世界著名二十位管理大师.ppt

1、二十位管理大师，德鲁克：管理艺术大师(1)，彼得德鲁克是世界上最权威的管理大师。 多尔克1909年出生于维也纳。 在德国大学毕业后，他成为了金融记者。 我去伦敦当了银行家。 我1937年去了美国的纽约大学。 退休后住在加利福尼亚州。 到目前为止他写了35本书，为报纸杂志写了多篇文章。 德鲁克爱好广泛。 1950年代到70年代，他写了一系列的管理书。 这可以说是他的经典作品。 从70年代末期开始，他还对技术和社会变革对管理和商业的影响感兴趣。 德拉克的作品放弃了管理和组织的正规理论，管理者主张不寻求管理过程，管理结果，强调结果，并不功能。 他说，管理者应该是组织运营的核心，而不是由上而下管理组织

2、的负责人。 杜拉克说，给企业带来活力，维持企业运营的是经理。 “企业只能按经理的意思决定、实行和运营。” 管理者有更重要的任务：开拓市场。 德鲁克强调管理者应该考虑的是顾客的需求和动机，不仅仅是价格和营销问题。 德鲁克强调管理者的责任，取得经济成绩，有效工作，管理对企业所处环境的社会影响。 第三部分特别重要。 德拉克说，提高企业的社会责任感是商业成功的必要代价的一部分。 德鲁克把管理视为艺术，不是一般说的科学。 他的这个看法加上简洁、精致的文章风格和看血的论法力，他总是最受欢迎的管理学作家。 明茨堡：伟大的叛道者(2)，亨利明茨堡喜欢谴责曾经在商界和管理界被称为圣典的概念，被称为“管理领域的伟

3、大的叛道者”。 明茨贝格出生于加拿大蒙特利尔，1968年获得麻省理工大学博土学位，在后进迈克尔大学执教。 “管理界的普遍看法”是在慎重分析了管理者能得到的所有信息的基础上决定的合理人物。 明茨堡发现，决定马上做出的是行动过程，通常是基于直觉和经验，而不是基于深思熟虑的分析。 据他的观察，日常管理工作中，一半的事务每次处理时间不到10分钟，只有10%需要超过1小时。 明茨贝格认为，管理不是寻求最好的解决方法，而是尽量寻找最好的方法。 公司有各自的文化和需求，所以管理企业，可能不存在一定的“正确”方式。 理论上，战略是高层管理者冷静地考虑后制定战略。 明茨贝格认为战略制定是暂时的，直观的，没有固定

4、的程序和计划。 “战略计划”的概念变成了矛盾的说法。 明茨堡认为管理者可以根据企业和环境的需要制定战略。 在这方面，战略的制定和实施是相互依赖的。 他把制定战略的艺术变成陶艺，把管理者变成陶艺，他们把东西删除的形式在他们的手里变化着。 科特勒：市场界的第一人(3)，科特勒1931年出生在芝加哥，在芝加哥大学和麻省理工大学学习，曾和米尔顿弗里德曼和保罗塞缪尔森一起工作。 1962年研究方向转变为市场营销学，被写的教科书市场营销管理、1962年首次出版，之后多次再版，成为全世界学生阅读的古典科目。 他被描述为美国销售业协会史上最有影响力的市场营销员。 菲利普科特勒认为营销不仅仅是销售，应该是消费者

5、和公司共同利益的社会行为。 科特勒表示，满足消费者的需要在任何管理优先级上都要居首位。科特勒对市场营销和管理的贡献大致分为三个方面：首先，他提高了市场营销的重要性，将其从次要行为转变为更“重要”的生产活动。 第二，他继续保持彼得德克开始的趋势，把重点从价格和分配转移到更大的领域，满足消费者的需要和产品和服务的利益。 第三，他把营销概念从单纯的销售扩大到更粗略的传播和交换过程。 他还表示，营销如何扩展到慈善机构、政党和许多其他非商业情况。 我相信科特勒的营销理念的核心是营销不仅关系到商业交易的问题，也关系到社会价值观。 营销是一种社会行为。 科特勒说，营销最精明的形式是确定目标市场的需求和兴趣，

6、是保护或提高消费者和社会福利的方法。 这个方法的结果之一是满足道德行为、利益动机和消费者的需要。 科特勒强调有必要理解消费者是如何做出购买决定的。 人们估计购买某个产品后是否达到了预期的价值。 一到达，人们就满意地再次购买这个产品。 科特勒认为，要让市场变得有效，公司不仅要用足够的资源提供营销功能，还必须把营销放在战略的核心。 整个公司必须重视消费者的需求，准备满足消费者的需求。 戈萨尔：个人拥护者(4)，苏门答腊戈萨尔是国际上最有名的管理学权威之一。 20世纪80年代后期，发展了“跨国公司”的概念，提出了新的国际商务战略和机构模式。 戈萨尔1948年出生在加尔各答，在印度的石油公司工作后，上

