群素质（12项）,通用素质（3项）,领导力素质（3项）,素质模型,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,68,通用素质组成,是指尊重公司的各项规章制度，并据此努力减少周围环境不确定因素，提高工作质量，防范风险，维护公司利益的行为特征。具体表现为掌握有关的工作信息，保持信息的明晰性，把关并复核

30、质量和安全标准，关注工作计划的最后期限，制定新的系统或通过完善规章制度去提高工作质量等。,是指作为团队或集体的一份子，表现出和大家一起工作的意愿的行动的行为特征。这与独来独往或互相竞争形成对照。这里团队的涵义很广泛，任何由某项具体任务或某种运行程序结合在一起工作的人群都可算做团队。,是指学习新事物，并把它应用到日常工作中以提高个人和组织绩效的行为特征。对业务和客户的各个方面都表现出来好奇心，并不断学习以取得经验，确保公司和个人都可以从中受益。,是指一切以工作绩效为着眼点，工作方式上讲究不断地超越和突破，工作结果则追求更快更好的行为特征。衡量的标准不仅仅是指在工作绩效方面取得了多大的成功，还包括

31、对工作成效究竟抱有多大的渴望、意愿以及采取了怎样的行动。,敬业认真,学习精神,成就导向,团队合作,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,69,岗位族群素质组成,战略族群沟通能力（CO）学习精神（CL）敬业认真（CLQ）创新精神（INN）人际影响（IMP）分析能力（TC）成就导向（ACH）,采购族群成就导向（ACH）搜集信息（INF）诚实正直（ING）敬业认真（CLQ）人际影响（IMP）掌控能力（HPA）服务精神（CSO）灵活应变（FLX）,营销族群服务精神（CSO）成就导向（ACH）灵活应变（FLX）人际影响（IMP）结交能力（RB）敬业认真（CLQ）搜集信息（I

32、NF）学习精神（CL）沟通能力（CO）,政工文化族群沟通能力（CO）成就导向（ACH）敬业认真（CLQ）人际影响（IMP）服务精神（CSO）结交能力（RB）,人力资源族群人际影响（IMP）成就导向（ACH）沟通能力（CO）服务精神（CSO）敬业认真（CLQ）掌控能力（HPA）,财务族群敬业认真（CLQ）分析能力（TC）诚实正直（ING）搜集信息（INF）沟通能力（CO）成就导向（ACH）服务精神（CSO）灵活应变（FLX）创新精神（INN）结交能力（RB）,研发族群成就导向（ACH）敬业认真（CLQ）搜集信息（INF）创新精神（INN）分析能力（TC）沟通能力（CO）诚实正直（ING）服务精神

33、（CSO）学习精神（CL）,专业管理族群成就导向（ACH）分析能力（TC）掌控能力（HPA）敬业认真（CLQ）人际影响（IMP）沟通能力（CO）搜集信息（INF）团队领导（TL）,专业技术族群成就导向（ACH）敬业认真（CLQ）分析能力（TC）创新精神（INN）搜集信息（INF）灵活应变（FLX）学习精神（CL）,操作维护族群成就导向（ACH）敬业认真（CLQ）分析能力（TC）创新精神（INN）搜集信息（INF）灵活应变（FLX）学习精神（CL）服务精神（CSO）沟通能力（CO）,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,70,领导力素质组成,关注自己所在部门/团队的

34、利益和声誉,善于与下属进行沟通，可以理解和体谅下属所面临的困难,具有“超前思维”，对自己的工作成果喜欢进行“预画像”,对下属要求严格，总是用高标准来要求它们的工作,激励团队,战略思维,掌控能力,领导力素质,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,71,通用素质和岗位族群素质分布,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,72,五、素质评价在绩效管理中的应用,1、素质与岗位的对应2、素质目标的设定与评价3、素质评价结果在绩效管理中的应用,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,73,岗位层级的层次划分岗位层级的素质要求,1、素质与岗位的对应,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,74,第一层级：本族群的高层管理者和高级专业技术业务人员（如直管干部和首席师）第二层级：本族群的中层管理者和中高级专业技术业务人员（如分厂层次管理干部和主任师）第三层级：本族群的中基层管理者和中级专业技术业务人员（如作业长和区域师、管理师等）第四层级：