7、了麻省理工大学和哈佛大学。 1988年以后，他在欧洲工作，首先在法国的欧洲工商管理学院，1994年去了伦敦商学院。 他被认为是对欧洲管理思想体系影响最大的人物之一。 1989年出版的跨越边界的管理提出，老跨国公司和跨国公司必须以世界效率和当地应对能力的声音进行改革。 面向全球化和本地化的选择，企业只能接受两种战略。 戈萨尔表示，与集权化和等级严格的结构不同，跨国公司实施网络运营，“世界上越来越专业化的基地”完美结合、协调运营。 他们的理论体系的核心是经理能跨境工作，整合各地团队和资源，实现战略目标。 直到90年代中期，戈萨尔和巴雷特还出版了个人化公司本书。 他们不是让员工服从严格的规章制度，而

8、是调整组织本身使其适应员工的才能和能力。 这完全可以说是“个人化公司”。 这样，这些公司“释放被企业束缚的人质”就可以让个人拥有创新和给公司带来价值的空间。 戈萨尔说，目标比战略和体制更重要。 让组织的所有成员有共同的目标是组织变革的关键。 野中郁次郎：日本的管理思想家(5岁)，野中1935年出生于东京，取得政治经济学学位，在日本的富土电机制造商工作了10年后，进入学界。 他在伯克利加利福尼亚大学讲了五年课后回国了。 1981年以后，他在剑桥大学工作，同时兼任伯克利加利福尼亚大学的客座教授。 90年代中期，野中郁次郎已经是日本管理学上最重要的思想家之一，他的知识创新公司本书给他赢得了国际名声。

9、 “全球”是在野党着作中经常出现的词语。 与其说他全面地着眼，认为整体大于部分之和的结构关系，不如说是一系列的因果关系。 他认为企业的形状取决于商业战略的需要。其次，影响战略的是创造创新和可持续优势的能力，影响创新的是创造知识运用的能力，创造知识运用的能力直接受企业组织形式的影响。 野外认为知识是重要的要素。 他的见解现在成为知识管理学思想的核心。 以索尼、松下、本田、佳能、日本电气、富士照片复印机等日本企业为例的研究表明，企业必须不断创新，知识才是创新之源。 他说，知识是企业里所有人的责任。 他认为更新知识和推进改革是管理者的中心任务。 野中强烈反对汤姆彼得的意见：企业中层管理是多馀的负担，

10、应该取消，以提高企业的创造性和灵活性。 野中先生认为中间层管理不仅在知识革新方面，在新知识的普及和企业的团结方面也发挥着重要的作用。 显性知识和隐性知识有很大差异：前者通常是有形的，容易掌握的后者是事物固有的，很难用语言表达和交流。 野中认为后者更重要，在西方挑战了认为通过教育和训练传达知识是最好的意见。 他说最有价值的知识不是从别人那里得到的，而是我们自己创造的。 坎特：大公司的“舞蹈老师”(6)，坎特先生1943年出生于俄亥俄州。 她在布林莫尔大学和密西根大学学习社会学，并在耶鲁大学、布兰德斯大学和哈佛大学教书。 从1986年开始在哈佛逗留，担任哈佛商业评论的编辑。 她是“国际妇女论坛”创

11、立委员会的成员之一，也是获得国际地位的女性管理达人之一。她的主要着作变革大师和巨人学舞是畅销书。 在商业领域也产生了很大的积极影响。 20世纪90年代，很多大企业根据她的观点进行了改革，变得更灵活了。 国际商用机器公司(IBM )等公司的经理认为坎特使他们变革了。 她认为创新是成功的关键，根本问题是很多企业不习惯管理创新。 公司面临的课题是让个人做实验、创造、开发、检查。 也就是革新的力量”。 康德表示，创新受到限制、拖延，交流很重要。 企业必须把信息和知识的自由流动放在第一位。 如果沟通渠道不顺利，我觉得员工和高层决策人隔离了。 这种隔离感让他们有如下反应：或者努力晋升，自己就能知道信息，可

12、能影响决策过程，进入上层或陷入坎特所说的积极性和生产能力开始下降的“停滞状态”。 解决这个问题的方法是打破体制壁垒，通过官方和非正式渠道创造鼓励和刺激知识流动的企业文化。 坎特强调了员工参加和团队合作等观念。 这些做法可以更密切构成该公司的分散部分与个人之间的联系。 需要协调和合作。 在现代企业的复杂环境中，“自己做”的企业家已经没有空间了。 因为几乎没有个人能进行非常复杂的管理。 相反，她说，“我们进入了只有通过合作才能成功的“后企业家”时代”。 反思中的合作者(7)，伽利略和C.K .布拉格被公认为1990年代最受关注的商业学术论文的执笔者，他们曾为哈佛商业评论写过很多划时代的论文，共同出

13、版了畅销书为未来竞争。 合作结束后，两人发表了各自的重要着作。 财富杂志称哈梅尔是“今天商业领域的最高战略专家”，布拉格被视为世界商业领域的顶尖理论家。 哈梅尔布拉格、布拉格1941年出生于印度哥哥印度礼拜陀，在印度管理学院学习，1975年获得哈佛大学博士学位。 1978年以来，我一直在密歇根大学教战略和国际商务。布拉格主张跨国公司的势力可以渗透到世界各地，但不能完全适应当地文化。 悍马1954年出生于美国密歇根，上了密歇根大学成为伦敦商学院的教师。 1990年取得博士学位。 在密西根大学上学期间，他第一次遇到了布拉格。 两人的合作产生了战略意图和核心竞争力等概念，在学术界引起了很大的反响。

14、目前，这些概念已成为主流商业思想的一部分。 他们认为在为未来竞争中反对企业竞争的主要目标是从对方那里获得市场份额，这种思想有误会。 在他们看来，企业主要要着力于自己的优势和顾客的需要。 使市场定位符合顾客的需要，是企业在竞争中获胜的关键。 他们创造的核心竞争力的概念是这个公司在顾客眼里有多大价值。 任何定义都必须从顾客的角度出发，如果公司的某个特性不是顾客所希望的，就不能说是核心竞争力。 核心竞争力概念为我们提供了战略原则：如果公司经理充分意识到企业核心竞争力，他们就可以在此基础上制定满足顾客需求、实现公司目标的竞争战略。 哈默和布拉格的第二个重要概念是战略意图。 他们认为，在公司高级管理者渗

15、透到整个企业之前，必须宣传他们的战略观点。 哈默和布拉格强调了“战略弹性”的重要性。 理想的是公司战略向人们挑战，让他们充分发挥自己的能力。 朱兰：质量管理论的权威(8)，约瑟夫朱兰和爱德华德明、菲利普克洛比等被称为质量管理运动的先驱。 戴明和克洛维斯在哲学上详细叙述了质量问题，公司主张应该把质量作为概念来接受，朱兰一直致力于质量体系的规划和实施。 1904年出生于罗马尼亚，在明尼苏达乡下长大，上明尼苏达大学学习电气工程学，成为国际象棋冠军。 毕业后，朱兰就职于西方电气公司，在那里发展了自己最重要的质量理念。 朱兰曾经获得过很多奖励和荣誉。 包括日本政府授予外国人的最高奖神圣宝勋章。 朱兰再说

16、一遍，即使他和戴明没有贡献，日本的质量革命也一样会发生，但两人对日本企业的质量管理的影响是毫无疑问的。 1979年，这个罗马尼亚人成立了专业的质量管理朱兰研究所，本人担任第一任所长直到1987年退休。 朱兰提出了两个原则：第一，经理必须认识到“不是工人，而是他们自己应该承担公司表现的大部分责任”，第二，他们必须理解质量成为第一任务后所带来的经济效果。 朱兰主张，如果顾客觉得产品质量不好，就意味着公司失败了。 因此，关于质量的评价，管理层必须同时重视公司内部和公司外部的意见。 他第一次把质量纳入管理范畴。 他说要提高质量需要全公司的体系方法，这是构筑质量体系的第一步，公司需要分析顾客的心情，判断

17、企业组织内是否已经确立了“质量文化”。 朱兰建议成立“质量委员会”。 这由各部门的高级经理组成，他们可以负责质量体系在公司整体的协调。 实施质量分为三个阶段：首先在计划阶段，确定质量目标，分配资源，然后在控制阶段，对工作情况和目标进行比较评价，在找到两者之间的差异的最后，按每个间隙找到填补间隙的质量改善方法并实施。 但是，他认为大部分的质量问题都是因为管理不善，只要坚持基本原则，就能成功地每次改善质量。威尼斯：指导艺术的领导者(9)，沃伦威尼斯以指导艺术的着作而闻名，但他写的题材不仅如此。 也涉及到集团、改革管理和行政系统等问题。 他是一位多产作家，40年来，写了26本特辑，1500多篇文章进行编辑。 威尼斯1925年出生在纽约。 第二次世界大战期间担任美军军官，因勇敢的作战而获得勋章。 战争结束后，他在安提阿大学和麻省理工大学学习经济学、心理学和商业，然后在一些美国大学执教，从事数年大学的行政管理，现在在南加州大学工作。 威尼斯最初研究学术书的是小组及其活力。 他认为小组只能在任何人都乐意相互信赖的开放的气氛中有效地发挥作用。 他主张保守阶层的组织容易抑制信赖，容易助长内部竞争和意见的差异。